Establecimiento de objetivos de marketing

Para ser efectivo, un sistema de marketing estratégico debe estar orientado a objetivos. El establecimiento de objetivos de marketing es, por lo tanto, un paso clave en el proceso de marketing estratégico. En cuanto a su posición dentro del proceso de planificación general, se puede ver que el establecimiento de objetivos se sigue desde la etapa inicial del análisis y, en particular, la auditoría de marketing. Al establecer los objetivos de marketing, el planificador está tratando de proporcionar a la organización un sentido de dirección.

Además, los objetivos proporcionan una base para la motivación, así como un punto de referencia para medir el desempeño y la efectividad. El establecimiento de objetivos está, por lo tanto, en el centro del proceso de planificación de marketing estratégico y es el preludio del desarrollo de estrategias de marketing y planes de marketing detallados.

Este proceso de pasar de lo general a lo específico debería llevar a un conjunto de objetivos de marketing que puedan alcanzarse dentro de cualquier restricción presupuestaria que pueda existir, y ser compatible con las condiciones ambientales de marketing, así como las fortalezas y debilidades de la organización. De esto se deduce que el proceso de establecimiento de objetivos de marketing debe formar lo que a menudo se denomina una jerarquía internamente coherente y que se refuerza mutuamente.

Objetivos, estrategias y planes:

La relación entre los objetivos de marketing, las estrategias de marketing y los planes de marketing ha sido explicada por Davidson, quien analiza los esfuerzos de recuperación de BMW en Alemania en la década de 1960. Comentó: en 1960, BMW estaba al borde de la quiebra. Estaba produciendo motocicletas para un mercado en disminución, y obtenía un rendimiento pobre en sus coches de burbujas y salones de seis cilindros.

Una oferta pública de adquisición de Daimaler-Benz, los fabricantes de Mercedes, se evitó por poco, y el grupo fue rescatado por un grupo de inversión bávaro. Paul G. Hanemann, el mayor distribuidor mayorista de Opel, fue nombrado director ejecutivo. Su primer objetivo era, obviamente, lograr que BMW volviera a estar a la altura, donde era lo suficientemente rentable para sobrevivir a largo plazo.

Una vez allí, se trasladaría a un objetivo más ambicioso: desafiar a Mercedes por el liderazgo del mercado para autos ejecutivos de alta calidad. Estaba convencido de que había un mercado inexplorado para un automóvil deportivo, que Mercedes no estaba aprovechando. Como señaló Paul G. Hanemann, 'Si fueras un conductor deportivo y alemán, no había un auto para ti.

El Mercedes es grande, negro y pesado. Es para aparcar, no para conducir. En consecuencia, desarrolló una estrategia para la producción de una gama de automóviles de alta calidad con un mejor rendimiento y una imagen más deportiva que cualquier otro salón. Esta estrategia se ha mantenido prácticamente sin cambios desde entonces. Pero los planes para ejecutarlo han evolucionado y se han refinado.

Estableciendo la misión corporativa:

En la práctica, justo después del análisis ambiental y de negocios, el desarrollo de una declaración de misión es el siguiente paso para la planificación de marketing corporativo y estratégico, ya que representa una visión de lo que la organización es o debería intentar convertirse.

La declaración de la misión debe ser capaz de realizar una función integradora poderosa, ya que es en muchos aspectos una declaración de valores corporativos fundamentales y es el marco dentro del cual las unidades de negocios individuales preparan sus planes de negocios, algo que ha llevado a que se refiera a la misión corporativa. como una 'mano invisible' que guía a los empleados dispersos geográficamente para que trabajen de manera independiente y, sin embargo, colectivamente hacia el objetivo de la organización.

Ouchi ha expresado un sentimiento similar al sugerir que la generalidad deliberada de la declaración de la misión cumple una función integradora de varias partes interesadas durante un largo período de tiempo. Al desarrollar la declaración de la misión de una empresa, se deben tener en cuenta los factores críticos de éxito: estos incluyen las preferencias, valores y expectativas de los gerentes, partes interesadas, reguladores y; Factores ambientales y económicos, y en particular las principales oportunidades y amenazas que existen y que probablemente surjan en el futuro como las que estamos presenciando en 2009 (falta de demanda debido a la crisis de liquidez y la recesión).

Competencia distintiva:

Si bien las oportunidades pueden existir en un mercado en particular, no necesariamente tendría sentido para una organización ingresar al mercado si no estuviera aprovechando al máximo sus áreas de competencia distintiva. Una declaración de misión efectiva debería, por ejemplo, enfocarse en valores distintivos en lugar de en cualquier oportunidad que pueda existir.

Una declaración que incluye comentarios sobre la producción de productos de la más alta calidad, ofrecer el mejor servicio, lograr la red de distribución más amplia y vender al precio más bajo es poco realista y demasiado ambiciosa.

