Análisis de la competencia: el análisis de la competencia se realiza mediante las siguientes cinco preguntas clave

Análisis de los competidores: ¡El análisis de la competencia se realiza haciendo las siguientes cinco preguntas clave!

La competencia se refiere a la rivalidad entre varias empresas que operan en un mercado particular y que satisfacen las mismas necesidades de los clientes. La estructura de una industria afecta su rentabilidad a largo plazo. Por lo tanto, los competidores deben ser entendidos y monitoreados.

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Las acciones de los competidores como reducir el precio pueden destruir una industria atractiva. Las debilidades de una empresa, como no tener una infraestructura de distribución sólida, pueden ser explotadas por sus competidores. El éxito de los movimientos de marketing de una empresa dependerá de cómo reaccionen sus competidores ante ellos: si una empresa reduce los precios y sus competidores no siguen su ejemplo, ganan participación de mercado.

Una empresa puede recopilar información sobre sus competidores realizando una investigación de mercado, contratando a sus empleados, estudiando sus publicaciones de ventas y estudiando sus productos. También obtienen información competitiva de fuentes secundarias como revistas comerciales y distribuidores.

El análisis de la competencia se realiza haciendo las siguientes cinco preguntas clave:

1. ¿Quiénes son los competidores?

Debido a la miopía competitiva, una empresa define su competencia de manera limitada; resultando en una visión restringida de qué compañías son sus competidoras, solo aquellas compañías que están produciendo productos técnicamente similares se consideran sus competidores. Ignora los productos que pueden ser sustitutos de su producto, o que pueden satisfacer las mismas necesidades que su producto, pero de manera diferente.

Por ejemplo, una compañía de pinturas considera a otras compañías de pintura como sus competidoras, pero ignora a las compañías de barniz de poliuretano cuyos productos los clientes consideran como sustitutos de la pintura. También ignora las empresas de PVC con doble acristalamiento cuyos productos cumplen con los requisitos de pintura de los clientes, pero de una manera diferente a la de la pintura.

La compañía necesita monitorear todo tipo de competidores, ya que sus acciones afectarán su desempeño. También debe determinar las reacciones de sus competidores ante sus iniciativas de marketing, porque el éxito de sus iniciativas dependerá de las reacciones de sus competidores.

Las empresas siempre deben tener cuidado con los nuevos participantes. Un nuevo participante puede invadir un mercado con un producto técnicamente similar, o puede hacerlo con un producto cuya tecnología subyacente es diferente. Las compañías que presentan competencias técnicas similares a las de otros actores en la industria presentan productos técnicamente similares. Un producto con una nueva tecnología subyacente hace que los productos y las capacidades de los jugadores actuales queden obsoletos casi de inmediato. Y es extremadamente difícil predecir de dónde puede surgir tal producto.

2. ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?

Una comprensión precisa de las fortalezas y debilidades de la competencia es un requisito previo importante para desarrollar la estrategia de la competencia. En particular, ubica áreas de vulnerabilidad competitiva. El éxito se logra cuando las fortalezas de la empresa se concentran contra la debilidad de los competidores.

Una empresa necesita recopilar información interna, de mercado y relacionada con el cliente. Necesita conocer la rentabilidad, la cuota de mercado, los canales de distribución y los planes de inversión de sus competidores. También necesita conocer la percepción del cliente sobre las marcas de los competidores y la calidad del servicio.

También debe responder a la importancia de la importancia de cada elemento de información. El proceso de recopilación de datos debe gestionarse de tal manera que la empresa tenga información para compararse con sus competidores en los factores clave de éxito de la industria.

