Análisis de Competencias y Mapeo en la Gestión del Desempeño.
Después de leer este artículo, aprenderá acerca de: 1. Definición de competencia 2. Análisis de competencia 3. Mapeo de competencia.
Definición de Competencia:
La competencia es una descripción de algo que las personas que realizan determinados tipos de trabajo deberían poder hacer. (Cualificación vocacional nacional). En palabras simples, puede entenderse como un requisito estandarizado para que una persona realice un trabajo correctamente.
Es una combinación de:
1. Conocimiento.
2. Habilidades.
3. Comportamiento utilizado para mejorar el rendimiento.
La competencia se ocupa principalmente de la salida en lugar de la entrada.
Las competencias se pueden definir en tres niveles:
1. Competencias principales:
Se refieren a lo que la organización debe ser buena para hacer para tener éxito. Podría incluir factores como la orientación al cliente, la producción de bienes de calidad superior o la prestación de servicios de calidad, la creatividad y la innovación, la utilización efectiva de los recursos, la gestión de costos, la reducción de desperdicios, etc. Por Kaplan y Norton (1992).
2. Competencias genéricas:
Estas competencias son compartidas por un grupo de personas que realizan el mismo tipo de trabajo, como analistas de sistemas, líderes de equipo, etc. Cubren los aspectos del trabajo que tienen en común y definen las capacidades compartidas, que se requieren para entregar los resultados deseados.
3. Rol - Competencias específicas:
Tales competencias son únicas para un rol particular. Definen las tareas especiales que tienen que hacer. Además de las competencias genéricas, pueden compartirlas con otras personas que desempeñan funciones similares.
Análisis de competencias:
Desde el punto de vista práctico, el concepto de competencia es más significativo que la competencia porque se trata de lo que las personas hacen para lograr resultados. No considera cómo hacerlo. Por lo tanto, puede o no resultar en el desempeño requerido y las tendencias para producir algunas características de personalidad generalizadas. Algunas empresas han adoptado el término capacidad en lugar de competencia.
¿Cómo analizar las competencias?
Para analizar las competencias necesitamos buscar respuestas para las siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles son los elementos de este trabajo?
2. ¿Qué se supone que debe hacer el titular del trabajo?
3. Para cada elemento, ¿cuál es un estándar aceptable de desempeño?
4. ¿Qué tipo de conocimiento se requiere?
5. ¿Cuáles son las habilidades requeridas para un titular de trabajo?
6. ¿Cómo sabrán los titulares de roles y sus gerentes que se han alcanzado los niveles de competencia requeridos?
Las respuestas para las preguntas anteriores son: pluma hacia abajo, es decir, grabadas en rotafolios. Las reglas de lluvia de ideas deben aplicar cualquier contribución debe ser bienvenida.
Luego, el grupo discute la lista de respuestas y las coloca en declaraciones. Esto se puede entender bien con la definición de competencia de Glaxo Well-come, que establece que la competencia es lo que usted hace, lo que sabe y cómo lo hace. La característica más importante de este enfoque es que la definición de competencia está escrita por las personas en su propio idioma, lo que aumenta su aceptabilidad.
Aproximaciones al análisis de competencias:
El análisis de competencia se ocupa de las dimensiones de comportamiento de los roles, mientras que el análisis de competencia considera lo que las personas deben hacer para desempeñarse bien. En una organización, los especialistas, los consultores de gestión o ambos llevan a cabo un programa de competencias a medida.
Los gerentes de línea pueden ser consultados, pero los marcos se les emiten de acuerdo con los procedimientos establecidos para procesos tales como la gestión del desempeño. Aunque el primer borrador puede desarrollarse internamente, pero cuando se practica, los cambios sugeridos pueden mejorarlo aún más.
