14 fallas comunes de la reingeniería de procesos de negocios

Las fallas comunes de la reingeniería de procesos de negocios son las siguientes:

La reingeniería de procesos de negocios trae cambios radicales en la estructura organizativa, los métodos de trabajo, los procedimientos, los procesos, el desempeño, los sistemas de evaluación, el comportamiento y la altitud de los empleados y, por lo tanto, la implementación exitosa de BPRE es bastante difícil. Debido a que las organizaciones varían ampliamente en su cultura y características, sus empleados varían en sus comportamientos, no es fácil identificar los escollos que la administración debería evitar al implementar BPRE.

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BPRE puede introducirse fácilmente en organizaciones que tienen personas receptivas a nuevas ideas y con ganas de aceptar cambios en sus formas de hacer las cosas en beneficio de la organización. Los empleados de estas organizaciones entienden las carencias de algunos de los procesos existentes, tienen una mentalidad abierta y están preparados para contribuir significativamente para implementar mejoras radicales para la supervivencia y el crecimiento de sus organizaciones en un mercado competitivo.

Los empleados de las organizaciones de TQM están dispuestos a aprender y adquirir nuevas habilidades y utilizar sus conocimientos y habilidades para rediseñar los procesos para mejorar el rendimiento de la organización y la calidad de la vida laboral.

En el país, si los empleados de una organización son pesimistas, escépticos, defensivos y tienen una mentalidad complaciente, es difícil implementar BPRE en tales organizaciones. A pesar de que la alta gerencia puede tomar la iniciativa y tratar de convencer a los empleados sobre la necesidad de reingeniería, están reacios a cambiar su mentalidad para mejor. Se sienten muy cómodos con su método actual de hacer su trabajo y temen lo desconocido cuando se les pide que cambien su forma de hacer las cosas. Incluso intentan justificar sus formas de hacer las cosas como buenas y sienten que no es necesario cambiarlas.

La resistencia a BPRE usualmente ocurre en los niveles de administración junior y medio. Sufren de la sensación de inseguridad cuando se les pide que examinen sus tareas con el propósito de mejorar. Tienen un temor infundado de que el pensamiento orientado al proceso resulte en la pérdida de poder, control y autoridad para ellos. En algunas organizaciones, incluso los altos directivos muestran resistencia al cambio y no apoyan a BPRE.

Muchos problemas que surgen en BPRE se deben a las limitaciones de BPRE y las fallas en BPRE. Las limitaciones son:

(i) BPRE no es una panacea para lograr una ventaja competitiva instantánea.

(ii) BPRE no es simple ni fácil de implementar. También puede no ser apropiado para todos los procesos para todas las organizaciones.

(iii) Es posible que muchas organizaciones no puedan invertir el tiempo y los recursos necesarios para implementar un enfoque de estado limpio y radical.

(iv) La mejora significativa de los procesos requiere el uso de tecnología de la información.

(v) La mejora dentro de cada área funcional es necesaria además de la mejora en los procesos multifuncionales de la empresa.

(vi) Las personas que realizan el trabajo cada día, tienen la mejor comprensión de los procesos que utilizan y también saben cómo mejorarlos, en lugar de los equipos multifuncionales o la alta gerencia.

(vii) Los procesos centrales del negocio están diseñados para satisfacer la necesidad de un cliente en particular de la mejor manera en particular. La mayoría de los esfuerzos de BPRE no parecen considerar lo que sucederá si el cliente necesita cambios.

Algunos de los escollos comunes de BPRE son:

(i) Conocimiento impropio de reingeniería.

(ii) Reingeniería de demasiados procesos en las etapas iniciales.

(iii) Falta de capacitación para propietarios de procesos y miembros del equipo.

(iv) Monitoreo incorrecto de un proceso rediseñado.

(v) Desperdicio de tiempo debido al análisis detallado del proceso.

(vi) El miedo al fracaso.

(vii) Entorno organizacional desfavorable.

(viii) Retraso en el logro de resultados.

(ix) Sistema de evaluación insatisfactorio.

