Desarrollo de productos: Notas sobre el proceso de desarrollo de nuevos productos

Desarrollo de productos: Notas sobre el proceso de desarrollo de nuevos productos!

El proceso de desarrollo del producto es costoso, riesgoso y requiere mucho tiempo. Si bien las innovaciones que moldean el mundo han surgido de los 'garajes' y continuarán haciéndolo, las empresas no pueden depender únicamente de destellos de brillantez e inspiración para proporcionar su próxima fuente de pan o incluso su próximo éxito de taquilla.

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Es demasiado aterrador. En ausencia de un método mejor para llevar a cabo nuevos productos, las empresas confían en un proceso formal con puntos de revisión, objetivos claros de nuevos productos y sólidas orientaciones de marketing que subyacen en el proceso para lograr un mayor éxito.

Un proceso de desarrollo de nuevos productos de ocho pasos consiste en una nueva estrategia de productos, generación de ideas, análisis, pruebas de concepto, análisis de negocios, desarrollo de productos, pruebas de mercado y comercialización. Los nuevos productos pasan a través de cada etapa a velocidades variables.

Nueva estrategia de producto:

La alta gerencia debe proporcionar visión y prioridades para el desarrollo de nuevos productos. Debe dar pautas sobre qué producto o mercado está interesada en servir la compañía. Tiene que proporcionar un enfoque para las áreas en las que debe tener lugar la generación de ideas.

Al delinear sus objetivos, por ejemplo, la participación en el mercado, la rentabilidad o el liderazgo tecnológico para los nuevos productos, la alta gerencia puede proporcionar indicadores para los criterios de selección que deben usarse para evaluar estas ideas.

Es probable que un equipo de desarrollo logre mejores resultados si concentra sus recursos en unos pocos proyectos en lugar de tomar decisiones sobre cualquier cosa que pueda funcionar. Dado que el resultado del proceso de desarrollo de un nuevo producto es impredecible, una empresa puede creer que está asumiendo un riesgo al trabajar solo con algunas ideas nuevas.

Por muy impredecible que sea el proceso de desarrollo del nuevo producto, las posibilidades de éxito definitivamente mejorarán si el equipo sabe exactamente lo que quiere lograr con el proceso, pone a su mejor personal en el proyecto y tiene suficientes recursos para comprometerse con el proyecto.

Generación de ideas:

Desarrollar una cultura innovadora que encienda la imaginación es un requisito previo. En tal ambiente, cada empleado está alerta a nuevas oportunidades. Las grandes ideas vienen en un período de contemplación tranquila, ininterrumpida por el ajetreo de la vida cotidiana y el trabajo.

Las fuentes de nuevas ideas de productos pueden ser internas a la empresa. Los científicos, ingenieros, vendedores, vendedores, diseñadores pueden ser fuentes ricas de nuevas ideas.

Las empresas utilizan la lluvia de ideas para estimular la creación de ideas y los incentivos financieros para persuadir a las personas a que presenten las ideas que tienen. Aunque cualquiera puede tener una idea brillante, una empresa puede trabajar sistemáticamente para generar grandes ideas. Una empresa puede seguir las siguientes prácticas:

yo. Una empresa puede mirar fuera de los mercados que actualmente están siendo atendidos. Puede que no esté fabricando el producto preciso que requiere el nuevo mercado, pero puede darse cuenta de que tiene la competencia y la tecnología para satisfacer las necesidades del nuevo mercado.

Cuando una empresa examina sus competencias básicas, puede descubrir que sus diversas competencias básicas pueden combinarse de una manera nueva para servir a un nuevo mercado.

Además de las personas que se especializan en diversas tecnologías, es importante que una empresa tenga algunas personas con conocimientos de mercado que entiendan todas sus tecnologías. Estas personas combinarán tecnologías para satisfacer las necesidades de los clientes de maneras interesantes.

ii. Durante demasiado tiempo, las empresas han visto un mercado como un conjunto de necesidades de los clientes y funcionalidades del producto para satisfacer estas necesidades. Pero deberían comenzar a preguntar por qué el producto tiene que ser así. ¿Se pueden satisfacer las necesidades del cliente con alguna otra forma de producto?

