3 fases de selección de un equipo de reingeniería de procesos de negocio (con 8 pasos)

Los factores que deben considerarse al diseñar un equipo y seleccionar a los miembros son los siguientes:

Un proceso de reingeniería comienza con la formación de un equipo de personas que impulsan el esfuerzo de reingeniería.

(i) ¿Debería haber un equipo interino con la responsabilidad de considerar la necesidad de reingeniería?

Cortesía de imagen: bprswimteam.zoomshare.com/files/BPR_SWIMMERS_WIN_1ST_PLACE_.jpg

(ii) ¿Debe el equipo administrar el proceso de reingeniería del proceso de principio a fin?

(iii) ¿Deberían los miembros del equipo ser asignados al equipo a tiempo completo o parcial?

(iv) ¿Deben seleccionarse los miembros del equipo por su conocimiento de primera mano del proceso que se está rediseñando, su nivel de autoridad o por otras razones?

(v) ¿El equipo debe estar formado por un grupo central pequeño o un grupo grande de personas que puedan contribuir al grupo?

(vi) ¿Cuánta autonomía debe tener el equipo?

Las respuestas a estas preguntas dependen del alcance del proceso que se está rediseñando, del esfuerzo involucrado y de quién necesita aportar sus opiniones. La decisión sobre el tamaño y la estructura del equipo se toma en esta etapa.

Dos opciones amplias con respecto al tamaño del equipo son (a) "equipo central", (b) "equipo completo".

El "equipo central" es un equipo pequeño compuesto por tres o cuatro miembros que tienen un fuerte compromiso con la reingeniería, que dedican todo o casi a tiempo completo para el esfuerzo de reingeniería. Estos miembros son seleccionados en función de su capacidad para administrarse a sí mismos. Otros pueden agregarse al equipo central cuando sea necesario. El "equipo completo" es un equipo más grande que tiene de ocho a doce o incluso más miembros. Comprende a los involucrados en el proceso, así como a los proveedores y clientes del proceso. La participación de los miembros suele ser a tiempo parcial (aproximadamente entre el 10 y el 25% de su tiempo se dedica al esfuerzo de reingeniería).

Los miembros son seleccionados por su capacidad para hacer una contribución específica al equipo y permanecen en el equipo como un esfuerzo continuo de reingeniería.

Las fases y pasos involucrados en el modelo de reingeniería de procesos se discuten brevemente en la siguiente sección.

Fase uno - Paso 1: Determine los requisitos del proceso "Nuevo":

Las siguientes actividades están involucradas en este paso.

(a) Planificación del esfuerzo de reingeniería:

Dado que la reingeniería de un proceso debería generar beneficios para la organización y el cambio mejorará el rendimiento de la organización, es necesario planificar, diseñar e implementar este proceso de reingeniería. Esta fase es crítica porque puede revelar que la reingeniería de un proceso en particular no agregará valor, o no abordará las necesidades del cliente o que los recursos necesarios pueden no estar disponibles.

La determinación de los "nuevos" requisitos de proceso implica descubrir qué requieren los clientes y el mercado de este proceso y centrarse en los propios requisitos de la organización.

(b) Sabiendo lo que quieren los clientes:

Los proyectos de reingeniería exitosos realinean los procesos para satisfacer las demandas de los clientes. Las organizaciones que se someten a un proceso de reingeniería creen en el credo estándar de "el cliente es lo primero".

(c) Identificación de los clientes:

Antes de determinar qué quieren los clientes, es necesario saber quiénes son los clientes del proceso. Los clientes incluyen tanto a clientes externos como a clientes internos de la firma. Dos preguntas clave que deben responderse al identificar a los clientes son;

(i) ¿A quiénes afecta este proceso?

(ii) ¿Quién depende de este proceso para obtener información, productos o servicios?

(d) Enfocarse en la preocupación del cliente:

Una vez que los clientes están identificados, es necesario concentrarse en lo que les preocupa. Las áreas de requisitos del cliente del proceso para ser rediseñadas se determinan mediante una lluvia de ideas con los miembros del equipo. Por ejemplo, algunas de las "áreas de requisitos" del cliente podrían ser: puntualidad, costo, precisión, funcionalidad, capacidad de respuesta, cantidad, dimensión, rendimiento, precio, disponibilidad, etc.