(x) Incapacidad para mejorar la cantidad.

(xi) Complacencia de la gestión.

(xii) No disponibilidad de recursos adecuados.

(xiii) Concientización limitada de los empleados y

(xiv) Descontinuación de BPRE luego de alcanzar el punto de referencia.

Estas trampas se discuten en los siguientes párrafos.

1. Conocimiento inadecuado de reingeniería:

La mejora continua o Kaizen se preocupa por pequeñas mejoras incrementales en los procesos de negocios. Por ejemplo, si un proceso de cumplimiento de pedidos que generalmente toma dos semanas se reduce en uno o dos días, hay una mejora bastante pequeña. Este tipo de mejoras menores no deben considerarse como reingeniería (es decir, BPRE). En BPRE, por ejemplo, un proceso puede cambiar radicalmente y el tiempo necesario para completar este proceso puede reducirse drásticamente, por ejemplo, de dos semanas a dos días.

Si una empresa no puede generar ideas innovadoras o innovadoras para cambiar las formas en que se realizan las tareas en la actualidad y lograr una mejora dramática del proceso, entonces el esfuerzo de la empresa para rediseñar el proceso ha fracasado. Incluso si la empresa logra una mejora menor, tal proceso puede implementarse, pero no debe considerarse como una reingeniería.

Otro ejemplo de mejora puede ser la introducción de computadoras en varios departamentos de una organización para reducir el trabajo administrativo de las personas. También las computadoras realizan la tarea con mayor rapidez y precisión. Pero tal mejora no puede ser tratada como reingeniería de procesos de negocios.

2. Reingeniería de demasiados procesos en las etapas iniciales:

La alta dirección de una organización puede ser muy entusiasta con respecto a BPRE y puede iniciar la reingeniería de demasiados procesos simultáneamente. Una empresa puede dejarse llevar por las historias de éxito de sus competidores y tratar de ponerse al día con ellos lo antes posible. Esto puede hacer que tomen muchos proyectos de reingeniería a la vez. A pesar de que tales iniciativas pueden ser apreciables, no son factibles, porque la empresa puede encontrar demasiados problemas imprevistos que pueden ser difíciles de resolver cuando se toman demasiados procesos para la reingeniería.

Es posible que el líder del equipo de reingeniería no esté en posición de dedicar el tiempo suficiente para guiar a muchos propietarios de procesos y realizar un seguimiento de sus actividades. Además, las instalaciones informáticas pueden no ser adecuadas para manejar demasiados procesos habilitados por TI. Por lo tanto, en las etapas iniciales, solo unos pocos procesos clave deben ser rediseñados. Las ventajas son:

(i) El líder podrá pasar el tiempo suficiente para interactuar con los propietarios del proceso y ofrecer sus sugerencias para mejorar.

(ii) Los miembros del equipo ganan experiencia en el manejo de pocos procesos y esto será útil en la ejecución de otros procesos en el futuro.

(iii) El líder del equipo y los miembros pueden sentir las actitudes y comportamientos de las personas hacia BPRE en las etapas iniciales de introducción de BPRE y pueden tomar las medidas necesarias para motivar a las personas hacia BPRE y crear un entorno propicio para BPRE.

3. Falta de capacitación para propietarios de procesos y miembros del equipo:

La firma que planea introducir BPRE debe organizar programas de capacitación para los miembros del equipo de reingeniería para proporcionar las habilidades técnicas necesarias para la reingeniería de un proceso. Además, el programa de capacitación debe hacer hincapié en transformar la mentalidad orientada a la tarea de los alumnos al pensamiento orientado a procesos. Muchos proyectos de BPRE fracasarán debido a una capacitación inadecuada. Por lo tanto, la administración debe prestar la atención adecuada para capacitar a los propietarios del proceso y a los miembros del equipo BPRE de manera adecuada para el éxito de BPRE.

Los capacitadores deben tener un conocimiento bastante claro de la forma en que funciona la empresa y la actitud de sus empleados hacia el cambio. La capacitación debe centrarse en cambiar la actitud de los empleados hacia BPRE y el cambio.