Las empresas se darán cuenta de que sus productos han configurado las expectativas de los consumidores acerca de la solución adecuada a sus necesidades, pero si las empresas se vuelven audaces y persistentes, los clientes aceptarán nuevas soluciones a sus necesidades.

iii. Una empresa debe cuestionar las relaciones convencionales de precio y rendimiento. Debe explorar la posibilidad de proporcionar el mismo valor a un precio menor o tratar de hacer que los clientes paguen más al satisfacer sus necesidades de una manera nueva o mejor. Una investigación de mercado más rigurosa puede revelar una mayor sofisticación en las necesidades de los clientes que la empresa puede atender con un producto novedoso.

Una empresa debe rechazar la idea de que un producto existente es el único punto de partida para el desarrollo de nuevos productos. El mayor obstáculo para el desarrollo de nuevos productos es el producto existente. Los desarrolladores siguen haciendo referencias mentales al producto existente en términos de cómo su nuevo producto será diferente o mejor que los existentes.

Tener personas fuera de la industria ayudará al equipo de desarrollo a distanciarse del producto existente. Se puede probar con un equipo de desarrollo compuesto únicamente por forasteros si la empresa desea desesperadamente un producto novedoso.

iv. Los clientes rara vez piden productos verdaderamente innovadores. Una empresa puede tratar de liderar a los clientes imaginando necesidades no articuladas en lugar de simplemente seguirlas. Se trata de una combinación de creatividad y comprensión de las necesidades, estilos de vida y aspiraciones de las personas.

Los desarrolladores deben tener una conversación profunda con los clientes y observar de cerca a los clientes sofisticados y exigentes del mercado. Pero una innovación no siempre tiene que ser más sofisticada que los productos actuales. Los clientes pueden estar usando productos sofisticados porque no tienen otra opción, pero pueden estar buscando una solución mucho más simple.

En bastantes mercados, las empresas tienen que reducir la sofisticación de sus productos. Los clientes no están utilizando algunas características de los productos actuales y es una pesadilla usar algunos de estos productos. Los clientes necesitan adquirir un buen número de habilidades para usar tales productos. Estarían más contentos usando un producto más simple a un precio menor.

v. Una empresa debe examinar los productos de la competencia a intervalos frecuentes. Aunque copiar los productos de la competencia puede no inspirar a muchos desarrolladores, una empresa puede usar los productos de la competencia para identificar las características y los beneficios de los que carece su producto.

Si el producto de un competidor es más avanzado o sofisticado, la empresa puede usar el producto del competidor como base y desarrollar el producto aún más.

vi. Los minoristas se ocupan de los clientes de la empresa y pueden dar ideas muy útiles. Los minoristas experimentan la angustia y la alegría de los clientes de primera mano y manejan tanto las compras repetidas como las devoluciones de productos. Estas experiencias de los minoristas pueden proporcionar información muy útil sobre la experiencia de los clientes con las ofertas de la compañía.

Los vendedores de una empresa e incluso los principales ejecutivos deben estar en constante interacción con los minoristas para que puedan recabar las opiniones de los clientes sobre sus productos. Los minoristas también están en contacto con los clientes de los productos de la competencia y la compañía puede obtener comentarios de los minoristas sobre el producto de la competencia.

vii Los clientes son las fuentes originales de nuevas ideas de productos. Los usuarios principales, que son los usuarios más sofisticados de un producto, son excelentes fuentes de ideas para nuevos productos, ya que es más probable que encuentren nuevos problemas debido a la mayor sofisticación de sus necesidades.

Los clientes comerciales que son innovadores y líderes del mercado en su propio mercado son fuentes de nuevas ideas de productos, ya que tienen necesidades avanzadas y es probable que enfrenten problemas antes que otros usuarios de productos.

Pero las empresas que se centran en los usuarios principales pueden desarrollar productos que pueden ser demasiado sofisticados para los usuarios promedio del producto. Puede contener características y beneficios que el cliente promedio puede no necesitar, pero tendrá que pagar.

viii. Los clientes pueden enviar comentarios sobre los productos con los que están familiarizados, y estas entradas pueden usarse para impulsar innovaciones que serán de naturaleza incremental. Pero para innovaciones innovadoras, las ideas deben provenir de otras fuentes, como el equipo de I + D.

Esto se debe a que el cliente no puede hablar más allá de su ámbito de experiencia, que está restringido. Por lo tanto, si una empresa quiere lanzar una innovación radical, tiene que mirar más allá de los clientes existentes como una fuente de idea.

