Las 7 principales teorías de liderazgo emergente (con diagrama)

Este artículo arroja luz sobre las siete importantes teorías de liderazgo emergentes, es decir, (1) Teoría del intercambio de miembros líderes, (2) Teorías del liderazgo carismático, (3) Liderazgo transformacional, (4) Liderazgo transaccional y otros

I. Teoría del intercambio de miembros líderes (LMX):

Formalmente, la teoría del intercambio de miembros líderes se denominó "teoría de la vinculación de la díada vertical". Según esta teoría, los líderes no tratan a todos sus subordinados de manera equitativa. Casi todos los líderes tienen algunos "dentro de los grupos" y algunos "fuera de los grupos". Las personas en el 'grupo' son aquellas con las que los líderes establecen relaciones interpersonales cercanas durante un período de tiempo. Por otro lado, los líderes mantienen la distancia de las personas en el grupo externo. Las personas fuera del grupo no tienen ninguna relación personal con el líder, mientras que las personas dentro del grupo disfrutan de una relación de confianza, lealtad y un sentido de destino común con el líder.

Sin embargo, no está claro cómo el líder elige qué grupo de personas ubicar en el 'grupo' y qué grupo ubicar en el 'grupo externo'. Pero hay pruebas que demuestran que los líderes tienden a elegir entre los miembros del grupo porque tienen una actitud y una personalidad comunes similares a las de los suyos en comparación con los miembros del grupo externo.

II. Teoría del liderazgo carismático:

Un cambio importante en la investigación del liderazgo a mediados de la década de 1970 llevó al desarrollo de muchas teorías de liderazgo carismático. El carisma es un rasgo de liderazgo que puede influir en los empleados para que tomen medidas tempranas y sostenidas. Es una forma de atracción interpersonal de un líder que inspira el apoyo y la aceptación de los demás. El liderazgo carismático es, en consecuencia, un tipo de influencia basada en el carisma personal del líder.

La teoría de Robert House sobre el liderazgo carismático desarrolló un conjunto de proposiciones comprobables relacionadas con la identificación de los rasgos de los líderes carismáticos, los comportamientos utilizados por estos líderes y las condiciones bajo las cuales pueden surgir dichos líderes. House sostuvo que la identificación de los rasgos de los líderes, los comportamientos de los líderes y las características de la situación que pueden resultar en el surgimiento de líderes carismáticos es importante porque este tipo de líderes tiene efectos extraordinarios en los seguidores.

Según Conger y Kanungo, el liderazgo carismático es, esencialmente, una atribución de los seguidores. Es más probable que los seguidores atribuyan carisma a los líderes que se sacrifican y asumen riesgos personales que los que no lo hacen.

Después de un estudio de noventa de los líderes más efectivos de los EE. UU., Warren Bennis descubrió que los líderes carismáticos eran de naturaleza visionaria. Tenían una visión convincente o un sentido de propósito, podían comunicar esa visión en términos claros con los que sus seguidores pudieran identificarse fácilmente, demostraron consistencia y enfoque en la búsqueda de su visión y conocieron sus propias fortalezas y capitalizaron en ellas.

Muchas otras teorías carismáticas aparecieron a lo largo de los años noventa.

Estas teorías buscaban respuestas a las mismas preguntas:

(i) ¿Cómo llevan los líderes carismáticos a sus seguidores a un desempeño sobresaliente?

(ii) ¿Por qué esos líderes recibieron un alto nivel de confianza y lealtad de seguidores?

(iii) ¿Qué comportamientos específicos distinguen a los líderes carismáticos de otros tipos de líderes?

La investigación muestra una correlación positiva entre el liderazgo carismático y el alto rendimiento y la satisfacción entre los seguidores. Las personas que trabajan para líderes carismáticos están motivadas a trabajar extra porque les gusta su líder y disfrutan de una mayor satisfacción. Otra investigación sugiere que tales líderes emergen durante los períodos de crisis.