Hay 7 enfoques para el análisis de la competencia:
1. Opinión de los expertos.
2. Entrevistas estructuradas.
3. Talleres.
4. Análisis funcional.
5. Técnicas de incidentes críticos.
6. Análisis de la rejilla del repertorio.
7. Evaluación de la competencia laboral.
1. Opinión del experto:
Este método involucra a un miembro experto del departamento de recursos humanos, posiblemente discutiendo con los otros expertos y refiriéndose a la lista publicada para redactar "Lo que cuenta". El principal inconveniente de este método es que carece de un análisis detallado y que los gerentes de línea no se han involucrado en ningún paso, por lo que puede ser inaceptable.
2. Entrevistas estructuradas:
Aquí requerimos la lista de competencias preparada por los expertos y los trabajadores. Las áreas de resultados clave (KRA) de un particular se identifican para analizar las características de comportamiento, que distinguen a los artistas en diferentes niveles de competencia.
Los indicadores positivos y negativos requeridos para lograr altos niveles de desempeño pueden analizarse como:
1. Impulso personal (motivación del logro).
2. La potencia analítica.
3. El pensamiento creativo.
4. Gestión del equipo.
5. Habilidades interpersonales.
6. Habilidades de comunicación.
Este enfoque se basa demasiado en los expertos.
3. Talleres:
Un equipo de expertos (titulares de conocimientos y experiencia), gerentes, trabajadores junto con un facilitador (no del departamento de personal) o un consultor trabajan juntos en un taller.
Las actividades del taller se inician con la definición del área de competencia relacionada con el trabajo. Luego, los miembros del grupo desarrollan ejemplos de comportamiento efectivo y menos efectivo registrados en los rotafolios. El trabajo de los facilitadores es ayudar al grupo a analizar sus hallazgos y ayudar, en general, a establecer dimensiones de competencia que puedan ser identificadas por el comportamiento.
4. Análisis funcional:
El análisis funcional se basa en el método utilizado para definir los estándares basados en la competencia para los Estándares Vocacionales Nacionales. Produce definiciones de unidades y elementos de competencia, criterios de desempeño y declaraciones de rango; el análisis funcional comienza describiendo el propósito clave de la ocupación y luego identifica las funciones clave emprendidas.
Las tareas y funciones se distinguen, ya que las actividades realizadas en el trabajo son tareas y el propósito de la ocupación son las funciones clave. Esto se hace porque el análisis debe centrarse en los resultados de las actividades para definir los estándares de desempeño.
5. Técnica de incidentes críticos:
Este es un medio para obtener datos sobre el comportamiento efectivo o menos efectivo relacionado con incidentes críticos de eventos reales.
La técnica se utiliza con grupos de titulares de empleo, sus gerentes y expertos de la siguiente manera:
1. Explica qué es la técnica y cuáles son sus usos. Esto ayuda a reunir la información real con respecto a los comportamientos que constituyen un rendimiento bueno o malo.
2. Listado de las áreas clave de responsabilidad para un trabajo en particular.
3. Cada área del trabajo puede ser discutida y vinculada a incidentes críticos.
4. Recopilar información sobre los incidentes críticos bajo los siguientes encabezados
a. ¿Cuáles fueron las circunstancias?
segundo. ¿Qué hizo un individuo?
do. ¿Cuál fue el resultado de los esfuerzos del individuo?
5. Se repite el mismo proceso para cada área de responsabilidad y se registran varios incidentes críticos.
6. Al referirse al rotafolio, al analizar los incidentes críticos, el comportamiento registrado se marca en una escala de uno a cinco.
7. Estas calificaciones se discuten y se vuelven a discutir para reducir errores.
8. Análisis final: enumera la competencia deseada, los indicadores de rendimiento para cada responsabilidad principal o tarea principal.
6. Rejilla de repertorio:
La cuadrícula de repertorio se puede usar para identificar las dimensiones que distinguen entre buenos y malos estándares de rendimiento. Esta técnica se basa en la teoría de la construcción personal de Kelly (Kelly 1955).