Proyección de la idea:

La selección de ideas se realiza para evaluar su valor comercial. En esta etapa, la compañía necesita determinar si los nuevos productos que se están desarrollando se ajustan a la estrategia y la disponibilidad de recursos de la compañía.

Al mismo tiempo, la compañía también evalúa el potencial de mercado para el nuevo producto al evaluar criterios como las ventas proyectadas, el potencial de ganancias, el alcance de la competencia y el rendimiento de las inversiones. También se consideran los diseños únicos que reducen los costos o dan ventajas de rendimiento.

Aunque es difícil pronosticar con precisión el éxito de una idea en esta etapa, el proceso ayuda a la compañía a verificar si la idea está alineada con los objetivos y competencias de la compañía, y que la idea tiene posibilidades razonables de éxito.

El proceso ayuda a la empresa a destetar ideas fantasiosas. Pero una idea tan fantasiosa puede atraer a la gerencia en esta etapa y el creador de la idea puede obtener permiso para seguir adelante con ella.

Prueba de concepto:

En la etapa de desarrollo, cada idea se puede desarrollar en varios conceptos de producto. Cada concepto se prueba luego con una pequeña muestra de clientes del mercado objetivo para conocer su grado de aceptación. Un concepto de producto es una combinación particular de características, beneficios y precio. Los conceptos de productos alternativos son evaluados por los clientes.

Aunque todavía puede ser una descripción en lugar del producto real, los clientes tienen algo tangible para reaccionar. Este proceso permite que los comentarios de los clientes se filtren en el proceso de desarrollo del nuevo producto con la suficiente anticipación para que los profesionales de marketing evalúen el grado de aceptación del nuevo producto potencial.

Como es posible que el producto físico no esté disponible en esta etapa, las empresas buscan una descripción verbal o ilustrativa del producto para que los clientes tengan una idea del producto real. Los clientes potenciales presentan comentarios sobre el atractivo de las características y los beneficios que ofrece el producto potencial.

Generalmente, la intención de la empresa es medir la combinación más deseable de beneficios que los clientes están dispuestos a pagar.

Un instrumento como un cuestionario se usa para conocer los gustos y disgustos de los clientes, qué clientes probablemente encuentren el producto más atractivo, qué punto de precio se adapte mejor al cliente, qué compensaciones está dispuesto a hacer el cliente al evaluar el producto, la inmediatez del requisito del producto y la frecuencia con la que compraría el producto.

Estas características o beneficios se incorporan luego al proceso de desarrollo del producto, lo que probablemente dará lugar a una ventaja competitiva para la empresa.

Análisis de negocios:

Se realizan estimaciones de ventas, costos y ganancias. La compañía identifica el mercado objetivo, su tamaño y la aceptación del producto proyectado durante varios años. La compañía considera varios precios y sus implicaciones en los ingresos por ventas. Se estiman costos y punto de equilibrio.

Se realiza un análisis de sensibilidad en el que se verifican las variaciones de los supuestos dados sobre el precio, el costo y la aceptación del cliente para ver cómo impactarían en los ingresos por ventas y en las ganancias.

Pueden elaborarse escenarios optimistas, más probables y pesimistas para estimar el grado de riesgo asociado al proyecto. La idea es probar si el producto propuesto generará ingresos y ganancias suficientes para justificar los gastos que conllevarán su desarrollo y comercialización.

Aunque no es posible sacar conclusiones confiables de un análisis tan futurista, obliga a los ejecutivos de la compañía a mirar lo que el producto propuesto puede o no puede lograr para la compañía.

Si descifran que el producto propuesto tiene un gran potencial, pueden bombear más recursos y acelerar el proyecto. El proceso permite poner a prueba los instintos comerciales de los ejecutivos.

Desarrollo de productos:

El concepto de producto que ha encontrado la mejor aceptación se convierte en un producto físico. Los componentes deben diseñarse en términos de longitud, ancho, diámetro, ángulo, etc. y estar dispuestos para ensamblarse de manera que proporcionen las características y beneficios del concepto de producto seleccionado.

Se establecen equipos de proyectos multidisciplinarios para llevar el producto al mercado. El proceso de desarrollo de productos es más rápido y da como resultado el desarrollo de productos mejores y de alta calidad cuando los ingenieros, técnicos, comercializadores, especialistas en finanzas y producción trabajan juntos de manera sinérgica.