Más importante aún, no proporciona el tipo de directrices necesarias cuando son necesarias las compensaciones. Igualmente, la declaración de la misión debe definir a qué podemos referirnos como el dominio competitivo dentro del cual operará la organización.

Este dominio competitivo se puede clasificar por una serie de declaraciones sobre el alcance:

1. Ámbito de la industria:

Esta es la gama de industrias que son de interés para la organización. Algunas organizaciones, por ejemplo, operarán en un solo sector industrial (por ejemplo, IOCL), mientras que otras estarán dispuestas a operar en una serie (Reliance Industries o grupo Essar).

2. Ámbito geográfico:

La amplitud geográfica de las operaciones en términos de regiones, países o agrupaciones de países es nuevamente parte de la declaración de la misión, y varía desde una sola ciudad hasta multinacionales como PepsiCo, que operan en prácticamente todos los países del mundo.

3. Alcance del segmento de mercado:

Esto cubre el tipo de mercado o cliente que la empresa está dispuesta a atender. Por mucho tiempo, por ejemplo, Johnson & Johnson dirigió su gama de productos solo al mercado de bebés. En gran parte debido a los cambios demográficos, la compañía redefinió sus segmentos de mercado y, con un éxito considerable, se mudó al mercado de adultos jóvenes y ahora también se está enfocando en las madres.

4. Alcance vertical:

Esto se refiere al grado de integración dentro de la empresa. Así, Ford, como parte de sus operaciones de fabricación de automóviles, también posee plantaciones de caucho, plantas de fabricación de vidrio y varias fundiciones de acero. Otros, por el contrario, compran en todo y simplemente actúan como intermediarios.

Influencias sobre objetivos y estrategia:

Una vez desarrollada la declaración de la misión, el estratega de mercadotecnia está entonces en posición de cambiar a los objetivos y la estrategia. Durante mucho tiempo se ha reconocido que cualquier organización representa una mezcla compleja de influencias culturales y políticas, todas las cuales se relacionan de alguna manera con los objetivos que se persiguen.

Según Johnson y Scholes, hay una serie de factores culturales en el entorno de una organización que influirán en la situación interna. En particular, deben entenderse los valores de la sociedad en general y la influencia de los grupos organizados.

La naturaleza del negocio, como la situación del mercado y los tipos de productos y tecnologías, son influencias importantes no solo en un sentido directo sino también en la forma en que afectan las expectativas de los individuos y los grupos. La más generalizada de todas estas influencias generales es la propia cultura organizacional.

A un nivel más específico, los individuos normalmente compartirán expectativas con uno o más grupos de personas dentro de la organización. Estas expectativas compartidas pueden estar relacionadas con realizar las tareas de la empresa y reflejar la estructura formal de la organización, por ejemplo, las expectativas del departamento.

Sin embargo, las colaciones también surgen como resultado de eventos específicos y pueden trascender la estructura formal. Los grupos internos y los individuos también se ven influenciados por sus contactos con partes interesadas externas, grupos que tienen interés en el funcionamiento de la empresa, como clientes, accionistas, proveedores o sindicatos.

Por ejemplo, los clientes pueden presionar al personal de ventas para que represente sus intereses dentro de la empresa. Los individuos o grupos, ya sean internos o externos, no pueden influir en las estrategias de una organización a menos que tengan un mecanismo de influencia. Este mecanismo se llama poder, que se puede derivar de varias maneras.

Los objetivos de la organización deben considerarse como una parte importante de la ecuación de marketing estratégico, y estar abiertos a enmiendas y cambios a medida que se desarrollen las estrategias de marketing. Los objetivos de marketing tienden a surgir como los deseos de la coalición más dominante, generalmente la administración de la organización, aunque existen expectativas notables.

Sin embargo, al perseguir estos objetivos, el grupo dominante está muy influenciado por su lectura de la situación política, es decir, su percepción de la lucha por el poder. Por ejemplo, es probable que deje de lado algunas de sus expectativas para mejorar las posibilidades de lograr otras.

Objetivos primarios y secundarios:

Peter Drucker también discutió este tema de la multiplicidad de objetivos, que aisló ocho áreas en las que se podrían desarrollar y mantener los objetivos organizacionales:

yo. Posición en el mercado

ii. Innovación

iii. Productividad

iv. Recursos financieros y físicos.

v. Desempeño y desarrollo de los gerentes.

vi. Actuación y actitud de los trabajadores.

vii Rentabilidad

viii. Responsabilidad publica

Las diferencias entre los objetivos comerciales japoneses y occidentales:

Existen grandes diferencias entre los objetivos de las empresas japonesas y sus homólogos europeos y norteamericanos. Kotler, por ejemplo, ha declarado que las empresas estadounidenses operan en gran medida con un modelo de maximización de ganancias a corto plazo, en gran parte porque su desempeño actual es juzgado por accionistas que podrían perder confianza, vender sus acciones y hacer que el costo de capital de la empresa aumente. Las empresas japonesas operan principalmente en un modelo de maximización de la cuota de mercado.