Las construcciones personales son las formas en que vemos el mundo. Son personales porque son altamente individuales e influyen en la forma en que nos comportamos o vemos el comportamiento de otras personas. Los aspectos del trabajo al que se aplican estos "constructos" o juicios se denominan "elementos".
Un grupo de personas se concentra en ciertos elementos (trabajo o tarea del titular del trabajo) y desarrolla constructos para ellos. Esto ayuda a definir las cualidades que indican los requisitos esenciales para un desempeño exitoso.
El procedimiento seguido por un "analista" se llama método "triádico" de obtención e implica los siguientes pasos:
1. Identificar los elementos del trabajo a analizar.
2. Listar las tareas en las tarjetas.
3. Saque tres tarjetas al azar del paquete de tarjetas y pida a los miembros del grupo que seleccionen la que no esté del punto de vista de las cualidades y características necesarias para realizarla.
4. Trate de obtener definiciones más específicas de estas cualidades en forma de comportamiento esperado.
5. De nuevo, saque tres cartas del paquete y repita los pasos 3 y 4. Repita el proceso a menos que se hayan analizado todas las cartas.
6. Enumere todas las construcciones y pida a los miembros del grupo que califiquen cada tarea en cada calidad utilizando una escala de seis o siete puntos.
7. Recopile y analice los puntajes para evaluar su importancia relativa.
El análisis de la cuadrícula del repertorio ayuda a las personas a articular sus puntos de vista con referencia a ejemplos específicos. Es más fácil identificar las competencias de comportamiento requeridas en un trabajo al limitar el área a través de la técnica triádica. Este método de análisis es bastante detallado y requiere mucho tiempo.
7. Evaluación de la competencia laboral:
El método de evaluación de competencia laboral descrito por Spencer & Spencer (1993) y ofrecido por Hay / Mc Ber, se basa en la investigación de David Mc Clelland sobre qué variables de competencia predicen el desempeño laboral.
Enumeró 20 competencias en seis grupos:
1. Grupo de logros.
2. Ayudar / Servicio.
3. Influencia.
4. Gerencial.
5. cognitiva.
6. Efectividad personal.
El método de evaluación de competencias se utiliza para modelar las competencias para un rol genérico, es decir, para una posición similar a la de muchos titulares de puestos de trabajo y las responsabilidades básicas son las mismas.
El método comienza con la reunión de un panel de gerentes expertos para expresar su visión del trabajo, sus deberes, responsabilidades, componentes difíciles del trabajo, posibles cambios futuros en la función y los criterios con los que se mide el desempeño de los titulares de los puestos. Los miembros nominan a algunos miembros para que sean sobresalientes o satisfactorios.
El siguiente paso es llevar a cabo una 'entrevista de evento de comportamiento' con los candidatos designados para centrarse en la distinción entre el concepto de una persona y lo que realmente hace una persona. Esto emplea una estrategia de sonda estructurada en lugar de un conjunto estándar de preguntas. Esta entrevista de investigación ayuda a recopilar datos de rendimiento más precisos.
Después de este análisis, se pueden hacer diferenciaciones entre los de desempeño superior y promedio en la forma de:
a) Competencias que poseen los ejecutantes superiores.
b) Actividades realizadas por los artistas medios.
c) Competencia y criterios promedio tanto para el desempeño superior como para el promedio.
Mapeo de competencias:
El concepto de competencia fue popularizado por primera vez por Boyatzis (1982). Afirmó que había una serie de factores que diferenciaban al exitoso de un gerente menos exitoso. Los factores incluían cualidades personales, motivos, experiencia y características de comportamiento.
Definió la 'competencia' como una capacidad que existe en una persona que conduce a un comportamiento que cumple con las demandas laborales dentro de los parámetros del entorno organizativo y que a su vez aporta los resultados deseados. Es un proceso a través del cual uno evalúa y determina sus fortalezas como trabajador individual.