Los materiales de capacitación deben ayudar a los participantes a relacionar los aportes de los programas de capacitación con su entorno organizativo y el tipo de trabajo que están realizando. El programa de capacitación debe incluir una discusión detallada de problemas de comportamiento como el trabajo en equipo, la creatividad, el liderazgo, la motivación, la cultura organizacional, la comunicación y demás.

Al comienzo del programa de capacitación, se deben preparar los planes de acción tentativos para la reingeniería del proceso de negocio elegido. En este ejercicio de planificación de la acción, todos los participantes deben participar activamente. Para esto, los participantes pueden dividirse en grupos pequeños y se puede pedir a cada grupo que prepare su plan de acción. El plan de acción debe incluir lo siguiente:

(a) Línea de acción (Qué):

¿Qué medidas tomar? es decir, ¿cuáles son las tareas a realizar para la reingeniería de un proceso?

(b) Tiempo (cuando):

¿Cuándo completar cada una de las tareas involucradas en la línea de acción? Esto le da un horizonte de tiempo para el plan de acción.

(c) Agencia interesada (Quién):

¿Quién debe realizar qué tareas? Esto especifica, el individuo, grupo o departamento a quien se le dará la responsabilidad de llevar a cabo las tareas especificadas dentro del tiempo estipulado.

(d) Modo de acción (cómo):

¿Cómo completar las tareas involucradas en la reingeniería del proceso?

Esto estipula la forma en que las tareas deben llevarse a cabo.

Cada grupo prepara el plan de acuerdo con el formato anterior y cada grupo presenta su plan de acción. Después de que todos los grupos involucrados completen sus presentaciones, se prepara un plan de acción general combinado. En este ejercicio de preparación del plan general, los capacitadores y todos los participantes deben participar. El plan de acción general se envía al líder del equipo BPRE para su aprobación.

El líder puede hacer algunas sugerencias valiosas para cambiar y mejorar el plan. El líder consulta con aquellos que participan en la preparación del plan de acción general antes de incorporar los cambios o modificaciones. Este enfoque participativo garantiza el compromiso de todos los involucrados (es decir, el líder del equipo y los miembros del equipo, los propietarios del proceso y otros empleados que están involucrados en la reingeniería del proceso) para la implementación exitosa del proceso de reingeniería. El Cuadro 8.1 ilustra el proceso de planificación de la acción en el proyecto de reingeniería de procesos de negocios.

La ejecución del programa de capacitación no debe ser confiada a organizaciones de capacitación externas, en cambio, algunos grupos centrales de individuos que ya han sido capacitados en los programas de capacitación organizados por la gerencia usando agencias de capacitación externas o expertos en capacitación pueden tener la responsabilidad de Actuar como facilitadores de los programas de capacitación realizados en toda la empresa. Estas personas del grupo central (personas de recursos o grupos) no necesitan realizar programas formales de capacitación. En su lugar, pueden actuar como consultores e interactuar con otros empleados para:

(a) Resalte las limitaciones de los procesos existentes y su efecto adverso en el desempeño de la empresa.

(b) Explicar los objetivos de BPRE y los beneficios que pueden lograrse mediante la reingeniería de los procesos problemáticos.

4. Seguimiento inadecuado de procesos rediseñados:

La reingeniería de un proceso requiere ideas innovadoras o innovadoras en las que basar el proyecto de reingeniería. A pesar de que un proceso o sistema puede mejorarse drásticamente inicialmente, tiene una tendencia a deteriorarse si no se realizan esfuerzos adecuados para mantener y mejorar el proceso (es decir, la mejora incremental continua debe ser exitosa). Esto requiere un monitoreo adecuado de la implementación de un proceso rediseñado. De lo contrario, habrá un impacto adverso en el proceso de reingeniería y los beneficios pueden no ser significativos.

En las empresas japonesas, la mejora lograda por BPRE será seguida por kaizen (es decir, mejoras incrementales continuas), no solo para mantener el alto nivel de desempeño, sino también para lograr una mejora adicional.

