¿Cómo formular estrategias de nivel corporativo para su negocio? - ¡Contestado!

Las estrategias a nivel corporativo generalmente pertenecen a grandes corporaciones con empresas múltiples en cuanto a cómo administran y asignan recursos entre estos negocios. Dicha estrategia ayuda a la administración a equilibrar los recursos con las oportunidades de mercado en cada área de negocios. Los altos directivos son responsables de formular la estrategia a nivel corporativo, y generalmente miran hacia adelante durante cinco años o más.

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A nivel corporativo, los altos directivos tienen dos tipos de decisiones que tomar al formular una estrategia. Primero, deben desarrollar un plan maestro también conocido como "gran estrategia" que sea consistente con la dirección general de la organización. Segundo, deben desarrollar una "estrategia de cartera" que determinará los tipos de actividades de la organización y la asignación de recursos para estas actividades.

Gran estrategia:

Una "gran estrategia" es una estrategia general integral que proporciona la base para la dirección estratégica que logrará los objetivos a largo plazo de la organización. Las grandes estrategias incluyen tres tipos de estrategias, a saber, el crecimiento, la estabilidad y la reducción de personal.

Mientras se encuentra en la estrategia de estabilidad, la gerencia mantiene el status quo si la compañía está bien y no quiere tomar riesgos asociados con un crecimiento más agresivo, tanto la estrategia de crecimiento como la estrategia de reducción tienen varias formas diferentes de lograr los resultados.

Estrategias de crecimiento:

Crecimiento significa expansión de las operaciones de la compañía y adición de nuevas áreas de operación. Esto significaría más ventas, más ingresos, más empleados y más cuota de mercado.

Esta expansión se puede lograr introduciendo el producto existente en nuevos mercados o diferenciando el producto o servicio y aumentando la base de consumidores en el mercado existente o se pueden desarrollar nuevos productos para diversificar la línea de productos de una empresa.

Las estrategias de crecimiento pueden ser muy arriesgadas e involucrar pronósticos y análisis de muchos factores que afectan la expansión, como la disponibilidad de recursos y mercados. El crecimiento no solo es necesario, sino que también es deseable, ya que el crecimiento es una indicación de una gestión eficaz y, como resultado, atrae a las personas de calidad. Sin embargo, el crecimiento debe planificarse y controlarse adecuadamente, de lo contrario, las organizaciones pueden fallar. Esto es evidente por el fracaso de Laker Airways y WT Grant Company. Ambas compañías intentaron expandirse sin construir la infraestructura y los recursos necesarios para manejar dicha expansión.

Entre las posibles estrategias de crecimiento están la concentración, la integración vertical u horizontal y la diversificación.

yo. Concentración:

Esta estrategia se enfoca en efectuar el crecimiento de un solo producto o unos pocos productos o servicios estrechamente relacionados. También conocida como "estrategia de penetración de mercado", dirige sus esfuerzos para obtener una mayor participación del mercado actual al expandirse a nuevos mercados con el mismo producto o al desarrollar nuevos productos estrechamente relacionados.

Las cadenas de restaurantes McDonald han seguido la estrategia de concentración al centrarse en pocos productos y expandirse a nuevos mercados. Del mismo modo, Michelin Tires, una empresa con sede en Francia, sigue una estrategia de alta concentración, de modo que el 90 por ciento de sus ventas anuales se basan en neumáticos.

ii. Integración vertical:

La integración vertical significa que una empresa está produciendo sus propios insumos (integración hacia atrás), o entregando sus propios resultados (integración hacia adelante). Una empresa puede adquirir otra empresa que suministra sus recursos o puede establecer su propia planta para producir insumos.

Este paso eliminaría las ganancias intermedias y aseguraría las fuentes de materiales. Por ejemplo, General Motors (GM) puede comprar sus neumáticos de Firestone, de modo que si GM comprara y adquiriera Firestone o si produjera sus propios neumáticos, adoptaría una estrategia de integración hacia atrás.

De manera similar, si General Motors abrió sus propios canales de distribución en lugar de ir a través de los concesionarios de automóviles, seguirá la integración hacia adelante. Liz Claiborne Inc., una productora de ropa, se involucró en la integración hacia adelante al abrir sus propias tiendas minoristas y venderlas directamente a los consumidores en lugar de venderlas a través de tiendas departamentales.

iii. Integracion horizontal:

Cuando los gerentes amplían sus organizaciones al adquirir uno o más competidores, están aplicando la integración horizontal. Elimina la amenaza de los competidores y también amplía el alcance de la línea de productos actual al adquirir clientes de la competencia.

Por ejemplo, cuando Giddings y Lewis, un fabricante de máquinas herramienta con sede en Wisconsin, adquirieron a su rival Cross & Trecker, la combinación dio como resultado una presencia mundial mucho más fuerte y una mayor participación de mercado.

iv. Diversificación:

Esta estrategia implica afectar el crecimiento a través del desarrollo de nuevas áreas que son diferentes de las empresas actuales. Una razón para diversificarse es reducir el riesgo que puede asociarse con una sola operación de la industria debido a cambios en las condiciones ambientales.

