Actitud pública hacia las pruebas psicológicas en las industrias.

Debe recordarse que todas las personas que toman las pruebas son seres humanos y deben ser consideradas como tales. Es seguro decir que el individuo promedio, independientemente de su éxito o fracaso anterior con las pruebas psicológicas o escolares, no disfruta de la idea de hacerse la prueba. Es probable que esté nervioso y asustado, y que muestre ansiedad y manifieste una tensión considerable. Al dar una prueba a un individuo, el objetivo es obtener el funcionamiento más típico de esa persona. El comportamiento mencionado puede interferir con el funcionamiento normal.

Sin embargo, la extensión de la interferencia solo puede ser estimada. Lo más probable es que el examinador inexperto subestime esta interferencia en la misma medida en que el sujeto la sobreestima; el medio feliz está en algún punto intermedio. El examinador experimentado se esfuerza por desarrollar una buena relación. Es franco e interesado y explica el propósito de la prueba dentro de los límites de las instrucciones. Intenta fomentar la relajación o al menos reducir la tensión del solicitante.

Un individuo muestra miedo a las pruebas psicológicas por muchas razones. Puede sentir que la prueba será injusta y, por lo tanto, evitará que obtenga el trabajo. Además, es posible que no pueda estimar si lo está haciendo bien o mal. A menudo piensa que la prueba es una imposición a la que no debe ser sometido. Reconoce que la prueba es un desafío, y como la mayoría de las personas, prefiere no ser desafiado de esta manera. Por todas estas razones, se deben tener en cuenta las actitudes de la persona que realiza la prueba.

El empleador que patrocina un programa de prueba tiene otro punto de vista. Con frecuencia sus motivos no son altruistas, sino que se refieren a dólares y centavos. Para él, la verdadera pregunta es cuántos dólares se ahorrarán como resultado del programa de prueba. Naturalmente, el costo del programa puede ser determinado. Sin embargo, pocos psicólogos, independientemente de su experiencia, pueden estimar los ahorros que pueden acumularse con algo que se asemeja a una precisión razonable, a menos que se les proporcione un medio para convertir los datos de los criterios en signos de dólar.

Para hacer una estimación razonablemente precisa, el psicólogo tendría que conocer el costo del programa de capacitación por individuo, las ganancias antes y después de la introducción del programa y otras cifras relacionadas. La mayoría de los empleadores no dan esta información a extraños, ni siquiera a psicólogos; Algunos ni siquiera lo saben. Algunos empleadores están dispuestos a introducir un programa de pruebas y pagarle al psicólogo una tarifa basada en un cierto porcentaje del dinero ahorrado. La ética de tal propuesta es cuestionable, y ciertamente el acuerdo es injusto para el psicólogo y debe evitarse.

Después de todo, a un cirujano se le paga independientemente de si el paciente vive o muere; de hecho, a menudo se le paga por adelantado. Un empleador a veces toma las pruebas psicológicas como una gota para ayudarlo con un problema que las pruebas psicológicas realmente no pueden resolver. A menos que esté familiarizado con las posibilidades de las pruebas y advierta que el éxito no es seguro, puede sentirse molesto, insatisfecho e incluso adverso a las pruebas psicológicas.

Otro grupo de personas cuyas actitudes hacia las pruebas psicológicas deben mencionarse son los funcionarios y miembros de los sindicatos. Es seguro decir que, hasta el momento, los sindicatos no han sido muy comprensivos con los programas de pruebas psicológicas. Parte de esta reacción puede explicarse por la desconfianza de los sindicatos en la gestión "científica", ya que consideran erróneamente las pruebas psicológicas como una fase de la gestión "científica".

Es probable que las organizaciones comerciales que tienen contratos sindicales encuentren dificultades para introducir una batería de prueba como un medio para seleccionar empleados. Correcta o incorrectamente, el sindicato considera que este es un intento de cubrir las diversas cláusulas de su contrato que tratan con la tienda cerrada o con las prácticas generales de contratación. Muchos ejecutivos sindicales creen que las pruebas psicológicas solo sirven los intereses del empleador; El hecho de que avance los intereses del empleado está abierto a debate. La desaprobación general de los sindicatos de los programas de pruebas psicológicas debe tenerse en cuenta en una industria sindicalizada.