La figura 8.2 ilustra el patrón ideal de implementación de un proceso rediseñado.

En la práctica real, se observa que los procesos o sistemas, si no se monitorean después de la reingeniería, tienden a deteriorarse con el tiempo. Por lo tanto, se requiere un monitoreo continuo para mantener el nivel deseado de rendimiento del proceso. Esto asegurará que se mantenga el nivel de rendimiento deseado y también se hará un esfuerzo adecuado para mejorar el proceso a través de ideas y sugerencias creativas.

Debido a que las personas tienden a acostumbrarse a las viejas formas de hacer las cosas, es esencial que el monitoreo regular del proceso de reingeniería sea una necesidad. Las personas necesitan desaprender muchas de sus prácticas antiguas y adaptarse a las nuevas formas de realizar tareas. La reingeniería exige nuevas formas de pensar y hacer el trabajo.

5. El desperdicio de tiempo debido al análisis detallado del proceso:

Para que los propietarios del proceso y los miembros del equipo entiendan el proceso antes de reingeniería, no es necesario un análisis detallado del proceso. Un análisis detallado del proceso consume mucho tiempo. Pero esto no significa que los miembros del equipo de reingeniería intenten reingeniería un proceso con conocimiento superficial del proceso.

Lo que necesitan comprender es el conocimiento general de las tareas y su relevancia para el proceso en su conjunto. El conocimiento detallado de las tareas puede condicionar el pensamiento de los miembros del equipo y pueden sentir que todas las tareas son necesarias para llevar a cabo el proceso y, por lo tanto, ninguna de las tareas puede modificarse o eliminarse. Este tipo de pensamiento es perjudicial para generar ideas creativas e innovadoras.

Algunos gerentes que se oponen a BPRE insisten en que el equipo de BPRE debe llevar a cabo un análisis detallado de un proceso seleccionado para la reingeniería antes de intentar cambiarlo. Pero si el equipo BPRE toma un análisis detallado, se enredarán en eso y no podrán volver a diseñar el proceso.

Lo que es importante para los miembros del equipo es comprender por qué algunas tareas se están realizando en un proceso existente y, si se considera que estas tareas son necesarias o relevantes, qué se debe hacer para mejorar su ejecución drásticamente. Un conocimiento detallado de cómo se realizan estas tareas no es necesario para la reingeniería del proceso.

6. El miedo al fracaso.

En BPRE, el fracaso no se condena, pero se celebra porque el fracaso es el trampolín para el éxito. El miedo al fracaso frena la creatividad y la innovación. Cualquier cambio drástico siempre se asocia con cierto grado de riesgo de fracaso. No hay garantía de que todo funcionará bien cuando se esté implementando un proceso de ingeniería.

Hay muchas incertidumbres en BPRE. Existe una falta de experiencia en el pasado, mientras que un proceso es rediseñado. Tampoco hay garantía de que todas las personas involucradas en el proceso extiendan su apoyo al equipo y cooperen con él. Además, los recursos necesarios pueden no estar disponibles a tiempo. El proyecto BPRE no se puede planificar con mucha antelación como otros proyectos convencionales.

Debido al miedo al fracaso, el equipo BPRE puede intentar jugar de manera segura y, en lugar de buscar la mejor solución, muchos eligen una solución subóptima, que puede ser satisfactoria. Esto afectará la calidad del resultado del esfuerzo de reingeniería.

El líder del equipo BPRE tiene la responsabilidad de eliminar el miedo al fracaso de los miembros del equipo. Además, el líder debe alentar a los miembros del equipo incluso si fracasan en su proyecto de reingeniería. Él o ella debe pedir a los miembros que investiguen la causa del fracaso en lugar de cuestionarlos por el fracaso. Sin embargo, el líder puede aconsejar a los miembros del equipo que aprendan del fracaso y tomen las medidas necesarias para evitar el fracaso en el futuro.

