Planificación del gasto de un proyecto (con cálculo)
En este artículo nos gustaría discutir los pasos para la planificación de los gastos de un proyecto, junto con la preparación del flujo de efectivo según el programa de actividades, por medio de una ilustración.
1. Base de datos del proyecto con programación:
Proyecto: Construcción de un edificio — Proyecto 14.
Proyecto en efectivo: Rs. 7, 50, 000.
Cronograma del proyecto: objetivo de completar en 32 semanas.
Programación: datos estimados:
2. La construcción inicial de la red con la base de datos del proyecto:
Puntos importantes para la revisión:
1. Leyenda: para el diagrama de red.
2. EST del evento de cabeza = EST del evento de cola + t ij de la actividad relevante, pero cuando una serie de actividades aterrizan en un evento de cabeza de diferentes eventos de cola con actividades de diferentes t ij -s, a continuación, la EST del evento de cabeza es con las unidades de tiempo más altas: por ejemplo, las actividades E, F y H convergen en el evento 7.
. . . Los EET son del evento 3 = 12 + 10 = 22
del evento 4 = 13 + 2 = 15
del evento 6 = 17 + 4 = 21
Por lo tanto, EST del evento 7 es con la cifra más alta de 22.
3. Para LFT, está trabajando hacia atrás; cuando diferentes actividades emanan de un evento de cola única, la LFT del evento de cola es con las unidades de tiempo mínimo.
3. Planificación de gastos según las actividades:
Hemos definido el proyecto en términos de actividades y el costo del proyecto según dichas actividades.
Como sabemos los elementos de tiempo por actividad, podemos preparar el plan de gastos para el proyecto por actividad y dentro de la actividad por semana, como se muestra a continuación:
Encontramos en la tabla que los gastos presupuestados se clasifican por actividad y, dentro de cada actividad, el requerimiento de fondos por mes. Para una comprensión más sencilla, hemos discutido el plan de una manera simple pero, de acuerdo con las circunstancias y la necesidad, las actividades se pueden dividir en sub-actividades y agruparse según las estructuras de desglose proyectadas, tales como.
La plomería puede ser subdividida como:
Solicitudes de fondos según actividades:
El grupo responsable de las actividades de plomería es solicitar fondos Rs. 25.000 en el comienzo del segundo mes y Rs. 35, 000 en el tercer mes y cubrir los gastos, progresivamente, según las obras reales.
El sistema detallado de codificación de la actividad y la recolección de gastos reales contra los códigos relevantes se convierte en parte del sistema de costos del proyecto fuera del flujo de la contabilidad financiera normal de la organización.
4. Compensación del costo del tiempo :
La ruta crítica en una red es la secuencia de actividades críticas que muestran la ruta más larga en la red desde el evento de inicio hasta el evento final del proyecto. También sabemos que el tiempo, en la implementación de un proyecto, está muy relacionado con el costo del proyecto.
Si bien la reducción en la duración puede reducir el costo administrativo, puede causar un costo adicional debido a más mano de obra, horas extras, máquinas adicionales, etc. En general, la reducción de la duración de la actividad causa una reducción en los costos indirectos, pero aumenta otros costos directos.
Puede haber una situación para completar el proyecto antes de lo que se había previsto en un plan de red para el proyecto que muestra la ruta crítica, completado sobre la base de la duración normal de la actividad y el consumo de los recursos normales.
Es posible, en cierta medida, reducir la duración de la actividad empleando recursos adicionales y, como tal, el costo directo adicional. Por supuesto, tal reducción es posible solo hasta un límite que es la duración mínima.
Este proceso de acortar la duración de la actividad se denomina "fallar". El 'compromiso de costo de tiempo' representa ajustes del cronograma del proyecto con el fin de reducir el tiempo total proyectado, incluso a un costo adicional, y el proceso se conoce como bloqueo del proyecto. La relación entre el tiempo, es decir, la duración de la actividad y el costo (o el costo de la actividad) se puede presentar gráficamente mediante la curva de la pendiente de costo de la actividad, como se explica a continuación.
Los términos utilizados en la pendiente del costo de la actividad son:
Tiempo normal T n = el tiempo mínimo requerido para completar una actividad, en condiciones normales.