Este es un proceso de tres etapas:

yo. Identificar los factores clave para el éxito en la industria:

Esto debería limitarse a seis u ocho factores, de lo contrario el análisis se vuelve demasiado difuso. Hay algún juicio gerencial en su identificación. Los factores clave de éxito pueden ser funcionales (fortaleza financiera o producción flexible), o genéricos (capacidad para responder rápidamente a las necesidades del cliente, capacidad para proporcionar un servicio postventa). Dado que estos factores son críticos para el éxito, deben utilizarse para comparar la empresa con sus competidores.

ii. Califique la empresa y los competidores en cada factor clave de éxito utilizando una escala de calificación:

Por ejemplo, de 5, ¿cuántos puntos acumularían para la propia empresa y los competidores en parámetros como la capacidad de innovación, la solidez financiera, la calidad del producto, etc.?

iii. Consecuencias del consumidor para la estrategia competitiva:

Es importante juzgar las implicaciones de cada uno de los factores clave de éxito en las percepciones de los clientes. Por ejemplo, ¿cómo se puede traducir la solidez financiera de una empresa en una mejor entrega de valor para los clientes? ¿Se traduciría en precios más bajos, contratar personal más competente o mejorar la tecnología para atender mejor a los clientes, o mejorar la calidad del producto o introducir innovaciones?

3. ¿Cuáles son los objetivos estratégicos y los empujes de los competidores?

Una empresa puede decidir construir, mantener o cosechar. Una empresa con objetivos de construcción busca aumentar las ventas y la cuota de mercado. Una empresa con objetivo de mantener busca mantener las ventas y la cuota de mercado. Una empresa con objetivo de cosecha busca maximizar las ganancias al reducir los gastos y aumentar los precios.

Una empresa debe entender los objetivos estratégicos de sus competidores; Porque sus movimientos de marketing dependen de los objetivos estratégicos de los competidores. Por ejemplo, si una empresa reduce el precio para aumentar la participación de mercado, el recorte del precio será igualado por los competidores cuyo objetivo estratégico es construir o mantener, porque ellos también están interesados ​​en aumentar o mantener su participación de mercado, pero se ignorará la reducción de precios por competidores cuyo objetivo estratégico es cosechar, porque están más preocupados por los márgenes de ganancia que por la participación en el mercado.

Pero, si una compañía sube el precio, los competidores cuyo objetivo estratégico es construir no coincidirán con el aumento, porque esperarán que algunos de los clientes de la compañía vengan a ellos debido a su precio más bajo, pero los competidores cuyo objetivo estratégico es cosechar coincidirá con la subida de precios, ya que aumentará su rentabilidad.

Puede aumentar el precio de sus productos más que la compañía que inició el aumento de precio. La empresa cuyo objetivo estratégico es mantener es más probable que coincida con el aumento de precio porque no quiere aumentar su participación de mercado, pero tampoco quiere una menor rentabilidad.

Para poder predecir los movimientos de marketing de los competidores, una empresa debe conocer sus objetivos estratégicos. Un competidor con objetivo de construcción hará movimientos agresivos de precios y promocionales. Un competidor con un objetivo de retención seguirá los movimientos de marketing de sus principales competidores. Un competidor con un objetivo de cosecha buscará reducir costos y evitar movimientos de marketing expansivos.

El empuje estratégico se refiere a las formas en que una compañía podría buscar expandir su negocio. Una empresa puede aumentar su participación de mercado en sus mercados existentes con sus productos actuales, aumentando su intensidad de distribución, reduciendo los precios y promoviendo en gran medida.

Alternativamente, puede lanzar un nuevo producto en su mercado existente o puede lanzar un nuevo producto en un nuevo mercado, o ingresar a un nuevo mercado con su producto existente. Conocer el empuje estratégico de los competidores ayuda a la empresa a tomar las decisiones estratégicas correctas. Por ejemplo, si un competidor está expandiendo sus operaciones en China, entonces la compañía explorará otros mercados como la India y se mantendrá alejada de la India mientras pueda.

4. ¿Cuáles son sus fortalezas?

El análisis de la competencia ayuda a una empresa a llegar a su estrategia de posicionamiento. La estrategia de posicionamiento de una empresa implica evaluar los mercados objetivo de los competidores y su ventaja diferencial. Las estrategias de mezcla de marketing de los competidores (niveles de precios, medios utilizados para el canal de promoción y distribución) dan una idea de sus mercados objetivo.

La compañía realiza una investigación de mercado para evaluar las percepciones de los clientes sobre los competidores, y por lo tanto puede conocer su ventaja diferencial relativa. Una empresa necesita monitorear continuamente a sus competidores para detectar cambios en su estrategia de posicionamiento.

