Costos basados en actividades: significado y componentes
Significado del Costo Basado en Actividades (ABC):
El Costo Basado en Actividades (ABC) es un sistema de costos que se centra en las actividades realizadas para producir productos. ABC es el costo en el que los costos se relacionan primero con las actividades y luego con los productos. Este sistema de costos asume que las actividades son responsables de incurrir en costos y los productos crean las demandas de actividades. Los costos se cargan a los productos según el uso individual de cada producto de cada actividad.
En el sistema tradicional de cálculo de costos de productos, los costos se deben, primero, no a las actividades, sino a una unidad organizativa, como departamento o planta, y luego a productos. ABC, en comparación con el sistema de costos tradicional, se basa en una diferencia fundamental. Bajo ABC, los costos de actividad y de producto / servicio se determinan según el principio principal de que las actividades consumen recursos (costos). Los productos y servicios (objetos de costo), a su vez, consumen las actividades. Este principio es fundamentalmente diferente de los sistemas de costos tradicionales cuya premisa es que los productos / servicios consumen recursos directamente y los costos de actividad no se calculan en absoluto.
Etapas y Flujo de Costos en ABC:
Hay dos etapas principales en ABC: primero, rastrear los costos de las actividades; En segundo lugar, el seguimiento de las actividades a los productos.
Los diferentes pasos en las dos etapas de ABC se explican a continuación:
Paso 1:
Identificar las principales actividades en la organización.
Ejemplos incluyen:
Manejo de materiales, compras, recibos, despachos, maquinados, ensamblajes, etc.
Paso 2:
Identificar los factores que determinan los costos de una actividad. Estos son conocidos como controladores de costos. Los ejemplos incluyen: número de pedidos de compra, número de pedidos entregados, número de configuraciones y así sucesivamente.
Paso 3:
Recoger los costes de cada actividad. Estos se conocen como grupos de costos y son directamente equivalentes a los centros de costos convencionales.
Etapa 4:
Cargar los gastos generales de soporte a los productos en función de su uso de la actividad, expresados en términos de los controladores de costo elegidos. Por ejemplo, si los costos totales de compra fueran de Rs 2, 00, 000 y hubiera 1, 000 órdenes de compra (el factor de costo elegido), los productos se cobrarían Rs 200 por orden de compra. Por lo tanto, a un lote que genere 3 órdenes de compra se les cobrarán 3 x Rs 200 = Rs 600 por los gastos generales de compra.
ABC sigue un procedimiento de asignación de costos de dos etapas y asigna costos de recursos tales como costos generales de fábrica a centros de costos de actividad o conjuntos de costos y luego a objetos de costos para determinar la cantidad de costos de recursos para cada uno de los objetos de costos. Es decir, los recursos (costos) se asignan a las actividades. El costo de la actividad se asigna a los objetos de costo.
El flujo de asignación de costos en ABC se muestra en el Anexo 4.1 a continuación:
Cinco componentes básicos de ABC:
Como se muestra en la Figura 4.1 anterior, hay cinco componentes básicos para la asignación de costos basada en actividades:
1. Recursos
2. Controladores de recursos
3. Actividades
4. Conductores de costos de actividad, y
5. Objetos de coste
1. Recursos:
Los recursos son en lo que las organizaciones gastan su dinero: las categorías de costos que se registran. El recurso se define como un elemento económico o monetario que se aplica o utiliza en el desempeño de las actividades. Los salarios y materiales, por ejemplo, son recursos utilizados en el desempeño de las actividades. Ejemplos adicionales de recursos incluyen reparación, inspección, alquiler, depreciación, servicios públicos, seguros y suministros. La mayoría de los sistemas ABC actualmente excluyen costos como los impuestos sobre la renta y los gastos por intereses que no se utilizan en el desempeño de las actividades.
2. Controladores de recursos:
Los controladores de recursos son la base para rastrear los recursos a las actividades. El controlador de recursos se define como una medida de la cantidad de recursos consumidos por una actividad. Un ejemplo de un controlador de recursos es el porcentaje del total de pies cuadrados de espacio ocupado por una actividad. Este factor se utiliza para rastrear una parte del costo de operación de las instalaciones para la actividad.
