Evaluación de la efectividad de la capacitación en una industria (con diagrama)

Lo encontramos emergiendo en el contexto de la formación. ¿Cómo debe uno evaluar la bondad "o" maldad "de un método de entrenamiento o un programa de entrenamiento? ¿Qué criterio o criterios se deben utilizar? Ciertamente, esperamos que los procedimientos de capacitación implementados en la industria estén sujetos a algún tipo de evaluación crítica para determinar si están logrando sus objetivos.

En realidad, la medida particular de la efectividad probablemente no sea tan crítica como la forma en que se recopilan los datos de efectividad. Por ejemplo, supongamos que uno les dio a todos los participantes un examen previo, luego los sometió a un curso de capacitación de diez semanas y luego les dio un examen posterior al entrenamiento. Supongamos además que el puntaje promedio de la prueba fue significativamente mayor después del entrenamiento que antes. ¿Esto indica que la capacitación fue exitosa? En realidad no, ya que no tenemos forma de saber si la mejora se debió a la capacitación o a cualquier otro factor.

La única manera de evaluar realmente la efectividad de los entrenamientos es comparando el cambio en el desempeño de un grupo que recibe entrenamiento con el cambio en el desempeño de un grupo comparable que no recibió el entrenamiento. Si los dos grupos (entrenamiento y control) se equiparan al principio, entonces solo hay que comparar su rendimiento relativo al final del período de entrenamiento. Sin embargo, dado que igualar a los grupos siempre es una tarea difícil, generalmente es más seguro seguir el proceso de comparar el grado de cambio de los dos grupos, un proceso que se ajusta al nivel de habilidad original (consulte la Figura 8.11).

Por lo tanto, es importante recordar que no es suficiente simplemente recomendar procedimientos de capacitación deseables y describir algunos de los que están en funcionamiento. Es necesario que el psicólogo industrial realice investigaciones en este campo. La diferencia esencial entre un programa de capacitación científico y no científico es que el primero requiere una evaluación objetiva. Los métodos de investigación deben utilizarse para determinar los méritos relativos de los métodos de capacitación, ayudas y resultados.

Mahler y Monroe (1952) intentaron obtener cierta información en relación con cuatro preguntas bastante importantes y básicas relacionadas con la capacitación industrial:

1. ¿Cómo se determinan las necesidades de capacitación?

2. ¿Cuáles son los méritos relativos de los diferentes métodos de entrenamiento?

3. ¿Cuáles son los méritos relativos de las diferentes ayudas de entrenamiento?

4. ¿Qué ha logrado la formación?

En un intento por responder estas preguntas, utilizaron tres fuentes de información: una revisión de la literatura, una encuesta por cuestionario que arrojó respuestas de 150 compañías de un total de 253 empresas seleccionadas solicitadas y visitas de campo a 30 empresas seleccionadas. Los resultados del estudio, si bien son interesantes en términos de las historias de casos reportados, son necesariamente decepcionantes para el estudiante de investigación de capacitación.

Indican que la investigación en capacitación tiende a ser mínima en cantidad y elemental. De manera más optimista, muestran una tendencia hacia más y mejor investigación de capacitación, lo que indica que algunas de las compañías que realizan trabajos bastante impresionantes nunca logran informar sus resultados en la literatura, donde sería accesible para aquellos interesados ​​en los problemas de la investigación de capacitación.

En realidad, no más de una de cada 40 personas estudió los méritos relativos de varios métodos de capacitación o ayudas. La efectividad del entrenamiento generalmente se evaluó mediante un juicio subjetivo y no mediante métodos de investigación. Prácticamente no se hicieron intentos para demostrar que las supuestas mejoras podrían atribuirse a la capacitación más que a otras causas.

Antes de que podamos estar seguros de que nuestras técnicas industriales conducen a resultados positivos en lugar de ilusiones, debemos poder obtener una medida del logro de la capacitación. En otras palabras, los criterios son necesarios.

Los criterios sugeridos por Lindahl (1949) para verificar los resultados de la capacitación son:

1. Mejor calidad de producción.

2. Aumento del número de operadores capaces de cumplir con los estándares de trabajo.

3. Reducción en el tiempo requerido para hacer un trabajo específico.

4. Disminución de suministros o herramientas rompibles.

5. Disminución del absentismo.

6. Reducción en la tasa de separación.

7. Reducción de costos operacionales.

8. Mejor desempeño en herramientas de personal tales como pruebas, escalas de calificación y encuestas de actitud

McGehee ha estado realizando un trabajo bastante valioso en el área de capacitación. Dos de sus estudios son refrescantes debido a su preocupación práctica por problemas reales. En un estudio (1948) estableció que los aprendices rápidos y lentos podrían diferenciarse tan pronto como la segunda semana de entrenamiento. Al final de la segunda semana, se podrían hacer predicciones para diferenciar a los dos grupos con un 20 por ciento mejor que la precisión al azar. Al final de la sexta semana, la ventaja sobre el azar es del 63 por ciento.

En otro estudio (1952), se logró una reducción del 61, 6 por ciento de los residuos como resultado de una conciencia realista de la capacitación y sus problemas concomitantes. McGehee recomienda que la administración presente de manera franca, completa y sincera los motivos de cualquier cambio en todos los afectados, para luego contar con la participación de las personas involucradas asignando tareas específicas a su nivel de competencia. Además, dichas personas deben ser informadas de los resultados y recibir reconocimiento por su asistencia en el programa.

La idea de McCehee es que uno explica la necesidad de cambio, asegura la participación y mantiene informados a los participantes. La decisión del grupo se omite de los requisitos de McGehee, y esta opinión está en contradicción con aquellos que creen que la decisión del grupo sobre los objetivos es una parte muy importante de la capacitación.

Un análisis de las hipótesis en conflicto y algunos de los datos conducen a la teoría de que si los participantes pueden aceptar las necesidades de la gerencia y si el problema es sincero y no es un subterfugio, entonces la decisión grupal puede no ser necesaria en absoluto. La decisión de grupo puede ser incluso un subterfugio o un "truco", en cuyo caso seguramente será un boomerang como cualquiera de los otros trucos que funcionarán solo por poco tiempo.

Incidentalmente, McGehee y Livingstone (1954), en un seguimiento del estudio en el que los desechos se redujeron en un 61, 6 por ciento, encontraron que sin refuerzo del entrenamiento, la tasa reducida de desechos continuó durante 80 semanas. Si bien esto no es evidencia de permanencia, al menos es evidencia de un efecto continuo durante un período razonablemente largo.