Una empresa necesita entender el alcance competitivo de sus competidores, es decir, necesita saber si un competidor busca dominar un mercado completo, unos pocos segmentos o solo un pequeño nicho. Las estrategias actuales de un competidor no deben confundirse con su intención para el futuro; a veces puede parecer que un competidor se contenta con quedarse en un nicho, pero puede usar el nicho como una cabeza de playa para pasar a segmentos más grandes en el futuro.

Las compañías japonesas han estado utilizando nichos como tablas de resortes para moverse a segmentos más grandes. Un competidor puede estar tratando de convertirse en el líder en costos de su industria, centrándose en medidas de reducción de costos en lugar de costosos desarrollos y promociones de productos. Dicho competidor centrará su presupuesto de I + D en los procesos para reducir su costo de fabricación, en lugar del desarrollo del producto.

5. ¿Cuáles son sus patrones de respuesta?

Cuando una empresa estudia a sus competidores, está en una buena posición para predecir su respuesta a los cambios en el mercado y el panorama competitivo. El comportamiento pasado de un competidor es probablemente el único indicador verdadero de lo que podría hacer en el futuro. Un líder del mercado asume la tarea de administrar el comportamiento de los competidores, probablemente es el único jugador que está en condiciones de hacerlo.

Por ejemplo, si un líder del mercado reduce un precio y un competidor beligerante lo rebaja, el líder del mercado toma medidas para castigar al infractor. El líder del mercado reduce drásticamente el precio, pero el competidor no puede igualarlo esta vez debido a su limitada participación de mercado.

El líder del mercado es capaz de aguantar debido a sus bolsillos profundos, pero el negocio del competidor está gravemente herido. Un líder del mercado condiciona a los competidores para que se comporten de manera predecible, al castigar los movimientos de los competidores que amenazan con arruinar la estabilidad competitiva de su industria.

La respuesta competitiva de una empresa también está influenciada por la historia, las tradiciones y las personalidades de sus gerentes. Algunas industrias permanecen competitivas y estables durante mucho tiempo, y los actores predominantes no enfrentan serios desafíos para sus posiciones: pueden mantener su participación en el mercado y su rentabilidad.

Los jugadores titulares se vuelven complacientes y pierden la voluntad y la capacidad para responder a los nuevos desafíos. Por ejemplo, los jugadores tradicionales pueden ver claramente que un participante ha lanzado un producto superior, pero no se levantarán para contrarrestarlo lanzando mejores productos; seguirán creyendo que los clientes nunca comprarán ningún otro producto.

A veces, las estrategias anteriores de una empresa restringen su alcance para las represalias y no pueden contrarrestar un nuevo desafío. Por ejemplo, una empresa se enfrentó a un nuevo competidor que se concentraba en mercados pequeños: su calidad era comparable pero su precio era muy bajo. La compañía no podía tomar represalias, ya que reducir el precio en un mercado hubiera significado reducir el precio en todos sus mercados.

Los competidores también responden selectivamente. Las empresas han llegado a creer que ciertas herramientas de marketing son más efectivas que otras, y por lo tanto responderán a los movimientos de algunos competidores con más vigor que otros.

Por lo tanto, una empresa igualará los gastos de promoción de ventas adicionales de un competidor, pero ignorará los gastos de publicidad adicionales de una promoción de ventas de competidores es una herramienta de marketing más efectiva para ganar participación de mercado que la publicidad. Los movimientos de marketing tienen un grado variable de visibilidad, y un competidor reaccionará más vigorosamente a un movimiento de marketing más visible que un movimiento menos visible. Por ejemplo, el descuento de precio es un movimiento de marketing altamente visible y, por lo tanto, será fuertemente cuestionado. Proporcionar apoyo a los minoristas, como capacitar a sus vendedores, es menos visible y puede pasar desapercibido durante mucho tiempo.

Un competidor puede ser caprichoso y su patrón de respuesta es completamente impredecible. A veces responde y otras veces no al mismo instrumento de marketing. Y es difícil explicar por qué se comportó de una manera en una instancia y de otra manera en una instancia similar: coincide con un recorte de precios de una vez, pero no coincide con recortes de precios similares en otras ocasiones.