Desafortunadamente, las pruebas psicológicas han sido sometidas a más que su parte de críticas públicas en los últimos años. A veces parece ser un objetivo favorito de cualquier grupo o persona que necesite un punto focal para generar insatisfacción. Si bien el uso de pruebas psicológicas en el sistema escolar público ha sido la causa de estos ataques, las pruebas industriales han recibido su parte.

Ejemplos de tales críticos son The Tyranny of Testing (1962) de Hoffman, They Shall Not Pass (1963) de Black, The Brain Watchers de Gross (1962) y The Organization Man (1956) de Whyte. Los dos últimos autores fueron particularmente críticos con el uso de pruebas para determinar el destino de una persona como solicitante de empleo. Whyte incluso ha ido tan lejos como para proporcionar "consejos" sobre cómo obtener el "tipo de puntaje" que los psicólogos "quieren" con sus exámenes.

No hay duda de que las pruebas se usan de forma incorrecta y se abusan de ellas en algunos casos; de hecho, ya hemos dado ejemplos y daremos más más adelante. Sin embargo, los usuarios de prueba hoy en día tienden a ser bastante competentes, y los empleadores mismos son cada vez más sofisticados. La mayoría de las editoriales de pruebas mantienen ciertos estándares sobre quién puede comprar sus pruebas.

Si bien estas normas a veces son difíciles de hacer cumplir, desalientan a los incompetentes de participar en las pruebas. La mayor dificultad generalmente ocurre con aquellos pseudo profesionales que han desarrollado su propia prueba, la cual venden a cualquier persona interesada en comprarla como panacea. La verdadera tragedia es que hay suficientes personas de gestión crédulas para hacer prosperar los esfuerzos de los charlatanes.

Como ejemplo de esta credibilidad, uno de los autores recibió la visita un día de un gerente de planta y su director de personal. Ambos eran de una ciudad a varios cientos de millas de distancia. El motivo de su visita fue que un amigo del gerente de personal que residía en la ciudad del autor le había enviado una prueba de introversión-extroversión de 15 preguntas que había eliminado del diario.

Aunque el gerente de personal lo había colocado mal antes de poder mostrarlo al gerente de la planta, este último estaba tan interesado en su potencial que ambos hombres habían viajado varios cientos de kilómetros en un intento de obtener más información sobre la prueba. Querían usar la prueba para evaluar a los solicitantes de su fuerza de ventas industrial. A pesar de que esta ilustración es del grado en que la administración es demasiado ingenua con respecto a las pruebas y su uso adecuado, es solo uno de los muchos incidentes de este tipo que los autores han experimentado.

Stagner (1958) ha demostrado experimentalmente el grado en que los gerentes de personal pueden ser "engañados" por pruebas falaces. Le dio a un grupo de gerentes de personal un inventario de personal publicado, pero en lugar de darles a cada hombre los puntajes obtenidos, se le devolvió un "perfil de personalidad" falso a cada hombre con trece rasgos de personalidad rodeados en rojo como descriptivos de ese gerente. Como se muestra en la Tabla 4.2, todos los gerentes tenían trece rasgos del mismo círculo. Estos artículos fueron recolectados de horóscopos, libros de sueños, etc., y los trece artículos en círculo fueron elegidos al azar.

Luego, a cada gerente se le pidió que leyera los elementos marcados para él y decidiera qué tan preciso era cada uno, usando una escala de (a) asombrosamente precisa a (e) casi totalmente errónea. Los resultados mostraron que la mitad de los gerentes sentían que su perfil era una descripción general asombrosamente precisa de ellos, el 40 por ciento pensaba que era una descripción "bastante buena" y el 10 por ciento restante dijo que sus perfiles eran solo descripciones promedio de su personalidad.

Los resultados para cada ítem se dan en la Tabla 4.2. La moraleja de la historia, por supuesto, es que puede impresionar a cualquiera con la sabiduría de su capacidad para evaluar la personalidad si mantiene sus afirmaciones en un nivel generalmente favorable, un hecho que los adivinos han estado explotando durante cientos de años.