(e) Solicitar la opinión del cliente:

Las preguntas de la entrevista o encuesta se desarrollan para solicitar la opinión del cliente, una vez que se identifican y se enfocan sus áreas de preocupación. Se diseñan preguntas relacionadas con las áreas de preocupación de los clientes. La información clave que ayudará al proceso de reingeniería se recopilará de los clientes mediante un método de entrevista o una encuesta.

Conocer el deseo de los clientes es útil para rediseñar el proceso correctamente. Después de todo, la reingeniería no se toma solo porque el CEO de la empresa lo quiere o porque un competidor importante está reingeniería de un proceso, sino porque la necesidad de los clientes debe cumplirse.

(f) ¿Qué está proporcionando el mercado?

Una empresa debe comparar su posición en el mercado con la de su competidor. La empresa debe tener un buen vistazo a lo que ofrecen sus competidores. Si los clientes han encontrado alguna discrepancia en lo que ofrece la empresa y sus clientes prefieren las ofertas de los competidores, entonces la empresa puede optar por la reingeniería de procesos para que pueda ofrecer algunos beneficios a sus clientes en forma de productos o servicios superiores. Incluso si los clientes están bastante satisfechos con el proceso que la firma está considerando para la reingeniería, no permanecerán satisfechos por mucho tiempo porque a los competidores les va mejor.

El desarrollo de nuevos productos es un proceso que se presta bien para la reingeniería. Si los competidores de una empresa ofrecen continuamente nuevos productos mucho más rápido que la empresa, entonces la empresa debe comenzar a considerar la reingeniería de procesos.

Para mantenerse al día con lo que ofrece el mercado, una empresa debe:

(i) Sepa lo que hay en el mercado.

(ii) Mantener una estrecha vigilancia sobre sus competidores.

(iii) Estar abierto a nuevas ideas, servicios y / o productos.

(g) Usando Benchmarking:

No es suficiente para una empresa saber que otra empresa está mejor que ella, pero también debe saber cuál es la otra empresa que está mejor. La creación de bancos puede proporcionar a una empresa la información interna que necesita para rediseñar un proceso. La evaluación comparativa implica aprender y descubrir cómo otros grupos de trabajo dentro de una empresa realizan procesos comunes y cómo operan otras empresas competitivas o de clase mundial. La empresa debe elegir las operaciones exitosas y tratar de adaptar los procesos de las mejores empresas de su clase a sus propios procesos.

La evaluación comparativa es crítica para cualquier esfuerzo de reingeniería de procesos, ya que proporciona objetivos para lograr y ayuda para ayudar a una empresa a visualizar y diseñar su nuevo proceso.

(h) ¿Cuáles son los requisitos operativos de la empresa?

Cuando una empresa sabe lo que quieren sus clientes y ha identificado lo que ofrece el mercado, está lista para ver lo que necesita lograr para satisfacer los deseos y demandas de quienes impulsan su esfuerzo de reingeniería. Las preguntas planteadas son:

(i) ¿Necesita la empresa reducir costos para poder ofrecer reducciones de precio a sus clientes?

(ii) ¿Necesita estar más basado en la tecnología para poder mejorar su proceso?

(iii) ¿Qué espera la empresa que haga el proceso de reingeniería?

(iv) ¿Cuánto se reducirán los costos?

(v) ¿Qué nuevos equipos o máquinas o hardware y software de computadora se comprarán?

Determinar los nuevos requisitos de proceso implica investigar qué quieren los clientes de una empresa y qué ofrece el mercado y determinar qué requisitos operativos se necesitan para establecer el nuevo proceso para satisfacer esas demandas. Completar este paso de la fase de planificación debe proporcionar información sobre las fuerzas detrás del esfuerzo ejercido por la empresa y lo prepara para avanzar.