Los líderes carismáticos están impacientes con las condiciones actuales y presionan a sus organizaciones para que mejoren continuamente. Empujan sus organizaciones hacia un nuevo estado creando insatisfacción con el presente. Continuamente se dedican a explorar el entorno en busca de nuevas oportunidades de mercado, pronosticando cambios en los mercados y tecnologías y buscando formas de mantener a su organización alineada con el entorno externo. Dado que este es un nuevo enfoque del concepto de liderazgo, es difícil evaluar esta teoría debido a la falta de evidencia empírica suficiente.

III. Liderazgo transformacional:

El liderazgo transformador tiene que ver con el "cambio de liderazgo". Los líderes transformacionales son más conocidos popularmente como agentes de cambio que energizan y dirigen a los empleados hacia un nuevo conjunto de comportamientos. Cambian la perspectiva del seguidor con respecto a los problemas al ayudarlos a ver los viejos problemas de nuevas maneras.

Según Bernard M. Bass, el liderazgo transformacional enfatiza cuatro componentes de comportamiento: carisma, consideración individualizada, inspiración y estimulación intelectual. El carisma es la parte más importante del liderazgo transformacional debido al poder que le otorga a un líder.

Consideración individualizada significa que el líder transformacional reconoce variaciones en habilidades, habilidades y deseos de oportunidades de crecimiento entre los subordinados. Una parte clave de la consideración individualizada es el grado en que el líder muestra un interés genuino en los subordinados. La estimulación intelectual se refiere a la capacidad del líder transformacional para crear una gran conciencia de los problemas y soluciones. Estimulan a sus subordinados para que imaginen nuevos y diferentes estados futuros para el grupo. La inspiración se refiere a la capacidad del líder transformacional para inspirar y animar a los seguidores a hacer un esfuerzo adicional para lograr los objetivos deseados.

Los cuatro componentes de comportamiento se representan mejor en el siguiente diagrama:

Por lo tanto, los líderes transformacionales, primero hacen que sus seguidores reconozcan la importancia de los objetivos de trabajo y los resultados de las tareas. En segundo lugar, al exhibir varias combinaciones de estos comportamientos, los líderes elevan a los seguidores a su mejor ser. En consecuencia, los seguidores de tales líderes tienden a estar motivados por necesidades de alto orden como el logro y la auto actualización, más que por necesidades como la seguridad.

El liderazgo transformador está recibiendo más atención en estos días debido a los cambios dramáticos que están atravesando muchas organizaciones y la importancia crítica de los líderes transformacionales para transformar o cambiar organizaciones con éxito. La investigación empírica ha demostrado relaciones positivas entre el liderazgo transformacional y el desempeño organizacional. Todas las dimensiones del liderazgo transformacional tenían relaciones positivas con el desempeño organizacional. El carisma, sin embargo, evoca las relaciones positivas más fuertes.

IV. Liderazgo transaccional:

El liderazgo transaccional es uno en el que los líderes guían y motivan a sus seguidores en la dirección de las metas y objetivos establecidos al aclarar los roles y los requisitos de la tarea. El liderazgo transaccional se conoce más popularmente como 'gestión'. El objetivo principal del líder es garantizar que los seguidores realicen su trabajo sin problemas y brindar orientación cuando sea necesario.

V. Liderazgo transaccional vs. transformacional:

JM Burns identificó dos tipos de liderazgo transaccional y transformacional. La relación transaccional implica una relación de intercambio entre el líder y los seguidores. Teoría tradicional del liderazgo, estudios estatales de Ohio. El modelo de Fiedler y la teoría del camino-meta son todos de naturaleza transaccional.

Por lo tanto, mientras que el liderazgo transaccional implica una relación de intercambio entre los líderes y los seguidores, el liderazgo transformacional se basa más en el cambio de los valores, las creencias y las necesidades de los seguidores. El liderazgo transaccional es una prescripción en la mediocridad, mientras que el liderazgo transformacional conduce a un desempeño superior en las organizaciones que enfrentan demandas de renovación y cambio.