Costo normal C n = el costo directo más bajo estimado para completar una actividad, en tiempo normal.
Tiempo de bloqueo T c = el tiempo mínimo requerido para completar una actividad utilizando recursos adicionales, es decir, con un costo adicional.
Crash Cost C c = el costo directo que se estima al completar la actividad, según el tiempo de inactividad.
La pendiente de costo de actividad (ACS) representa el costo directo adicional incurrido por unidad de tiempo ahorrado al completar una actividad y se expresa como:
ACS = C c - C n / T n - T c
ACS se puede mostrar gráficamente:
Pasos para estrellarse:
Acabamos de discutir el choque de una actividad. Cuando seguimos el proceso similar para todo el proyecto con el fin de establecer el total de posibles choques (y el aumento relevante en el costo del proyecto) se denomina Bloqueo de proyectos.
El proceso se puede elaborar mejor con un ejemplo:
Recordamos la misma ilustración discutida en la programación de la base de datos del Proyecto, es decir,
a. Duración del proyecto de 32 semanas.
segundo. Costo del proyecto de Rs. 7, 50, 000
do. Ruta crítica como se muestra a continuación con
re. Actividades críticas A, B, E, I y J.
Adelantamos nuevamente la construcción de la red:
Las posibilidades de bloquear el proyecto se exploran y el cronograma de operación revisado con el tiempo de colisión, el costo adicional y el costo de colisión según lo estimado se producen a continuación:
El costo indirecto total estimado es, por ejemplo, Rs. 3, 20, 000; es decir, @ Rs. 10.000 por semana.
Paso 1:
Sabemos, en primer lugar, que el camino crítico es el más largo y, como tal, reducir la duración de la actividad no crítica no ayudará. Por lo tanto, nos gustaría lidiar con estrellar las actividades críticas. Revisamos la tabla de actividades críticas que se pueden estrellar.
El estudio de las actividades críticas sugiere que las actividades I y J no pueden reducirse.
Pero otras actividades críticas se pueden reducir a un costo adicional como se detalla a continuación:
La duración de las actividades no críticas F y H tampoco se puede reducir.
Paso 2:
Los choques se hacen gradualmente desde el más barato hasta el más costoso, en secuencia. Como la actividad B es la más barata, comenzamos a bloquear B hasta que la ruta crítica no cambia, es decir, fallamos una semana, revisamos la ruta crítica y luego la segunda semana (que es el máximo posible de colisión).
Repasar de nuevo, después de estrellar B durante dos semanas:
(a) La duración del proyecto será de 32 semanas a 2 semanas = 30 semanas.
(b) Costo del proyecto Rs. 750 + Costo extra 3 + 3 = Rs. 7, 56, 000.
(c) La red después de B se estrelló por dos semanas aparecerá como sigue:
(d) La ruta crítica no está perturbada, es decir, A, B, E, I y J. El siguiente choque es E, es más barato que A y la reducción máxima posible es de una semana. Por lo tanto, la duración de la actividad será de 9 semanas. Esta reducción de E en una semana cambiará el tiempo de los eventos (7), (8) y (9) como 19, 19 + 6 = 25, y 25 + 4 = 29, respectivamente.
Pero, nuevamente, esto también cambiará el tiempo del evento 6, ya que, al retroceder desde (7), será 19 menos 3 (duración de la actividad de H). Esto cambiará la actividad H también como crítica y a una segunda ruta crítica, cuando coloquemos la actividad no crítica G entre 1 semana y 6 semanas y revisemos la posición.
La red aparecerá como se muestra en el diagrama a continuación con dos rutas críticas diferentes:
La duración del proyecto ahora es de 29 semanas (es decir, el efecto de la reducción de E en el camino más largo).
El costo del proyecto aumentó aún más en Rs. 9, 000, es decir, 7, 56, 000 + 9, 000 = Rs. 765, 000 (E que cuesta Rs. 4, 000 y G que cuesta Rs. 5, 000 como costo adicional para la reducción por una semana.)
Ahora, para explorar la posibilidad de reducir la duración de la actividad común a las rutas críticas, es decir, la actividad A y en una semana posible a un costo adicional de Rs. 5, 000.