Esto también permite a la compañía permitir que varios departamentos trabajen simultáneamente que trabajar en etapas utilizando modelado sólido 3D, CAD, CAM, lo que reduce el tiempo de comercialización, al tiempo que reduce el costo de las innovaciones.

La I + D se centraría en los aspectos funcionales del producto, mientras que el marketing mantendría al equipo del proyecto al tanto de los factores psicológicos. Los profesionales de marketing deben comprender y comunicar los atributos importantes que los clientes buscan en el producto, incluso mientras se desarrolla el producto. El marketing puede informar a la I + D sobre el concepto del producto y este último será responsable de la tarea de convertir el concepto en realidad.

En esta etapa, el producto se prueba para analizar su desempeño funcional y el grado de aceptación del cliente. Las pruebas de comparación pareadas se utilizan para comparar el nuevo producto con competidores existentes o potenciales con el fin de dar una sensación realista al proceso de toma de decisiones del consumidor.

Los clientes comparan y juzgan la preferencia general por el producto, así como la preferencia por características o beneficios específicos ofrecidos por las diversas opciones disponibles para ellos.

En las pruebas de colocación monádica, solo el nuevo producto se entrega a los usuarios para la prueba. También se pueden utilizar expertos. Al probar productos en mercados comerciales, se pueden colocar productos con clientes de forma gratuita, para verificar las preferencias.

Los productos están configurados para fallar durante esta etapa del proceso de innovación. Es importante ejercer ciertas precauciones durante esta etapa.

yo. Los desarrolladores se dejan a sus propios dispositivos durante esta etapa. Se sienten aliviados de que los mercadólogos y otras personas con mentalidad comercial finalmente se hayan recuperado. Sienten que finalmente pueden ingresar a sus laboratorios y estaciones de trabajo y hacer las cosas reales de obtener un producto de gran éxito en el mercado. Sienten que ahora pueden trabajar en soledad y en aislamiento.

Esto es peligroso. Los desarrolladores deben mantenerse informados en esta etapa, ya que pueden comprometer a la empresa con un producto que nunca se previó o discutió en ninguna de las etapas anteriores. Es importante recordar que la innovación real y concreta tiene lugar solo en esta etapa. En todas las etapas anteriores solo se discutían, analizaban y evaluaban ideas.

Por muy riguroso que pueda ser un concepto de producto, después de todo es solo una descripción, y los desarrolladores pueden interpretar la descripción de manera muy diferente de lo que otros jugadores creen que debería haber sido.

Y dado que los desarrolladores le dan forma física a la idea, tienen algo más tangible para mostrar y probar su punto cuando otras personas protestan que la forma física no es realmente una réplica de la idea que habían respaldado.

Los desarrolladores pueden afirmar que la forma física ha resultado ser mejor que la idea en sí misma y que, como tienen algo tangible para mostrar su afirmación, se verán más creíbles que las personas que insistirán en que la idea original era mejor.

No se debe permitir que los desarrolladores se vuelvan locos en esta etapa, ya que son capaces de crear una forma física que anule todo el trabajo duro de la investigación de mercado y el análisis comercial que la empresa podría haber implementado.

ii. Los desarrolladores desconfían de mostrar sus diseños incompletos a otras personas de la organización porque temen que cualquiera y todos tengan una sugerencia que hacer, y si incorporaran esas sugerencias, no habría nada en el producto que pudieran llamar suyo. Insisten en lanzar solo su diseño final.

Y cuando este diseño final llegue a la gente de fabricación, pueden expresar su incapacidad para producir el diseño o al menos no a un costo razonable. El diseño se transmite a los desarrolladores que tienen que modificar el diseño para que sea adecuado para la producción.

Esto puede suceder muchas veces y se pierde mucho tiempo antes de que los desarrolladores y los fabricantes se decidan por un diseño adecuado para la producción.

Pero más peligrosamente, ya que el desarrollador está modificando su diseño original para mejorar su reducibilidad, puede perder de vista las necesidades del cliente que su diseño original estaba destinado a servir.

Por lo tanto, el diseño modificado puede producirse más fácilmente, pero puede haberse desviado tanto del diseño original que puede no estar satisfaciendo las necesidades de los clientes con sinceridad. Esto sucede a menudo porque el enfoque de la modificación del diseño es la reducibilidad y no las necesidades del cliente.