Generalmente examina dos áreas:
1. Inteligencia emocional o ecualizador.
2. Fortalezas de un individuo en áreas como la estructura del equipo, el liderazgo y la toma de decisiones.
Por lo general, una persona puede encontrarse con fortalezas en aproximadamente 5 a 6 áreas. A veces vale la pena desarrollar un área donde las fortalezas no están presentes. Por lo tanto, el mapeo de competencias puede indicar encontrar un trabajo que se adapte a las fortalezas de uno o un departamento, en el lugar de trabajo actual donde se puedan utilizar las fortalezas del trabajador.
El problema común con el mapeo de competencias es que cuando lo lleva a cabo una organización, puede que no haya espacio para que una persona trabaje en un campo que haga mejor uso de sus competencias. Si no se hace correctamente, puede dar beneficios y resultados a corto plazo a una mayor infelicidad por parte de los empleados individuales.
Mapa de competencias:
Un mapa de competencias es una lista de las competencias de un individuo que representan los factores más críticos para el éxito en determinados trabajos, departamentos, organizaciones o industrias que forman parte del plan de carrera actual del individuo.
Mapeo de competencias:
Es un proceso que un individuo usa para identificar y describir las competencias que son más importantes para el éxito en una situación laboral.
Aunque la definición anterior de 'mapeo de competencias' se refiere a empleados individuales, las organizaciones también "mapean" las competencias pero desde una perspectiva diferente.
Mapean las competencias utilizando una o más de las siguientes cuatro estrategias:
(i) En toda la organización.
(ii) Conjuntos de competencias de familia de trabajo o unidad de negocio.
(iii) Conjuntos de competencias específicas de la posición.
(iv) Conjuntos de competencias definidos en relación con el nivel de contribución de los empleados.
¿Por qué debería un individuo mapear sus competencias?
(i) Ayuda a una persona a tener una idea clara de la verdadera capacidad de comercialización en el mercado laboral actual.
(ii) Proyecta una apariencia como un candidato “de vanguardia” y bien preparado que ha tomado la línea para aprender sobre las competencias y mapearlas antes de la entrevista.
(iii) Ayuda a desarrollar la confianza en sí mismo que proviene de conocer la ventaja competitiva de uno.
(iv) Obtiene información esencial para reanudar el desarrollo: un conjunto de términos importantes que se deben utilizar para describir la experiencia derivada de la experiencia profesional anterior.
(v) Desarrolla la capacidad de comparar las competencias reales de uno con las competencias preferidas de una organización o posición para crear un Plan de Desarrollo Individual.
¿Cómo un individuo puede llevar a cabo el mapeo de competencias?
El individuo puede completar su propio mapeo de competencias al completar una serie de pasos lógicos como:
1. Encuentre y localice recursos de competencia relevantes.
2. Identifique las competencias actuales de la persona y luego determine las competencias más importantes.
3. Defina las competencias principales con una lista de comportamientos que el individuo ha demostrado en el pasado.
4. Para cada comportamiento clave, identifique el ejemplo de desempeño pasado.
5. Preparar explicaciones verbales de los ejemplos.
6. Utilice las principales competencias y los ejemplos de comportamiento clave para escribir o revisar el currículum vitae del individuo.
Algunos desafíos comunes que enfrentan las personas al mapear sus competencias son:
1. El mapeo efectivo de competencias requiere una visión de las competencias necesarias para el éxito en el campo profesional del individuo. Es difícil encontrar descripciones de posición basadas en competencias.
2. Es difícil para muchos individuos crear sus propios mapas de competencia, dada la experiencia limitada con las competencias, sus definiciones de comportamiento, así como algunos puntos ciegos sobre sus propios logros anteriores.
3. Otro desafío común que enfrentan muchos consultores de carrera es encontrar personas que se sientan menos cómodas en esta área.
4. Algunos estudios de investigación dicen que algunas competencias son entrenables y otras no pueden ser desarrolladas por un individuo, sin importar su nivel de esfuerzo personal.