El estado se revisa después de interrumpir la actividad A de la siguiente manera:
Duración del proyecto - 28 semanas
Costo del proyecto - Rs. 7, 65, 000 + 5, 000 = Rs. 7, 70, 000
Diagrama de Red:
Las rutas críticas son (a) A, B, E, I y J y (b) A, D, G, H, I y J.
Revisión de costos del proyecto después de fallar :
Hemos llegado al límite de posibles bloqueos [ya que la tabla de datos con estimaciones de bloqueos indica que las actividades F y H no se pueden bloquear].
Podemos tabular nuestros hallazgos con el choque completo del proyecto:
Desde la tabla anterior, la administración puede revisar el aspecto del costo general de la colisión y tomar una decisión sobre el curso de la colisión, es decir, si la administración se considera con el costo mínimo total (que, en la ilustración anterior, es Rs. 10, 50, 000), entonces la decisión debería ser colgar A, B, E y G como se indicó anteriormente y decidir sobre la estimación total del programa del proyecto de 28 semanas.
5. Planificación de gastos después de estrellarse:
Cuando la administración desea revisar la posición luego de una posible caída, se resuelve el efecto general de los costos directos e indirectos y la duración del proyecto.
Se evalúa el escenario modificado y se toma una decisión final sobre el curso del choque. Con estos cambios estimados, se desarrolla un nuevo plan de gastos que se ilustra siguiendo el mismo ejemplo del Proyecto 14, con la decisión de la gerencia de colapsar A, B, E y G. La solicitud de fondo por actividad también cambiará en consecuencia.
Notas:
1. El Costo Directo (D / C) se ha distribuido entre las semanas en forma proporcional (es decir, sobre la base de la duración de la actividad) aunque, en realidad, puede ser diferente. La mayor parte del costo directo para una actividad de 9 semanas de duración puede requerirse que se gaste en las dos primeras semanas.
Por lo tanto, en la Planificación de gastos, tales posibilidades se deben considerar sobre la base de la práctica habitual en el negocio predominante con el fin de planificar el prorrateo de dichos gastos.
2. El costo indirecto (I / C) normalmente varía con el tiempo. Dichos gastos se asignan a diferentes actividades que tienen lugar simultáneamente, en proporción al tiempo consumido por diferentes actividades durante la misma semana o meses, etc.
Por ejemplo, las actividades durante las semanas 09 a 12 se han previsto como:
Gastos indirectos totales de cuatro semanas 09 a 12 = 4 x Rs. 10, 000 = Rs. 40, 000. Dichos gastos son pro-rata a B, C, D, E y G en la proporción de 1: 4: 1: 3: 3.
6. Previsión de efectivo:
A partir de los gastos estimados por actividad y por semana, podemos preparar el pronóstico de efectivo de la siguiente manera:
Notas a la previsión de efectivo:
1. Retiro del fondo, proyectado al principio, es superior al requisito del fondo como medida de seguridad para cubrir los gastos de emergencia, el exceso de Rs. 35, 000. La misma cantidad se retiene con la administración del proyecto como un anticipo de efectivo hasta la finalización del proyecto, por lo que se estima que los retiros se encuentran al nivel de los gastos estimados.
2. La contabilidad financiera normal llevada a cabo por las cuentas centrales de la organización. El control del gasto real en el proyecto y el control de los costos lo realiza la gerencia del proyecto, ya que los detalles del gasto se recopilan sobre la base del código de actividad.
El código se sigue según lo previsto con la estructura de desglose integrada. Esto permite ejercer el control de costos, ubicando a los funcionarios responsables de dicho control de costos y costos.
3. Mientras que los costos directos se asignan, los costos indirectos se asignan a la actividad respectiva en el costo / efectivo pronosticado sobre la base de la duración estimada de la actividad y en el caso del real sobre la base del tiempo real empleado en la actividad por la tasa presupuestada de costo.
En consecuencia, cada funcionario del equipo del proyecto deberá acumular el tiempo real empleado en las actividades que se consideran para controlar el cronograma del proyecto, así como los costos indirectos.
4. Al final de cada mes, el estado de gastos se prepara mostrando por actividad los gastos pronosticados, así como los gastos reales incurridos para el mismo mes. Las variaciones de dichos gastos se analizan y se toman las medidas correctivas cuando es necesario.