Fase uno - Paso 2: descubrir oportunidades de "ruptura":

Este paso en la fase de planificación permite a la empresa descubrir la posibilidad de una gran mejora en el rendimiento si la empresa asume la reingeniería de procesos. La firma analizará su proceso actual para determinar lo que está logrando, creará una visión de cómo debería ser el "nuevo proceso" y descubrirá la diferencia entre los dos.

Para descubrir oportunidades, la empresa tendrá que hacer lo siguiente.

(i) Analizar la capacidad "Como está"

(ii) Visualizar el estado deseado y

(iii) Identifique el rendimiento del proceso "Brechas"

Estos se discuten en los siguientes párrafos.

(a) Analice la capacidad "como es":

A menos que el equipo de reingeniería sepa cómo se está llevando a cabo actualmente el proceso, no puede estar seguro de si la reingeniería del proceso beneficiará o no a la empresa. En el proceso de reingeniería, todos los aspectos principales de un proceso deben definirse y luego medirse para lograr los mayores avances.

Para empezar, se documenta el proceso "tal cual". Todas las tareas en el proceso seleccionado para la reingeniería se definen y se asignan para tener una visión clara y realista del proceso. Esto proporcionará la información que ayudará al equipo de reingeniería en el inicio de la fase de diseño.

Dos pasos básicos involucrados en la documentación de un proceso son:

(i) Enumere las principales tareas de proceso y las decisiones necesarias para traducir las entradas en productos.

(ii) Cree un diagrama de flujo del proceso que muestre cómo funciona el proceso actualmente. Esto debe ser utilizado como un documento de trabajo en curso.

Estos dos pasos se discuten a continuación.

(i) Enumere las principales tareas de proceso:

Primero, el equipo de reingeniería determina cuál es la entrada y la salida involucradas en el proceso. Todo entre la entrada y la salida serían las tareas involucradas en el proceso. A continuación, se enumeran las tareas principales y sus puntos de decisión. Una vez que se identifican las tareas principales, el equipo debe determinar qué subtareas y decisiones más pequeñas unen las tareas principales. Las siguientes preguntas deben responderse para analizar la capacidad "tal cual".

(a) ¿Qué sucede realmente después?

(b) ¿Alguien necesita tomar una decisión antes de esta tarea?

(d) ¿Falta algo en estas tareas?

(ii) Crear un diagrama de flujo del proceso:

El diagrama de flujo del proceso ayuda a ver visualmente lo que sucede en cada paso del proceso. Los detalles en el diagrama de flujo son limitados. Algunos de los símbolos comunes utilizados en los diagramas de flujo se muestran en el Anexo 6.4.

Una vez documentado el proceso, debe ser medido. La recopilación de datos de rendimiento mostrará dónde se necesita mejorar o que el proceso no es deficiente como se pensó originalmente.

La medición aclara cualquier discrepancia y brinda una oportunidad de comparación después de que se haya implementado el proceso de ingeniería. Los datos se recopilan para cada tarea o sección necesaria del proceso. Los datos recopilados dependen de lo que se debe medir: si el costo de todo el proceso debe medirse o la cantidad de tiempo que cada tarea requiere medir o la precisión con la que se realizan algunas tareas.

Es necesario medir la capacidad "tal como está" del proceso actual para poder comparar el rendimiento real del proceso con los requisitos del proceso "nuevo". La figura 6.5 ilustra un diagrama de flujo del proceso para el proceso de cumplimiento de pedidos.

(b) Envision Estado deseado :

Esto significa olvidar cómo se ve el proceso actual y centrarse en lo que podría ser el nuevo proceso y lo que podría lograr. El equipo debe mirar más allá del nuevo proceso y considerar cómo debería verse el entorno en torno al proceso.

Las siguientes preguntas deben ser respondidas por el equipo.

(i) ¿Cómo ayudará el nuevo proceso al cliente?

(ii) ¿Cómo ayudará a la firma?

(iii) ¿Cómo cambiará el ambiente de la empresa?