7. Entorno organizacional desfavorable:

Si bien el líder del equipo BPRE, los propietarios de los procesos y los miembros del equipo de reingeniería están comprometidos con el éxito de los proyectos BPRE realizados por ellos, si la mayoría de los empleados de la firma son escépticos y temerosos sobre el éxito de los proyectos BPRE, es muy difícil para BPRE para tener éxito en este tipo de empresas.

Antes de presentar BPRE, la alta gerencia debe informar a todos los empleados en todos los niveles de la organización que la gerencia está decidida a mejorar drásticamente muchos de sus procesos comerciales existentes. La alta dirección debe comunicar a los empleados las deficiencias y deficiencias del proceso existente para garantizar su apoyo para la reingeniería. Además, la gerencia debe comunicar los beneficios de BPRE en términos cuantitativos a los empleados.

Es muy importante que la alta gerencia convenza a los gerentes de nivel medio y junior sobre la necesidad de rediseñar ciertos procesos de negocios porque estas personas son las que están directamente afectadas por BPRE. Se muestran reacios a que BPRE traiga cambios drásticos, como la orientación a los procesos y la cultura organizativa basada en el equipo, lo que daría lugar a su pérdida de poder y control.

Muchos gerentes de nivel medio y subalterno han alcanzado su posición actual en la administración al desempeñar sus trabajos de la manera tradicional y no a través de la orientación a los procesos. Por lo tanto, pueden oponerse a la reingeniería de forma encubierta. No pueden delegar a su personal de alto rendimiento para convertirse en miembros de los equipos BPRE. Dado que el apoyo incondicional de los gerentes en todos los niveles es esencial para el éxito de BPRE, se les debe decir que cambien de actitud y acepten y apoyen las nuevas iniciativas. Se les debe pedir que cambien y se adapten a la nueva cultura o que renuncien.

Una vez que la idea de reingeniería es aceptada por los gerentes de nivel medio y subalterno, se les debe pedir que convenzan a los supervisores y empleados en los niveles inferiores. Esto creará un clima organizativo propicio que es favorable para la introducción e implementación de BPRE.

8. Retraso en el logro de resultados:

Si hay un retraso indebido en la realización de mejoras significativas en términos concretos (es decir, mejoras medibles), las iniciativas de reingeniería se verán afectadas negativamente. En tales casos, las personas comenzarán a dudar sobre las capacidades y los beneficios de la reingeniería y lo verán como una moda pasajera. Si la reingeniería toma mucho tiempo para producir los resultados esperados o deseados, incluso la administración superior puede sentirse decepcionada y perder el interés en la reingeniería.

Por lo tanto, para superar este problema, es aconsejable centrarse en procesos clave que pueden rediseñarse con poca inversión y en poco tiempo. De acuerdo con Hammer y Stanton, desde el momento en que se comienza a pensar en un proceso para ser rediseñado hasta que se realicen algunos beneficios concretos, no debería tomar más de doce meses.

Sin embargo, esto no significa que todo el proceso nuevo se instalará y estará completamente operativo dentro de doce meses. Por otro lado, no significa que la reingeniería pueda extenderse por siempre. Lo que es importante es que la mayoría de las tareas del proceso rediseñado opera a un alto nivel de rendimiento en un período de un año, por lo que existe suficiente evidencia de que el proceso nuevamente diseñado realmente funciona bien en la práctica.

9. Sistema de evaluación insatisfactorio:

Los propietarios del proceso y los miembros del equipo BPRE trabajan arduamente para rediseñar un proceso y hacer que sea un éxito para cumplir con las expectativas del líder del equipo. Deben asegurarse de que el proceso rediseñado tenga mejoras dramáticas sobre el proceso existente. Para lograr esto, tienen que trabajar muy duro e incluso trabajar horas extras en la oficina. Cuando el proceso de reingeniería se implementa con éxito y los resultados y beneficios son espectaculares, es bastante natural que esperen recompensas en proporción a los esfuerzos que han realizado y las ganancias de la organización debido a la reingeniería.