Los ejemplos de conductores de recursos comunes para sueldos / salarios, alquileres, equipos, depreciación y servicios públicos incluyen los siguientes:
3. Actividades:
Una actividad es una unidad de trabajo. Si va a u restaurante para el almuerzo / la cena, un camarero o meseros pueden realizar las siguientes unidades de trabajo:
yo. Asiento al cliente y oferta de menú.
ii. Toma tu orden
iii. Enviar pedidos a la cocina.
iv. Trae comida
v. reponer bebidas
vi. Determinar y traer factura
vii Recoger dinero y dar cambio.
viii. Mesa clara
Cada uno de estos es una actividad y el rendimiento de cada actividad consume recursos que cuestan dinero.
Las actividades representan el trabajo realizado en una organización. El costo de las actividades se determina rastreando el recurso a las actividades que utilizan los controladores de recursos. Un ejemplo de cómo los salarios de un departamento receptor de una empresa manufacturera se puede rastrear a las actividades del departamento receptor se ilustra en el Anexo 4-2. En este ejemplo, el recurso está recibiendo los salarios del departamento.
Las actividades son las siguientes: recibir materiales, descargar camiones, mover material, programar recibos, acelerar el material y resolver errores de vendedores. El controlador de recursos es un porcentaje del tiempo de las personas dedicado a cada actividad del departamento receptor. Si bien en este ejemplo se seleccionó el porcentaje de tiempo de las personas como controlador de recursos, como alternativa, el recuento de personas asignadas a cada actividad o las horas dedicadas a cada actividad se podrían haber utilizado como controlador de recursos.
Suponiendo que los salarios fueran el único recurso del departamento receptor, calcular el costo de recibir las actividades del departamento sería bastante simple. Todo lo que se requiere es multiplicar el porcentaje del tiempo de las personas (conductor de recursos) por el monto del salario.
Si los salarios del departamento receptor totalizaban Rs 20 lakhs, el costo de cada actividad sería el siguiente:
Recibir materiales - Rs 2, 00, 000
Camiones de descarga - Rs 4, 00, 000
Mover material - Rs 2, 00, 000
Horarios de recibos - Rs 3, 00, 000
Material acelerado - Rs 4, 00, 000
Resolver errores de proveedores - Rs 5, 00, 000
Total - Rs 20, 00, 000
En la práctica, un recurso único y un controlador de recursos serían raros. Es probable que el departamento receptor de una organización grande tenga múltiples recursos y controladores de recursos. El costo total de la actividad se determinaría rastreando cada recurso (utilizando un controlador de recursos apropiado) a las actividades del departamento receptor. Una vez que se determinan, los costos de actividad se pueden rastrear a objetos de costo utilizando los impulsores de actividad.
4. Controladores de costo de actividad:
Al igual que un controlador de recursos que se usa para rastrear recursos a actividades, un controlador de costos de actividad se usa para rastrear costos de actividades a objetos de costos. El controlador de actividad se define como una medida de la frecuencia e intensidad de las demandas impuestas a las actividades por los objetos de costo. Un controlador de actividad se utiliza para asignar costos a objetos de costo.
Un controlador de costos es una actividad que genera costos. Un factor de costo es un factor, como el nivel de actividad o volumen, que afecta causalmente los costos (en un lapso de tiempo determinado). Es decir, existe una relación de causa y efecto entre un cambio en el nivel de actividad o volumen y un cambio en el nivel de los costos totales de ese objeto de costo. Por lo tanto, los impulsores de costos significan factores, fuerzas o eventos que determinan los costos de las actividades. Según el uso de la actividad (consumo), los costos de la actividad se rastrean a los objetos de costo.
En una organización de manufactura, los siguientes son ejemplos de algunos impulsores de costos de actividad:
Algunos ejemplos de controladores de costo de actividad:
1. Número de pedidos recibidos para el departamento receptor.
2. Número de órdenes de compra por el costo de operación del departamento de compras.
3. Número de órdenes de despacho para el departamento de despacho.
4. Número de unidades.
5. Número de configuraciones.
6. Cantidad de mano de obra incurrida.
7. Valor de los materiales en un producto.
8. Número de horas de manejo de materiales.
9. Número de inspecciones.
10. Número de cambios de horario.
11. Número de piezas recibidas por mes.
12. Número de horas de máquina utilizadas en un producto.
13. Número de horas establecidas
14. Número de horas de trabajo directo.
15. Número de subconjuntos.
16. Número de vendedores.
17. Número de horas de compra y pedido.
18. Número de unidades desechadas.
19. Número de transacciones laborales.
20. Número de pedidos de clientes procesados
21. Número de piezas
22. Número de empleados.
Debe entenderse que los costos directos no necesitan controladores de costos, ya que se pueden rastrear directamente a un producto. Los costos directos son en sí mismos factores determinantes de los costos. Sin embargo, todos los demás costos de fábrica o fabricación requieren costos. El factor de costo de los costos variables es el nivel de actividad o volumen cuyo cambio hace que los costos variables cambien proporcionalmente.