Puede ser útil para el equipo crear una "lista de limitaciones actuales" que detalle todos los factores que restringen el proceso actual. Algunos de los factores son: estructura organizativa, tecnología, regulaciones y similares. Los factores que pueden limitar el potencial del proceso son examinados por los miembros del equipo que luego comenzarán a imaginar que su nuevo proceso no tiene ninguna limitación.

La visualización de los miembros del equipo puede proporcionar ciertos beneficios o valores más allá de las expectativas de los clientes. En esta etapa, todas las medidas o factores identificados durante la evaluación comparativa como características positivas se incluyen en el nuevo proceso. Los miembros del equipo y los empleados de los departamentos que se verán afectados por el esfuerzo de reingeniería del proceso se incluyen en la lluvia de ideas para que sus ideas sirvan para ampliar la imagen del estado deseado. La lluvia de ideas puede abordar funciones del nuevo proceso que ni siquiera había sido considerado por el equipo.

(c) Identifique las "Brechas" en el rendimiento del proceso:

Este paso ayuda a decidir si el proceso debe ser rediseñado o no. Los datos recopilados se utilizan para medir el proceso actual y compararlo con el proceso ideal. La diferencia entre los dos se conoce como una "brecha" de rendimiento del proceso. Si la brecha es pequeña, no hay necesidad de reingeniería, en cambio, se puede considerar la mejora continua. Pero si la brecha es grande, entonces se requiere un gran esfuerzo en la forma de reingeniería.

Algunas de las tareas del proceso actual pueden funcionar muy bien y cumplir con los requisitos identificados de los nuevos clientes. Estas tareas no necesitan ser cambiadas y pueden incluirse "tal como están" en el proceso de reingeniería. Otras tareas que son perjudiciales para la empresa se descartan y no se incluyen en el nuevo proceso.

Descubrir oportunidades innovadoras es una tarea desafiante. Si el equipo tiene éxito en esta fase y está más seguro que nunca de que la reingeniería de procesos funcionará para la empresa, entonces el equipo debe dirigirse a la fase de diseño.

Fase 2 - Paso 3: mapear el proceso "ideal":

Este paso de la fase de diseño implica el mapeo del proceso "ideal". Para mapear el proceso ideal, se deben seguir los siguientes pasos:

(i) Trabajo preliminar completo

(ii) Establecer nuevas metas y establecer nuevas medidas y

(iii) Cree un nuevo diagrama de flujo del proceso. Estos pasos se explican brevemente a continuación:

(i) Trabajo preliminar completo:

Las brechas de rendimiento del proceso identificadas por el equipo en el paso anterior deben cerrarse y el equipo debe decidir cómo cerrar estas brechas antes de dibujar un mapa real del nuevo proceso. Lo siguiente debe ser considerado.

(a) ¿Podemos simplificar el proceso?

(b) ¿Estamos solicitando informes o datos innecesarios?

(d) ¿Es el nuevo hardware o software de la computadora necesario para el esfuerzo de reingeniería?

(e) ¿Podemos reducir el tiempo y / o el costo?

Estas consideraciones se aplican a la mayoría de las organizaciones que buscan mejorar los procesos. El equipo no debe intentar rediseñar un proceso a menos que se dé cuenta de la existencia y el alcance de las deficiencias del proceso actual. Además, los miembros del equipo deben compartir sus ideas y / o conclusiones con los empleados que se verán afectados por el esfuerzo de reingeniería.

(ii) Establecer nuevos objetivos y establecer nuevas medidas:

El esfuerzo por cerrar las brechas será útil para establecer nuevos objetivos y establecer nuevas medidas de proceso. El equipo debe establecer metas y establecer medidas dignas de un esfuerzo de reingeniería, pero también debe ser realista. Los objetivos establecidos y las medidas establecidas deben al menos cumplir con los requisitos del cliente. A partir de ahí, el equipo debe tratar de cumplir o vencer lo que ofrecen los competidores.

(iii) Crear un nuevo diagrama de flujo de proceso:

Comenzando con una pizarra limpia, el equipo debe trabajar en el diseño de un diagrama de flujo para el nuevo proceso. La reingeniería del proceso debe involucrar algo nuevo, no solo reducir lo antiguo. Después de preparar el diagrama de flujo, cada sección del proceso debe verificarse con los empleados que trabajan directamente con el proceso.