Deben proporcionar empleo a más de 100 millones de personas en un país con pocos recursos. Las empresas japonesas tienen menores requisitos de ganancias porque la mayor parte del capital proviene de bancos que buscan pagos de intereses regulares en lugar de altos rendimientos con riesgos algo más altos. Como resultado, las empresas japonesas pueden cobrar precios más bajos y mostrar más paciencia para construir y penetrar mercados.

Por lo tanto, los competidores que están satisfechos con menores ganancias tienen una ventaja sobre sus oponentes. Una línea similar de argumento ha sido perseguida por Doyle, et al. quien, en una investigación comparativa de las estrategias de marketing japonesas en el mercado británico, destacó una variedad de diferencias entre las empresas japonesas y británicas.

Destacados entre estos fueron:

yo. La participación de mercado frente a la rentabilidad a corto plazo: la comercialización de las empresas occidentales, sugieren, está orientada a la rentabilidad, la de los japoneses a la participación en el mercado;

ii. Un énfasis en la adaptación rápida al mercado en lugar de la innovación; y

iii. Tácticas de marketing más agresivas por parte de los japoneses; y

iv. Una mayor orientación de las empresas japonesas hacia las oportunidades medioambientales.

La idea de McKay de los tres objetivos principales de mercadotecnia ha sido llevada varios pasos más allá por Guiltinan y Paul, quienes sostienen que hay seis objetivos a los que se debe dar consideración explícita:

yo. Crecimiento de la cuota de mercado

ii. Mantenimiento de cuota de mercado

iii. Maximización del flujo de caja

iv. Sosteniendo la rentabilidad

v. Cosecha y

vi. Estableciendo una posición inicial en el mercado.

En muchos sentidos, se puede ver que el pensamiento que sustenta ambos enfoques se une en las ideas de Ansoff de una matriz de producto / mercado. Esto se ilustra en la Tabla 2.14.

Esta matriz, que se centra en el producto (lo que se vende) y a quién se lo vende (el mercado), destaca cuatro alternativas distintas abiertas a un estratega:

yo. Venta de productos existentes a mercados existentes.

ii. Extender los productos existentes a nuevos mercados.

iii. Desarrollando nuevos productos para mercados existentes y

iv. Desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.

Aunque en la práctica existen grados relativos de novedad tanto en términos de productos como de mercados y, por lo tanto, el número de estrategias abiertas a la organización es infinito, la matriz de Ansoff es útil porque proporciona un marco conveniente y simple dentro del cual los objetivos y estrategias de marketing pueden Se desarrolla fácilmente sin mucha dificultad.

Matriz de Ansoff revisada:

En el contexto de la matriz de productos / mercado de Ansoff, un comercializador estratégico debe decidir sobre :

yo. Productos existentes en mercados existentes.

ii. Nuevos productos en mercados existentes.

iii. Productos existentes en nuevos mercados y

iv. Nuevos productos en nuevos mercados.

La naturaleza general y la dirección de estas decisiones está influenciada tanto por el ciclo de vida del producto como por la forma actual de la cartera de productos de la compañía. Esto a su vez conduce a una serie de opciones para cada condición de producto / mercado, opciones que pueden expresarse en términos de cinco tipos de estrategia.

1. Mantenimiento de la posición competitiva actual (por ejemplo, redes SBI)

2. Mejora de la posición competitiva actual (por ejemplo, Airtel y BSNL)

3. La recolección implica reducir o renunciar a la posición competitiva actual para capitalizar las ganancias a corto plazo y mejorar el flujo de efectivo (por ejemplo, el ITC decidió iniciar 16 SBU para encontrar una forma alternativa de hacer negocios fuera del tabaco a pesar de su liderazgo y dominio) . Se estima que el mercado del tabaco está disminuyendo anualmente en un 10 por ciento y el ITC tiene una participación de mercado superior al 75 por ciento allí.)

4. La existencia suele ocurrir cuando una empresa está sufriendo una posición competitiva débil o reconoce que el costo de permanecer en el mercado y / o mejorar la posición es demasiado alto. Como ejemplo, Sahara vendió su negocio de aerolínea con pérdidas a Jet Airways.

La decisión de retirarse de este mercado se tomó después de que Sahara experimentara pérdidas durante cinco años, a pesar de haber realizado grandes intentos para mejorar el negocio, incluidas reducciones de costos vigorosas e inversión en nuevas tecnologías y aeronaves.

5. Ingreso a un nuevo sector (por ejemplo, Reliance entrando al negocio minorista a través de las cadenas de supermercados Reliance Fresh).