Por ejemplo, Textron Inc. se dedica al negocio aeroespacial y también a productos comerciales como autopartes y servicios financieros. El negocio aeroespacial ha caído debido a los recortes en el gasto de defensa, pero estas pérdidas están siendo amortiguadas por otras empresas.

Los bancos se están diversificando en corretajes de acciones. Avon Products, una compañía de cosméticos, se ha diversificado en negocios de joyería. Philip Morris, una compañía que produce productos de tabaco, adquirió Miller Brewing Company y también una compañía de refrescos Seven-Up.

Estrategia de estabilidad:

La estrategia de estabilidad implica "dejar el pozo en paz". Si el entorno es estable y la organización está bien, entonces puede creer que es mejor no hacer cambios. Una organización aplicaría una estrategia de estabilidad si está satisfecha con la misma línea de productos, atiende a los mismos grupos de consumidores y mantiene la misma participación de mercado y la administración no quiere correr ningún riesgo que pueda estar asociado con la expansión. Es posible que la administración no esté motivada y sea aventurera para probar nuevas estrategias para cambiar el status quo.

Por ejemplo, la compañía WD-40 con un solo producto, lubricante a base de petróleo, ha existido desde la década de 1950. La administración de la compañía tiene poco o ningún interés en cambiar el status quo y parece feliz de mantener lo bueno como de costumbre.

La estrategia de estabilidad es más probable que la persigan empresas pequeñas y privadas que han establecido bases de clientes sólidas y satisfactorias y que están cumpliendo con sus expectativas.

Estrategias de reducción de personal:

La reducción principalmente significa la reducción de productos, servicios o personal. Esta estrategia es generalmente útil frente a la dura competencia, la escasez de recursos y la economía en declive. Bajo ciertas situaciones, la estrategia de reducción de personal se vuelve altamente necesaria para la supervivencia misma de la compañía, aunque puede reflejar pobremente la administración de dicha compañía.

Las estrategias de reducción incluyen la cosecha, el cambio, la desinversión, la quiebra y la liquidación.

Cosecha:

Esta estrategia implica minimizar las inversiones y, al mismo tiempo, intentar maximizar el flujo de efectivo a corto plazo y las ganancias con la intención de liquidar eventualmente a la compañía. Una estrategia de cosecha se usa a menudo cuando el crecimiento futuro en el mercado es dudoso.

Si esta estrategia se hace evidente, la moral de los empleados, así como la confianza de los clientes y proveedores en la empresa, disminuye, lo que dificulta que la empresa logre sus objetivos a corto plazo.

Giro de vuelta:

Esta estrategia está diseñada para cambiar de una dirección negativa a una positiva. Esto se puede lograr mediante la reestructuración de las operaciones de la organización con el fin de restablecer los niveles adecuados de rentabilidad.

Se puede lograr un cambio exitoso dando alta prioridad al área de negocios central y despojando de actividades diversificadas. Algunas de las características comunes en situaciones de cambio son:

a. Cambios en el liderazgo

segundo. Redefiniendo el enfoque estratégico de la empresa.

do. Desinvertir o cerrar activos no deseados.

re. Tomando medidas para mejorar la rentabilidad de las operaciones restantes.

mi. Haciendo adquisiciones para reconstruir operaciones centrales.

Despojo:

Es un proceso de venta de divisiones o subsidiarias para reestructurar una empresa en torno a una cartera de negocios más pequeña pero más sólida. Esta estrategia es especialmente útil cuando estas divisiones funcionan mal.

La venta de una división o una unidad es una estrategia que se usa con frecuencia cuando la unidad se vende a una empresa que se encuentra en la misma línea de negocios que la unidad. El comprador puede estar dispuesto a pagar un precio más alto en tal caso para aumentar el tamaño de su propio negocio. El dinero así realizado puede ser utilizado para reestructurar el negocio en declive en rentabilidad.

Bancarrota:

También conocida como parte del capítulo 11 en Estados Unidos, la bancarrota es una forma de protección judicial de los acreedores cuando una organización ha estado en declive durante un largo período de tiempo y no puede cumplir con sus obligaciones y necesita el tiempo y la oportunidad de reorganizarse para un cambio radical. .

El período de tiempo para la reorganización es determinado por el tribunal y durante ese período la organización está protegida de sus acreedores y otras obligaciones contractuales mientras intenta recuperar la estabilidad financiera.

Por ejemplo, cuando Continental Airlines presentó una solicitud de protección por bancarrota, renegoció el acuerdo de arrendamiento de la aerolínea, recibió una inyección de efectivo de $ 20 millones de un banco importante y redujo los costos para mantener el negocio y recuperar clientes para hacer que la aerolínea sea más estable financieramente.

Liquidación:

Liquidación simplemente significa el fin o la terminación del negocio. La compañía se mueve para salir del negocio, ya sea mediante la liquidación de sus activos o mediante la venta de todo el negocio, terminando así su existencia en la forma actual.

La liquidación puede ser voluntaria o puede ser forzada a una organización por el tribunal cuando sus pasivos superan sus activos para que una reorganización no devuelva a la compañía a la estabilidad financiera. Por ejemplo, Eastern Airlines, una de las principales compañías aéreas estadounidenses, establecida en 1928, se vio obligada a liquidar en 1991 cuando todos los demás recursos para revertir las enormes pérdidas de la aerolínea fracasaron.