Es importante que los desarrolladores compartan su diseño con la fabricación antes de que se congelen, para que reciban comentarios acerca de la productividad del diseño. A menudo sucede que al aceptar realizar cambios menores en el diseño, el costo de fabricación se reduce drásticamente.

Es posible evitar comprar equipos nuevos y costosos y hacer el diseño en las máquinas existentes, usar material menos costoso, usar componentes que la compañía ya está incorporando en algún otro modelo, o simplificar la fabricación, si los desarrolladores prestan atención a la sugerencia de las personas de fabricación.

La sugerencia irrefutable es que las personas de fabricación deben estar estrechamente asociadas con los desarrolladores durante la etapa de desarrollo del producto y se les debe proporcionar diseños preliminares y se les debe permitir comentar sobre su productividad. Un buen desarrollador mantendrá a un fabricante como guardián de su conciencia.

iii. Un desarrollador se propone atender las necesidades definidas de los clientes con el conjunto de tecnologías disponibles. Pero es probable que las necesidades y las tecnologías de los clientes cambien durante el proceso de desarrollo en sí. El desarrollador debe anticipar estos cambios y permitir que se incorporen en el diseño final.

El desarrollador tiene que establecer mecanismos mediante los cuales las cambiantes necesidades y tecnologías de los clientes puedan introducirse y el proceso de diseño se vea obligado a prestarles atención. El desarrollador puede demorar la congelación de aquellas partes del diseño que puedan verse afectadas por los cambios en las necesidades y tecnologías del cliente.

En algún momento, el desarrollador tiene que dejar de tomar conciencia de los cambios en las necesidades y tecnologías del cliente, ya que puede retrasar el proyecto por un período inaceptable. Pero un desarrollador debe darse cuenta de que es inútil correr al mercado con un producto, que ya está obsoleto en el momento de su lanzamiento para satisfacer las necesidades de los clientes que ya no existen.

iv. El concepto del producto ya se ha probado con los clientes, pero una descripción del producto nunca puede coincidir con el producto físico para provocar reacciones reales de los clientes. Antes de que el desarrollador congele el diseño, él tiene que obtener la aprobación de los clientes.

El producto físico debe ser probado por el cliente en uso real, si se debe conocer el valor real del diseño. Es innegablemente costoso y engorroso hacer un número limitado de productos antes de que se establezcan las instalaciones de fabricación, pero las empresas tienen que administrarlo si no desean configurar instalaciones de fabricación de productos, que a los clientes no les gustaría y les hubieran dicho si así fuera. se les había dado la oportunidad de usar el producto.

Para obtener un diseño exitoso, es absolutamente imprescindible obtener el producto real en la mayor cantidad de manos posible de los clientes y mantener la opción de rediseñar el producto de forma integral en función de los comentarios de los clientes, en lugar de solo modificarlo.

Los desarrolladores de productos de información como el software obtienen de forma rutinaria la opinión de los clientes sobre su diseño. Hay una necesidad urgente de replicar el concepto en el desarrollo de productos físicos.

También es importante tener en cuenta que si bien la creación de prototipos virtuales, es decir, hacer un modelo virtual del producto con la ayuda del software, es útil para el desarrollador, para probar si está obteniendo las funciones y los beneficios deseados de los componentes y subsistemas que ha diseñado; no es útil para obtener comentarios de los clientes.

Los matices del rendimiento del producto deciden el éxito o el fracaso de un nuevo producto y los clientes pueden obtener un "bloqueo" real del producto solo de un producto real.

v. Es importante comprender que una empresa debe estar dispuesta a hacer 'cualquier cosa' para aumentar la probabilidad de éxito de un nuevo producto. La probabilidad de éxito del nuevo producto debe regir cada decisión que tome la compañía sobre el proceso de innovación.

Si un nuevo producto falla, todo el esfuerzo, el tiempo y el dinero gastado en desarrollarlo no son suficientes. Si unos pocos millones de dólares más, y unos meses más pueden mejorar las posibilidades de que el nuevo producto tenga éxito en el mercado, la empresa debería seguir adelante y comprometerse con ellos. Nunca es una buena idea ahorrar unos cuantos millones de dólares y pocos meses. Y hundiremos unos cuantos miles de millones de dólares y unos años en el trato.

Pruebas de mercado:

Hasta ahora, en el proceso de desarrollo del producto, se ha preguntado a los clientes potenciales si tienen la intención de comprar el producto, pero nunca se les ha puesto en la posición de tener que pagar por ello. Ahora los clientes se ven obligados a votar con su dinero.