El mapeo del proceso "ideal" da como resultado una aplicación práctica del esfuerzo de planificación del equipo

Fase 2 - Paso 4: Redefinir los requisitos de soporte de procesos:

Después de mapear el proceso "nuevo" al crear un diagrama de flujo que identifica los pasos del proceso y al establecer nuevas medidas para el proceso, el equipo debe decidir qué requiere el nuevo proceso para admitirlo. El equipo debe decidir qué se requerirá para que el proceso rediseñado funcione según lo diseñado.

Tres áreas diferentes de soporte dentro de una organización que deben ser redefinidas cada vez que un proceso es rediseñado son:

(i) gente,

(ii) Tecnología / herramientas de apoyo y

(iii) Finanzas.

El elemento humano o humano es un elemento importante de la reingeniería de procesos porque si el proceso es completado por personas, se verá afectado por el esfuerzo de reingeniería. La reingeniería puede implicar un rediseño de la forma en que las personas realizan una parte de sus trabajos, la eliminación de parte de su trabajo e incluso un cambio total en lo que deben hacer. Por lo tanto, se prepara una “Hoja de trabajo de transición de roles” para cada puesto y en ella se enumeran las responsabilidades actuales y futuras de cada puesto en la firma.

La segunda área de soporte son las herramientas de soporte de tecnología requeridas para el proceso de reingeniería. La tecnología requerida puede ser complicada y costosa o puede ser simple y económica. La herramienta tecnológica identificada para respaldar el proceso rediseñado debe incluirse en el nuevo diseño del proceso.

La evaluación comparativa puede ser útil en esta etapa. Si otras firmas están usando cierta tecnología para satisfacer las demandas de sus clientes, entonces el equipo puede decidir ir por ella.

La tecnología suele ser un ingrediente esencial de la reingeniería de procesos, pero se necesita más apoyo para el éxito. Si una tecnología es una necesidad para el proceso rediseñado, se debe elegir un tipo de tecnología necesaria para la empresa. También es posible que se requieran otras herramientas de soporte, como muebles, máquinas de fax, teléfonos, etc. - Incluso es posible que se tenga que contratar a más personas y que se requiera espacio de trabajo adicional para el proceso de reingeniería.

La tercera área de apoyo es la financiación. Un análisis de costo / beneficio del proyecto de reingeniería ayuda a determinar si es aconsejable avanzar. El análisis de costo / beneficio se puede describir como "una comparación completa y realista de los costos y los beneficios resultantes asociados con la implementación de una decisión".

La redefinición de los requisitos del proceso proporciona un mayor conocimiento de lo que implica la reingeniería del proceso. Si los beneficios superan adecuadamente los costos, entonces el equipo puede seguir adelante con el plan de gestión de cambios.

Fase 2 - Paso 5: Desarrollar un plan de gestión del cambio:

Este paso implica el desarrollo de un plan de gestión del cambio que ayudará a la empresa a realizar un gran avance hacia la mejora radical, de la manera más perfecta posible. Este paso requiere las siguientes actividades.

(i) Diseñar el plan de gestión del cambio:

Este es el segmento final de la fase de diseño, es decir, la fase dos, una vez que el equipo de reingeniería ha mapeado el proceso "ideal", ha redefinido los requisitos de soporte del proceso y analizado el impacto organizativo. Es hecho por

(a) Identificación de los requisitos del plan de gestión de cambios.

(b) Elegir un proceso de planificación y formato y

Estos se discuten brevemente en la siguiente sección.

(ii) Identificación de los requisitos del plan de gestión de cambios:

Esto implica decidir qué se necesitará para pasar del proceso anterior al proceso nuevo y lo que llevará: tiempo, dinero, gerentes interinos, consultores, nuevos roles, etc.

Las decisiones deben ser tomadas con respecto a:

(a) ¿Qué requerirá el plan de gestión del cambio?

(b) ¿Será necesario contratar personas para capacitar a los empleados?