Los costos que se fijan a corto plazo no tienen controladores de costos a corto plazo, pero pueden tener controladores de costos a largo plazo. Por ejemplo, los costos de probar las computadoras personales (que incluyen los costos de los equipos del departamento de pruebas y los costos de personal) no pueden cambiar con los cambios en el volumen de producción.
Por lo tanto, estos costos serían fijos en el corto plazo. A la larga. Sin embargo, una organización puede necesitar aumentar / disminuir el equipo y el personal del departamento de pruebas a los niveles necesarios para soportar futuros volúmenes de producción. Por lo tanto, a largo plazo, el volumen de producción o actividad se convierte en impulsores de costos de estas pruebas y costos de personal.
Selección de controladores de costo de actividad:
En el cálculo de costos de productos tradicionales, la cantidad de controladores de costos utilizados son pocos, tales como horas de mano de obra directa, horas de máquina, costo de mano de obra directa, unidades producidas. Pero ABC puede usar una multitud de factores de costos que relacionan los costos más estrechamente con los recursos consumidos y las actividades que ocurren. Hay dificultades en la elección de los controladores de costos realistas. No hay reglas simples que se apliquen a la selección de factores de costo.
El mejor enfoque es identificar los recursos que constituyen una proporción significativa de los costos del producto y determinar su comportamiento de costo. Al identificar y seleccionar los impulsores de actividad, haga coincidir la actividad con el nivel de actividad, que se define como una descripción de cómo una actividad es utilizada por un objeto de costo (producto / servicio) o actividad. Algunos niveles de actividad describen el objeto de costo que utiliza la actividad y la naturaleza de su uso.
En la contabilidad de Hilton, los siguientes tres factores son importantes para seleccionar los factores de costo apropiados:
(i) Grado de correlación:
El concepto central de un sistema de costos basado en actividades es asignar los costos de cada actividad a las líneas de productos en función de cómo cada línea de productos consume el controlador de costos identificado para esa actividad. La idea es inferir cómo cada línea de productos consume la actividad observando cómo cada línea de productos consume el factor de costo. Por lo tanto, la precisión de las asignaciones de costos resultantes depende del grado de correlación entre el consumo de la actividad y el consumo del controlador de costos.
(ii) Costo de Medición:
El diseño de cualquier sistema de información conlleva compensaciones de costo-beneficio. Cada vez que haya más grupos de costos de actividad en un sistema de costos basado en actividades, mayor será la precisión de las asignaciones de costos. Sin embargo, más grupos de costos de actividad también conllevan más factores de costos, lo que resulta en mayores costos de implementación y mantenimiento del sistema.
De manera similar, cuanto mayor sea la correlación entre un controlador de costos y el consumo real de la actividad asociada, mayor será la precisión de las asignaciones de costos. Sin embargo, también puede ser más costoso medir el factor de costo más altamente correlacionado.
(iii) Efectos de comportamiento:
Los sistemas de información tienen el potencial no solo de facilitar las decisiones sino también de influir en el comportamiento de las decisiones. Esto puede ser bueno o malo, dependiendo de los efectos de comportamiento. Al identificar los factores que determinan los costos, un analista de ABC debe considerar las posibles consecuencias de comportamiento. Por ejemplo, en un entorno de producción JIT, un objetivo clave es reducir los inventarios y las actividades de manejo de materiales al nivel mínimo absoluto posible.
La cantidad de movimientos de material puede ser la medida más precisa del consumo de la actividad de manejo de materiales para fines de asignación de costos. También puede tener un efecto de comportamiento deseable que motive a los gerentes a reducir el número de veces que se mueven los materiales, lo que reduce el material.
Los efectos conductuales disfuncionales también son posibles. Por ejemplo, la cantidad de contactos del proveedor puede ser un factor de costo para la actividad de compra de la selección del proveedor. Esto podría inducir a los gerentes de compras a ponerse en contacto con menos proveedores, lo que podría resultar en la falta de identificación del proveedor con el costo más bajo o la calidad más alta.