La compañía busca tener un lanzamiento limitado para el producto en el mercado para poder evaluar la respuesta inicial del cliente en condiciones de prueba reales.

Los comentarios obtenidos a partir de este lanzamiento guían la decisión de la compañía de continuar con la comercialización a gran escala del proyecto o de abandonarlo.

Idealmente, la retroalimentación que se obtiene de la muestra de prueba debe ser lo más realista posible, es decir, el perfil de la muestra de los encuestados debe parecerse mucho al perfil de los clientes potenciales en el mercado real, y deben estar comprando el producto de una manera realista. configuración de venta al por menor como lo harían realmente.

Por ejemplo, una muestra de clientes puede ser reclutada para comprar sus comestibles en un supermercado móvil que los visita una vez por semana. Se les proporciona revistas en las que aparecen anuncios de los nuevos productos. Los indicadores clave de éxito, como la penetración (la proporción de clientes que compran el nuevo producto al menos una vez) y la compra repetida (la tasa a la que los compradores compran nuevamente) se pueden encontrar.

Si la penetración es alta pero la compra repetida es baja, es importante que la empresa determine los motivos de la falta de compra repetida. En caso de cualquier problema relacionado con aspectos específicos de la mezcla de marketing, como los precios, las características del producto, el empaque o la disponibilidad, la empresa puede tomar medidas correctivas.

Pero si la compañía descubre que las correcciones son ahora imposibles, o que el costo involucrado en las medidas correctivas sería mayor que los beneficios, puede decidir retirar el producto del mercado.

El mercadeo de prueba implica el lanzamiento del nuevo producto en una o pocas áreas geográficas elegidas para ser representativas de su mercado previsto. El producto se posiciona y promueve de la misma manera que se haría en caso de un lanzamiento a gran escala.

El nuevo producto se pone a disposición en puntos de distribución selectos para que la respuesta de los clientes en tiempo real en términos de parámetros como la compra, la cantidad de tiempo invertido en la evaluación o la compra repetida se pueda rastrear frente a los productos de la competencia.

Dado que las características y la composición de los clientes en el mercado de prueba se asemejan a las características de los clientes en todo el mercado objetivo, los resultados de la prueba de marketing se pueden extrapolar a todo el mercado. Los mercadólogos toman decisiones sobre la modificación de alguna parte de la mezcla de marketing, e incluso sobre la continuación del lanzamiento del producto de acuerdo con los resultados del marketing de prueba.

Las ciudades y áreas de prueba pueden no ser representativas del mercado nacional y, por lo tanto, las proyecciones de ventas pueden ser inexactas. Los competidores pueden invalidar el mercado de prueba dando incentivos de distribución para almacenar su producto, negando así el nuevo espacio de estante del producto.

Los mercados de prueba deben ser lo suficientemente largos para medir la tasa de compra repetida del producto. Esto puede significar un retraso en el lanzamiento nacional que se extiende a muchos meses y años.

Mientras tanto, los competidores más agresivos pueden lanzar un producto rival a nivel nacional y, por lo tanto, obtener una ventaja pionera. Conseguir la cooperación de los distribuidores es importante. Es posible que los Distribuidores no quieran cooperar para realizar pruebas de mercadeo o pueden cobrar tarifas exorbitantes por la actividad.

La razón más importante para el marketing de prueba es que, los resultados obtenidos ayudan a la compañía a concretar sus estrategias de marketing para el lanzamiento a gran escala del producto. Esto es, sin duda, más eficiente que cometer errores costosos después del lanzamiento del producto a gran escala.

Una compañía también puede optar por probar varias combinaciones de las variables en la mezcla de mercadeo para determinar la óptima. Este proceso se usa con mucha frecuencia para productos de FMCG donde un mercado de prueba se realiza normalmente en unas pocas ciudades de un país.

Para equipos muy caros, es poco práctico. A nivel mundial, cuando una empresa realiza el lanzamiento de un producto por fases, puede aplicar las lecciones aprendidas del mercado de un país, en otro país donde las características del producto, del consumidor y del mercado pueden ser muy similares entre sí.

Comercialización y difusión de la innovación.

Elección con respecto al mercado objetivo a quien se debe vender primero el producto y el posicionamiento del producto que será atractivo para el primer mercado objetivo tiene que hacerse. El proceso fundamental que define el éxito de una innovación es su tasa de difusión.