VI. Liderar el cambio de liderazgo:

John P. Kotter identificó liderar el cambio de liderazgo.

Según este enfoque el liderazgo significa:

(i) Desarrollar una visión del futuro y las estrategias para crearlo (Dirección)

(ii) Comunicar la dirección en palabras y hechos a todas las personas cuya cooperación se necesita para crear la visión. (Alineando gente)

(iii) Motivar e inspirar a las personas a superar las principales barreras políticas, burocráticas y de recursos para el cambio mediante la satisfacción de las necesidades humanas básicas pero a menudo no satisfechas.

Según Kotter, hay siete etapas en el proceso de crear cambios importantes.

Estos son:

1. Establecer un sentido de urgencia.

2. Crear la coalición de guía.

3. Desarrollar visión y estrategia.

4. Comunicar la visión del cambio.

5. Potenciar acciones de base amplia.

6. Consolidando ganancias y produciendo más cambios.

7. Anclar nuevos enfoques en la cultura.

VII. Liderazgo visionario:

El liderazgo visionario es la capacidad del líder para crear una visión visionaria atractiva del futuro para la organización que podría superar al presente. Para estos fines, la visión debe ser clara y convincente para que pueda ofrecer formas nuevas e innovadoras de mejora. Las personas en la organización también deben creer que la visión es alcanzable. Debe ser percibido como desafiante pero alcanzable.

Para que el liderazgo visionario tenga éxito, el líder debe poseer las siguientes cualidades:

(i) Debe tener la capacidad de expresar la visión a otros.

(ii) La visión no solo debe transmitirse verbalmente, sino también por las acciones y el comportamiento del líder. Esto requiere que el líder se comporte de manera que continuamente transmita y refuerce la visión.

(iii) Por último, el líder debe poder extender la visión a una variedad de actividades simultáneamente, como finanzas, recursos humanos, marketing, etc.

Liderazgo de Joseph C. Rost para el siglo XXI:

Según Liderazgo, es una influencia entre líderes y seguidores que intentan cambios reales que reflejen su propósito mutuo.

Este enfoque tiene cuatro elementos esenciales:

1. Relación basada en la influencia:

a. El comportamiento de influencia es multidireccional.

segundo. Los comportamientos de influencia no son coercitivos.

2. Líderes y seguidores:

a. Los seguidores uno activo.

segundo. Debe haber más de un seguidor

do. Debe haber más de un líder en la relación

re. La relación entre líderes y seguidores es desigual porque los patrones de influencia son desiguales.

3. Intención de tener cambios reales:

a. Los líderes y seguidores desean deliberadamente ciertos cambios.

segundo. Los cambios reales significan que los cambios deben ser sustantivos y transformadores.

do. Los líderes y los seguidores quieren que se produzcan cambios en el futuro. No tienen que producir cambios para que se produzca el liderazgo.

re. Se pretenden realizar varios cambios a la vez.

4. Desarrollo de propósitos mutuos:

a. La reciprocidad de propósitos surge de una relación de influencia no correctiva.

segundo. Se desarrollan propósitos, no metas.

do. Los cambios previstos reflejan, no se dan cuenta de sus propósitos.

re. Los propósitos mutuos se convierten en propósitos comunes.

Rost enfatizó que a la gente le encanta trabajar para gerentes bien organizados que facilitan el trabajo coordinando el trabajo de varias personas.

Conclusión:

Para concluir, podemos decir que el liderazgo efectivo depende de los rasgos del líder, la situación y el tipo de seguidor. El desafío administrativo de ejercer realmente el liderazgo en entornos organizacionales proporciona pruebas reales de la teoría y la investigación del liderazgo. El énfasis cada vez mayor en la importancia del liderazgo organizacional ha ejercido una gran presión sobre los gerentes para que se desempeñen a altos niveles en el rol de liderazgo.