Para motivar a las personas que realmente han trabajado duro y efectuado cambios dramáticos y las mejoras a través de sus esfuerzos deben ser evaluadas correctamente por la alta dirección. Su desempeño no debe ser recompensado de manera rutinaria al otorgarles recompensas nominales que pueden no cumplir con sus expectativas. Esto los desmotivará y es posible que no pongan todo su esfuerzo en las tareas de reingeniería posteriores que se les asignen.

Cuando los empleados de alto desempeño son recompensados adecuadamente, están muy motivados y otros también muestran un gran interés en involucrarse en proyectos de reingeniería. Por lo tanto, una evaluación de desempeño adecuada y las recompensas adecuadas que valgan el esfuerzo de los empleados crearán una altitud favorable en los empleados que sea propicio para el éxito de BPRE.

Los miembros del equipo de reingeniería, los propietarios de procesos y otros que contribuyen significativamente al éxito de la reingeniería no solo deben ser recompensados monetariamente de manera sustancial, sino también sus contribuciones deben ser reconocidas y apreciadas mediante la publicación de su desempeño en revistas, funciones especiales, etc. Los miembros de el equipo de BPRE debe ser evaluado por el líder del equipo de BPRE y no por los jefes de los departamentos de los que han venido.

Es importante que los miembros del equipo que han logrado mejoras drásticas y una importante ganancia financiera para la organización deben ser recompensados con un porcentaje de esa ganancia en lugar de ser recompensados con algunos incrementos adicionales en su salario o una promoción en reconocimiento de su desempeño. El método tradicional de recompensa por un buen desempeño puede no ser muy efectivo.

10. Incapacidad para cuantificar la mejora:

La mejora de la reingeniería se debe medir y mostrar en términos cuantitativos para mostrar su importancia (por ejemplo, la cantidad de dinero ahorrado debido a la reducción de costos al modificar un proceso). Incluso entonces, la mejora debería ser dramáticamente cuantitativa. Alternativamente, si la reingeniería da como resultado sistemas de comunicación mejorados, prácticas de contabilidad mejoradas o una cultura organizacional mejorada, todas estas mejoras no se pueden cuantificar, sino que solo se pueden expresar cuantitativamente. Estos resultados son interpretados subjetivamente.

Sin embargo, cuando el proceso rediseñado produce importantes beneficios cuantitativos, al mismo tiempo puede haber algunas mejoras cualitativas, como la mejora de la calidad del servicio que conduce a una mayor satisfacción del cliente o una mejor calidad de vida laboral. Estas mejoras cualitativas también son bienvenidas, además de las mejoras cuantitativas, que son los principales objetivos de los proyectos de reingeniería.

11. Complacencia de gestión:

La alta dirección de algunas organizaciones es complaciente cuando el negocio va bien y no les preocupa la reingeniería de sus procesos comerciales clave. Pero tarde o temprano, pueden sentir la presión de la competencia y, cuando se den cuenta de la necesidad de mejorar, puede que sea demasiado tarde. Por lo tanto, es posible que algunos visionarios en el nivel de alta gerencia tengan que tomar la iniciativa para asumir proyectos de reingeniería o algún gerente de nivel junior puede actuar como catalizador y tomar la iniciativa para convencer a la alta gerencia sobre la necesidad de asumir proyectos de reingeniería.

Los gerentes de nivel medio y subalterno deben realizar un esfuerzo incansable para impresionar a la alta gerencia sobre la necesidad de reingeniería de algunos de los procesos comerciales clave existentes que son ineficientes y no productivos. Este enfoque es esencial para que cualquier organización sobreviva y crezca frente a una competencia feroz. Dos formas de convencer a la alta gerencia sobre la necesidad apremiante de BPRE son:

(i) Marcar los procesos clave de la empresa con otras organizaciones que son las mejores de su clase.

(ii) Dar a conocer a la alta dirección la creciente insatisfacción de los clientes debido a algunos de los procesos de negocios existentes.