Por lo tanto, el mercado objetivo para la innovación debe decidirse mediante la comprensión del proceso de difusión de la innovación. La difusión de una innovación se llama difusión, y cuando una unidad de cliente individual compra el nuevo producto, se llama adopción.

Por lo tanto, cuando muchos clientes adoptan el nuevo producto rápidamente, la difusión es rápida y la tasa de difusión es alta. El nuevo producto tiene éxito. Y cuando el número de clientes que adoptan el nuevo producto es bajo o el proceso de adopción es lento, la tasa de difusión es baja. La velocidad de difusión depende de:

yo. Las características de la innovación, es decir, una innovación que tiene una ventaja relativa sobre las opciones existentes en el mercado, que satisfacen las mismas necesidades de los clientes, es más probable que tengan éxito,

ii. El sistema social o el mercado objetivo donde se introduce la innovación,

iii. Los canales de comunicación utilizados por el comercializador para explicar las innovaciones a los clientes potenciales y,

iv. La cantidad de tiempo que ha transcurrido desde la introducción de la innovación.

Fundamentalmente, todos los miembros del mercado objetivo no son igualmente receptivos al nuevo producto, ya que se encuentran en diferentes estados de preparación y la capacidad de tomar riesgos varía. Es importante que en la fase inicial de lanzamiento, la compañía apunte a los clientes que tienen más probabilidades de comprar el nuevo producto que otros.

El proceso de adopción será más lento si la compañía apunta a todo el mercado en la fase inicial del lanzamiento, ya que una gran parte del mercado no estará interesada en el producto o sospechará de él en esta etapa. Un lanzamiento dirigido a todo el mercado potencial también será costoso en comparación con la adopción lograda.

Los clientes se sienten cómodos probando el nuevo producto cuando encuentran personas significativas que poseen el producto. Los estudiantes se sentirán cómodos comprando un libro de texto cuando descubran que los principales de su clase están usando el mismo libro.

En cada categoría de productos, habría clientes que sabrían más sobre el producto, o desearían el mejor producto, o sabrían más sobre si un determinado producto funcionaría o no. Los clientes promedio consultan a tales clientes conocedores o conocedores para obtener asesoramiento o seguridad. Es importante poner los nuevos productos en manos de esas personas que actúan como referencias o guías para los clientes promedio.

El primer grupo de clientes a los que debe dirigirse son los que tienen más probabilidades de comprar el nuevo producto. Estos primeros compradores se llaman innovadores. Es difícil caracterizar a los innovadores porque difieren de una categoría a otra.

Se debe realizar una investigación de mercado para encontrar innovadores de una categoría. La característica más importante que define a un innovador es la aventura, es decir, su capacidad para asumir riesgos es mayor que el resto del mercado objetivo.

Por lo tanto, está dispuesto a comprar un nuevo producto que hasta ahora no ha sido probado en el mercado. La investigación revela que en los mercados de consumo, los clientes que asumen mayores riesgos son mejor educados, más ricos y más jóvenes que el resto del mercado objetivo.

Y en los mercados de negocios, los innovadores comprenden compañías que son grandes y rentables, tienen un liderazgo y una administración bien educados y progresivos al mando, y son innovadores en sus propios mercados.

El conjunto de clientes que compran el producto a continuación se llama adoptadores tempranos. Los primeros usuarios no pueden correr el riesgo de comprar el producto primero. Se sienten seguros de que alguien antes de ellos ha comprado y usado el producto, para que puedan observar cómo funciona el producto.

Pero pronto siguen el liderato. También son relativamente ricos y tienen suficiente confianza en sí mismos como para adoptar el nuevo producto que aún no tiene mucho éxito. Entre los innovadores y los primeros en adoptar, hay un grupo de personas llamadas líderes de opinión.

Los líderes de opinión son críticos para acelerar el proceso de difusión del nuevo producto, ya que influyen en otras perspectivas para adoptar el nuevo producto. La credibilidad de los líderes de opinión es mucho mayor que la comunicación enviada por la empresa, ya que se consideran fuentes independientes y, además, suelen ser parte de los grupos de referencia de los clientes en el mercado objetivo.

Las siguientes categorías de consumidores son la mayoría temprana y la mayoría tardía, que generalmente representan más de dos tercios del mercado para el nuevo producto.