ABC se centra en los controladores que causan gastos generales y rastrea los gastos generales de los productos en términos de uso de controladores de costos. Por lo tanto, bajo ABC, una gran proporción de gastos generales están relacionados con el producto. Sin embargo, en los sistemas de costos tradicionales, la mayoría de los gastos generales de soporte se asignan a los productos de manera arbitraria general y, por lo tanto, no pueden relacionarse con los productos. ABC, al identificar los impulsores de costos y los grupos de costos apropiados, hace que los costos del producto sean más precisos y confiables. Además, ABC, de esta manera, ayuda a mejorar la administración de costos y el control de costos al administrar las actividades que causan costos.
Miller observa que los consejos para identificar los impulsores de actividad incluyen lo siguiente:
yo. Elija los controladores de actividad que se correlacionan con el consumo real de la actividad.
ii. Minimiza el número de drivers únicos. El costo y la complejidad están directamente relacionados con el número de conductores.
iii. Elija los conductores de actividades que fomenten un mejor rendimiento.
iv. Seleccione los controladores de actividad que ya están disponibles y / o tienen un bajo costo de recolección.
Tipos de controladores de costos:
La demanda del cliente se considera un controlador de costo básico. Sin la demanda de productos o servicios del cliente, la organización no puede existir. Para servir a los clientes, los gerentes y los empleados toman una variedad de decisiones y realizan muchas acciones / actividades. Estas decisiones y actividades, emprendidas para satisfacer la demanda de los clientes, impulsan los costos.
Morse, Davis y Hart-grave sugieren que los factores de costo deberían dividirse en tres categorías:
(i) Conductores de costes estructurales:
Son opciones fundamentales sobre el tamaño y el alcance de las operaciones y tecnologías empleadas en la entrega de productos o servicios a los clientes. Las decisiones que afectan a los impulsores de costos estructurales se toman con poca frecuencia y, una vez que se toman, la organización está comprometida con un curso de acción que será difícil de cambiar.
Para una cadena de tiendas de supermercados, los siguientes pueden ser factores de costos estructurales:
(a) Determinación del tamaño de las tiendas. Esto afectará los tipos de mercancía que pueden proporcionarse a los clientes y los costos operativos.
(b) Determinación del tipo de construcción. Una tienda de tamaño pequeño tendrá un costo menor. Pero puede que no sea adecuado para almacenar muchos otros artículos necesarios.
(c) Determinar la ubicación de la tienda. La ubicación en un complejo comercial de clase alta costará más pero atraerá a más clientes.
(d) Determinar el tipo de tecnología utilizada en las tiendas. Un sistema que incluya empleados para mantener todos los registros de ventas, compras e inventario puede ser más barato. Un sistema computarizado al principio requiere una mayor inversión y costos operativos fijos. Pero, más adelante, puede ser menos costoso debido al alto volumen de ventas. Además, proporcionará la información más reciente sobre todas las operaciones.
(ii) Conductores de costos organizacionales:
Son opciones relacionadas con la organización de actividades y la participación de personas dentro y fuera de la organización en la toma de decisiones. Al igual que los impulsores de costos estructurales, los impulsores de costos organizacionales influyen en los costos al afectar el tipo de actividades y los costos de las actividades realizadas para satisfacer las necesidades de los clientes. Las decisiones que afectan los impulsores de costos organizacionales se toman dentro del contexto de decisiones anteriores que afectan a los impulsores de costos estructurales. En una organización de manufactura, las decisiones previas sobre la planta, el equipo y la ubicación se toman como dadas cuando se toman decisiones que impactan los impulsores de costos organizacionales.
En una empresa manufacturera, los ejemplos de factores de costos organizacionales son:
(a) Prefiriendo un número limitado de proveedores. Esto puede ser útil para garantizar suministros adecuados en cantidades adecuadas en el momento adecuado.
(b) Autorizar a los empleados a tomar decisiones y darles costos y otros datos. Esto hará que los empleados estén orientados al cliente, reduzcan los costos y mejoren la velocidad de decisión. Los trabajadores de producción, por ejemplo, pueden tomar medidas para reducir los costos y defectos de fabricación y el deterioro.