La reingeniería no debe ser tratada como un proceso de mejora de una sola vez. Después de lograr mejoras dramáticas en algunos de los procesos comerciales clave, BPRE no debe interrumpirse. Por el contrario, la empresa debe profundizar en los procesos rediseñados y también tratar de rediseñar tantos procesos clave como sea posible y continuar mejorando los procesos ya rediseñados (es decir, mejora gradual o continua después de la mejora).

En última instancia, la organización debe crear una cultura organizacional orientada a los procesos, donde el enfoque de cada empleado debe estar en todo el proceso en lugar de en la tarea específica realizada por él o ella, que es parte de todo el proceso.

12. No disponibilidad de recursos adecuados:

Aunque un equipo BPRE puede sugerir una idea innovadora para rediseñar un proceso, diseñar y evaluar el prototipo del proceso con éxito, en la etapa de implementación del proceso si no hay recursos adecuados disponibles, la organización no puede darse cuenta de los beneficios del proceso. . Esto disminuiría el entusiasmo de los miembros del equipo y los desmotivaría en sus proyectos posteriores de reingeniería.

Cuando no se pudo implementar un proceso rediseñado debido a la falta de fondos, aquellos que se oponen a BPRE pueden tratar de convencer a otros de que es un objetivo difícil de lograr para la empresa porque no puede permitírselo desde el punto de vista financiero. En tales situaciones, el líder de BPRE debe garantizar que los recursos adecuados necesarios para los proyectos de BPRE estén disponibles cuando sea necesario.

Los miembros del equipo deben evaluar los requisitos correctos de recursos para la reingeniería en términos de tecnología, personal, etc. Los requisitos de recursos deben enviarse al líder de BPRE para su aprobación. El proyecto de reingeniería debe tomarse solo después de que todos los recursos necesarios estén disponibles para el equipo BPRE. Por ejemplo, si un experto tiene que ser liberado de un departamento para trabajar como miembro de un equipo de BPRE, el líder del equipo debe asegurarse de que el jefe del departamento en cuestión se libere del empleado experto.

13. Conciencia limitada de los empleados:

El pensamiento orientado a los procesos debe institucionalizarse comunicando el mensaje de la necesidad de rediseñar los procesos de negocios a todos los empleados de la organización. Los empleados deben darse cuenta de que la organización necesita llevar a cabo su negocio en función de los procesos de negocios y no de las tareas. Deben poder entender la diferencia entre una tarea y un proceso. Necesitan entender sus roles en todo el proceso y también sus roles en la implementación del proceso.

Los conceptos de BPRE no deben restringirse solo a los niveles gerenciales, los supervisores y los trabajadores también deben entender lo mismo. Deben saber cómo sus tareas actuales están relacionadas con los conceptos de BPRE porque se requiere su participación activa durante la implementación de los procesos rediseñados.

Dado que el líder de BPRE no puede reunirse con cada empleado individualmente o en grupos para informarles sobre los conceptos y las implicaciones de la reingeniería, él o ella puede realizar la tarea de hacer que los gerentes departamentales estén al tanto de la reingeniería. Estos gerentes, a su vez, conocen a sus supervisores y trabajadores y les explican en detalle lo que se entiende por pensamiento orientado a procesos y reingeniería. A veces, se puede buscar la ayuda de expertos externos para introducir programas de reingeniería y de concientización para todos los empleados de la organización en lotes de empleados.

14. Descontinuar la reingeniería después de alcanzar el punto de referencia:

Para comenzar, en BPRE, una compañía puede comparar sus procesos clave con los de sus competidores u otras compañías que son las mejores de su clase. Si bien es un enfoque correcto, es un gran error si la compañía interrumpe la reingeniería una vez que alcanza el punto de referencia. El proceso rediseñado puede tener la capacidad de superar el punto de referencia y la empresa debe explorar esta posibilidad. Se deben hacer esfuerzos para alcanzar un nivel por encima del punto de referencia existente. Para lograr esto, se espera que el líder de BPRE juegue un papel clave para motivar a los miembros de su equipo a aumentar aún más el nivel del proceso.