La mayoría temprana es deliberada y cautelosa. Esperan a que el mercado acepte el producto antes de que lo adopten ellos mismos. Y la mayoría tardía es más cautelosa y escéptica que la mayoría temprana. Esperan hasta que una gran parte del mercado adopte el producto antes de comprarlo. Las presiones sociales los mueven para comprar.

La última categoría de consumidores es Laggards. Son tradicionales Por lo general, forman parte de la parte más antigua, menos educada y no muy acomodada del mercado objetivo. Esperan hasta que el producto se convierta en parte de una tradición aceptada antes de decidir comprarlo.

Es importante entender las características de los consumidores en el proceso de difusión de la innovación. Los mercadólogos deben dirigirse primero a los innovadores y los primeros en adoptar al mismo tiempo que introducen una innovación en el mercado, ya que muestran la menor resistencia a la adopción de una innovación.

Por lo tanto, el comercializador podrá obtener ingresos de estos consumidores antes, lo que le permitirá establecer un punto de apoyo para el nuevo producto. Esto es importante porque, inicialmente, las altas inversiones en el desarrollo y lanzamiento de productos se pueden compensar, solo cuando la empresa obtiene los ingresos suficientes de estos clientes lo antes posible.

Esto permitirá que la innovación se sostenga en el mercado. Los innovadores y los adoptadores tempranos pueden ser identificados por la empresa mediante una investigación de mercado.

Las características de los consumidores permiten a la empresa realizar el proceso de segmentación y focalización. Los innovadores y los adoptadores tempranos serían los primeros mercados objetivo para la compañía.

La difusión de la curva de innovación está fuertemente vinculada a la curva del ciclo de vida del producto. Durante la fase de introducción, pocos consumidores compran el producto, coincidiendo con el pequeño porcentaje de Innovadores en el mercado. Las ventas aumentan gradualmente, lo que significa la entrada de la mayoría temprana.

A medida que las ventas aumentan bruscamente y alcanzan una meseta, la mayoría temprana y un porcentaje de la mayoría tardía adoptan el producto. La curva de ventas estable en el PLC significa recompra por parte de estos grupos. Una parte de la mayoría tardía y los rezagados entran durante la etapa de declive.

A medida que el perfil de los usuarios sigue experimentando un cambio, las empresas deben cambiar sus estrategias de marketing a través del PLC.

El objetivo principal de la estrategia de marketing de una empresa es lograr una ventaja competitiva. Initially, it is critical for the company to understand the characteristics and needs of the Innovators and the early adopters as they are vital for the success of an innovation. In the initial phase of the launch, the positioning of the new product should be for innovators and early adopters.

It is also important for the marketers to reduce the resistance of these consumers while adopting the new product. This can be' done by clearly communicating the relative advantage of the new product. Primarily, the marketer must give consumers adequate reasons to buy the new product.

Therefore, the new or improved product must yield sufficient value for the consumer to induce him to buy it. Research reveals that the rate of diffusion is faster when the product is compatible with the existing values, beliefs and experiences of consumers-compatibility.

It is not extremely complex to understand or use (or the marketer gives elaborate explanations to overcome complexity)-complexity, when consumers can easily observe and understand the usage and advantages of the product-communicability, and consumers can try out the new product before buying it—trialability.

Marketers should devise launch strategies that allow low cost and risk free trial of more expensive innovations. A company can offer the product on lease or offer to take back the product if the customers do not find it useful or can arrange and manage a sharing arrangement between customers.

The idea is to reduce the risk of customers in using the new product. Whenever the benefits of the new product will accrue over a period of time, it is more difficult for consumers to understand the advantages of the new product.

The marketer should ensure that the relative advantages of the new product are clearly communicated to consumers. Nothing should be presumed to be obvious. Communication to consumers should be clear and convincing. Promotion showing opinion leaders accepting and using the product is important.

Marketers must always remember that consumers give up an existing way of solving a problem in order to adopt a new one-they do not merely adopt the new product. Therefore, they must evaluate what the consumer is giving up in order to gain the new product.

The loss experienced by the consumer in giving up the existing solution should not outweigh the gains that they make from adopting the new product.

Also, he must attempt to ascertain the degree of difficulty that the consumer would experience in order to give up the existing solution. The more difficult it is for the consumer to give up the existing solution, the greater is his resistance to adopting the new product.