(d) ¿Cuánto tiempo tomará completar cada paso en el plan?

(e) ¿Será necesario formar nuevos equipos para elegir la mejor maquinaria o sistema informático para las empresas?

(iii) Elegir un proceso de planificación y formato:

El equipo de reingeniería deberá diseñar un plan de acción que sea detallado y específico. El plan de acción debe incluir horarios del proyecto, planes de contingencia, retroalimentación y sistemas de comunicación.

(iv) Decidir cómo hacer avanzar el plan de acción:

Dado que el plan de acción afectará a varios empleados de la firma, es necesario incluirlos en el plan. El equipo debe decidir cómo iniciar el esfuerzo de reingeniería, obtener actualizaciones de progreso y mantener a los empleados entusiasmados con los cambios.

El desarrollo del plan de gestión de cambios para el proceso rediseñado completa la fase de diseño. La siguiente fase es la fase de implementación.

Fase 3 - Paso 6: Implementar en base a “Ejecución de prueba”:

La "ejecución de prueba" determinará si se debe permitir al equipo continuar con su esfuerzo de reingeniería de procesos. Aunque la "prueba" puede llevar hasta seis meses, es un paso vital en la fase de implementación.

Este paso involucra dos actividades:

(a) Llevar a cabo una prueba piloto para asegurar que los cambios propuestos mejorarán dramáticamente el proceso.

(b) Evaluar los resultados y hacer los ajustes necesarios en el diagrama de flujo.

Fase 3 - Paso 7: Estandarizar el proceso de reingeniería:

La estandarización significa que el nuevo proceso se convierte en un proceso aceptado y establecido dentro de la empresa. El nuevo proceso puede estar documentado y las nuevas pautas están escritas. También se revisan las descripciones de los puestos para reflejar con precisión el nuevo proceso y las copias de las nuevas descripciones de los trabajos se distribuyen a los empleados. Se anima a los empleados a participar. El cliente: los datos de la encuesta se comparten con todos los empleados y el esfuerzo de reingeniería de procesos se mantiene enfocado en el cliente.

Fase 3 - Paso 8: Evaluar los rendimientos del proceso en una base continua:

A medida que avanza la implementación, el equipo necesita reunir y evaluar datos. Los resultados de la medición deben indicar el movimiento hacia las metas del equipo para el nuevo proceso. El rendimiento del proceso debe evaluarse de forma continua para determinar el grado de progreso del equipo.

Este paso de la fase de implementación requiere que el equipo realice reuniones regulares y celebre el progreso.

El equipo de reingeniería de procesos no debe disolverse tan pronto como comience la implementación o incluso después de que finalice. Las reuniones deben continuar porque el equipo tiene que evaluar el progreso y resolver cualquier problema que pueda surgir.

Para evaluar el progreso, el equipo debe analizar los datos de medición. El uso de herramientas como un "gráfico de ejecución" para comparar los datos de un período con otro ayuda al equipo a verificar si el proceso diseñado ha mejorado el rendimiento y, de ser así, cuánto.

El equipo debe utilizar reuniones para discutir cualquier problema. Se debe alentar a los miembros del equipo a discutir los problemas con los empleados. Dependiendo del proceso de reingeniería, el equipo puede reunirse durante bastante tiempo (dos años no es raro). Después de algún tiempo, el equipo puede sentir que el proceso puede ser evaluado y mejorado continuamente por los propietarios del proceso. Cuando el nuevo proceso está firmemente establecido, la organización ha alcanzado sus objetivos de mejora dramática, el equipo de reingeniería y su líder pueden ser trasladados a otro lugar para un uso más efectivo. Saber cuándo disolverse también es crucial para el equipo de reingeniería de procesos efectivo.

Un esfuerzo exitoso de reingeniería de procesos merece reconocimiento. Todas las personas que participaron en la consecución de un gran salto hacia la mejora radical deben ser recompensadas. Se desea una celebración formal o el reconocimiento informal de los ganadores.

La fase de implementación es emocionante y agotadora. Lleva tiempo pero puede traer nueva vida a la organización, lo que mejorará la competitividad de la organización.