(c) Decidir los componentes de un producto para ajustarlos de la manera más correcta. Esto ahorrará tiempo y costos de montaje y reducirá los defectos.
(d) Decidir fabricar un producto de bajo volumen en equipos de uso general de baja velocidad; En lugar de equipos especiales de alta velocidad.
(e) La decisión de reorganizar el equipo existente en la fábrica para que las operaciones secuenciales estén más cerca. Esto reducirá el costo de mover el inventario entre diferentes máquinas.
(iii) Controladores de costo de actividad:
Los impulsores de costos de actividad son unidades específicas de trabajo (actividades) realizadas para satisfacer las necesidades de los clientes que consumen recursos costosos. El cliente puede estar fuera de la organización, como un cliente de una empresa de publicidad o dentro de la organización, como una oficina de contabilidad que recibe servicios de mantenimiento. Debido a que el rendimiento de las actividades consume recursos y los recursos cuestan dinero, el rendimiento de las actividades impulsa los costos.
5. Objeto de coste:
Los objetos de costo, pueden ser cualquier cliente, producto, servicio, contrato, proyecto u otra unidad de trabajo para la cual se desea una medición de costo separada. El objeto de costo más común es el costo del producto o servicio. Los controladores de actividad se utilizan para rastrear los costos de actividad a objetos de costo. Un ejemplo de cómo una actividad de un departamento de ventas puede rastrearse a segmentos de clientes (objeto de costo) se ilustra en el Anexo 4.4.
En este ejemplo, la actividad del departamento de ventas es "realizar llamadas de ventas". El conductor de la actividad es el número de llamadas de ventas. Si el objetivo era determinar el costo de venta asociado con los segmentos de clientes, entonces los objetos de costo podrían ser clientes grandes, clientes medianos y clientes pequeños. Supongamos que la actividad de realizar llamadas de ventas cuesta Rs 5, 00, 000 y fue la única actividad del departamento.
Si el total de las llamadas de ventas fueron 5, 000, de las cuales 1, 000 se hicieron en clientes grandes, 500 en clientes medianos y 3, 500 en clientes pequeños, el costo de cada segmento de clientes sería:
Grandes Clientes - Rs 1, 00, 000
Clientes Medianos - Rs 50, 000
Pequeños clientes - Rs 3, 50, 000
Costo total de la actividad - Rs 5, 00, 000
De nuevo, al igual que el Ejemplo de controlador de recursos como se mostró anteriormente, las actividades individuales y los controladores de actividad no existen. Solo mediante el rastreo de otras actividades del departamento de ventas, como preparar propuestas, responder consultas y tomar pedidos, se puede determinar el costo total para cada uno de los segmentos de clientes identificados como objetos de costo.
Los ejemplos anteriores pretendían ser simples y demostrar los conceptos básicos de ABC. Las aplicaciones de estos conceptos en la práctica pueden ser bastante complejas. Incluso la más simple de las aplicaciones ABC podría involucrar de 5 a 10 recursos, 25 o más actividades y de 10 a 25 objetos de costo.
Es por eso que es importante resistir la necesidad de perfección definiendo las actividades y los impulsores a un nivel demasiado detallado, especialmente en las primeras etapas de la implementación. El objetivo de ABC es proporcionar información relevante y útil para la toma de decisiones, la medición del rendimiento y la mejora. No renuncies a la relevancia por la precisión.
En una encuesta realizada conjuntamente por APQC y CAM-I en EE. UU. De más de 150 compañías que se sabe que tienen las mejores prácticas en el área de ABM, se obtuvo la siguiente información:
1. Alrededor del cuarenta por ciento de los encuestados indicó que el número total de actividades para su organización era de entre 101 y 250; El treinta por ciento tenía entre 26 y 100 actividades.
2. El 32% de los encuestados indicó que los objetos de costo total estaban entre 26 y 100. Dos compañías identificaron más de 10, 000 objetos de costo.
3. El cuarenta por ciento de los encuestados indicó que la cantidad de impulsores de actividad era de 6 a 15, y el cuarenta y cinco por ciento había identificado de cinco a diez impulsores de recursos.
Las computadoras y el software ABC disponible en el mercado pueden hacer que gran parte de la monotonía, la dificultad y la complejidad de utilizar los métodos ABC. Estas aplicaciones comerciales de software proporcionan una forma estructurada de identificar, ingresar, almacenar y calcular los datos necesarios para ABC.
