10 factores que influyen en la reingeniería de procesos de negocio
Los factores que influyen en la reingeniería del proceso empresarial son: (i) Reducción de personal (ii) Recursos humanos (iii) Liderazgo (vi) Objetivos cuantitativos (v) Resistencia al cambio (vi) Tiempo de implementación (vii) Pensamiento “fuera de la caja” ( viii) Cultura organizacional (ix) Concepto de capital humano (x) ¡Cambio de comportamiento!
(i) Reducción de tamaño:
También conocido como dimensionamiento correcto o racionalización del poder humano, la reducción se considera como la ruta más corta para reducir costos. Los empleados de muchas organizaciones trabajan bajo la amenaza de perder sus empleos en cualquier momento debido a la política de gestión de reducción de personal. Debido a este sentimiento de inseguridad, su productividad se ve afectada.
El impacto de la reducción de personal en el rendimiento financiero de una empresa es temporal porque no puede seguir reduciendo su personal para siempre. Además, la imagen de la empresa en el mercado puede verse afectada y cuando existe la necesidad de aumentar el poder humano, las personas competentes pueden dudar en unirse a dichas empresas.
Cuando una organización está pasando por un parche malo, en lugar de reducir el tamaño, la alta gerencia debería considerar la reingeniería. Se pueden identificar y rediseñar algunos procesos clave para reducir los costos. La implementación del proceso rediseñado puede ser bastante económica, eliminando así la necesidad de reducción de personal. Por lo general, la reingeniería debe preceder a la reducción de personal.
(ii) Recursos humanos:
Los recursos humanos son los más valiosos de todos los recursos en una organización. En una organización basada en procesos, los empleados de todos los niveles desempeñan un papel importante. Actúan como intraemprendedores capaces de ofrecer sugerencias valiosas para mejorar los procesos. Se les debe proporcionar oportunidades para desempeñar sus roles de manera efectiva.
Los empleados deben estar capacitados para desarrollar la capacidad de aplicar sus habilidades como miembros de equipos de reingeniería, obtener más experiencia y pasar a la siguiente tarea con mejores habilidades y experiencia. En las organizaciones orientadas a procesos, la gerencia debe considerar la capacitación de los empleados como una inversión que excede en gran medida el costo incurrido en su capacitación.
(iii) Liderazgo:
El líder del equipo de reingeniería debe ser de la alta dirección, preferiblemente con experiencia técnica. El líder debe tener las características de personalidad necesarias para el trabajo asignado. Además, el líder debe poder manejar la resistencia abierta o encubierta de los empleados en cualquier nivel de la organización.
(vi) Objetivos cuantitativos:
Para procesos de reingeniería exitosos, uno o más objetivos importantes deben expresarse cuantitativamente para que los empleados puedan estar motivados.
(v) Resistencia al cambio:
Los seres humanos son resistentes al cambio por la propia naturaleza. Cuando el cambio es importante o radical, los empleados en los niveles medio y menor de la administración se resisten al cambio. Si bien Kaizen implica cambios menores en las prácticas de trabajo, la reingeniería de procesos de negocios está relacionada con cambios radicales en las prácticas de negocios actuales y, por lo tanto, la resistencia a la reingeniería de procesos de negocios es mayor. Como los gerentes no están seguros de su desempeño cuando se rediseñan los procesos, temen perder poder, autoridad e incluso trabajo como resultado de la implementación del proceso rediseñado.
Los empleados se resisten al cambio indirectamente participando sin entusiasmo y sin compromiso en la implementación del proceso de reingeniería. Por lo tanto, para implementar la reingeniería de procesos de negocios, la alta gerencia debe estar totalmente comprometida con ellos y deben poder lidiar con la resistencia de los empleados de diferentes departamentos en diferentes niveles jerárquicos.
(vi) Tiempo de implementación:
El éxito de BPRE depende en gran medida del tiempo necesario para implementarlo y de los beneficios que se obtengan dentro de ese período de tiempo. Según Hammer y Stanton, no deben pasar más de 12 meses desde el momento en que se empieza a pensar en un proceso para ser rediseñado hasta que se logren algunos beneficios sustanciales del cambio. En este breve período de un año, el equipo de reingeniería debe ser capaz de entender claramente el proceso existente para ser rediseñado, examinar sus subprocesos / tareas y desarrollar formas y medios para realizarlos de una manera radicalmente mejorada, diseñar y evaluar el prototipo de El nuevo proceso e implementar con éxito el proceso.
(vii) Pensamiento “fuera de la caja”:
En BPRE, el énfasis en el pensamiento "fuera de la caja" o el pensamiento lateral o el pensamiento divergente para generar ideas creativas o innovadoras. Se requiere que las personas se desvíen de sus paradigmas tradicionales y ofrezcan ideas creativas o innovadoras para rediseñar un proceso de negocios. El estímulo y la recompensa de la alta gerencia mantienen la motivación de los empleados, aunque algunas de sus ideas pueden no ser exitosas y encontrar un lugar en el proceso de reingeniería.
(viii) Cultura organizacional:
BPRE trae consigo grandes cambios en la cultura organizacional. Hay un cambio de paradigma en la forma en que se gestionan las organizaciones, desde la forma tradicional de ejercer el comando y el control hasta el énfasis en los procesos de negocios y el trabajo en equipo. La visión y la misión de la empresa no están más limitadas solo a la alta dirección, sino que son compartidas por los gerentes de nivel medio y junior.
La decisión estratégica de BPRE debería percolar hacia abajo para alcanzar los niveles inferiores de jerarquía y también para llegar a todos los empleados de la organización. La participación de los empleados es crucial para el éxito de BPRE. La alta gerencia debe crear una cultura que permita a cada empleado tener claridad de rol en los procesos de ingeniería para que puedan desempeñar su papel de manera efectiva.
(ix) Concepto de capital humano:
En una empresa orientada a procesos, el concepto de activos no se limita a activos de capital como maquinaria y equipo y efectivo, sino que también abarca recursos humanos. Las personas representan el activo más valioso en una empresa que practica BPRE junto con el capital de conocimiento (es decir, el conocimiento del proceso de negocios clave, la base de datos de calidad y cantidad, etc.). Estos activos agregan valor al negocio en términos de mayor satisfacción del cliente, mayor participación de mercado, alta rentabilidad, etc.
(x) Cambio de comportamiento:
BPRE no solo implica cambio tecnológico, sino también cambio de comportamiento de los empleados. La gestión del cambio de comportamiento es más difícil que la gestión del cambio tecnológico. Es responsabilidad de los gerentes que son líderes de BPRE convencer a los empleados sobre la necesidad de un cambio para la supervivencia de las empresas en un mundo empresarial competitivo.
