Proceso de política comercial: 4 procesos importantes de política comercial
Los cuatro procesos de políticas comerciales más importantes son: 1. Análisis ambiental 2. Formulación de políticas 3. Implementación de políticas 4. Evaluación y control.
1. Exploración ambiental:
El escaneo ambiental es el monitoreo, evaluación y diseminación de información desde ambientes externos e internos a personas clave dentro de la corporación. Su propósito es identificar factores estratégicos, aquellos elementos externos e internos que determinarán el futuro de la corporación.
La forma más sencilla de realizar una exploración del entorno es a través del análisis FODA. SWOT es un acrónimo usado para describir aquellas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas particulares que son factores estratégicos para una compañía específica.
El entorno externo consta de variables (Oportunidades y Amenazas) que están fuera de la organización y no suelen estar dentro del control de corto plazo de la alta dirección. Estas variables forman el contexto con el que existe la corporación.
El entorno interno de una corporación consiste en variables (fortalezas y debilidades) que están con la organización en sí y no suelen ser a corto plazo.
Control de la alta dirección. Estas variables forman el contexto en el que se realiza el trabajo. Incluyen la estructura, la cultura y los recursos de la corporación. Las fortalezas clave forman un conjunto de competencias básicas que la empresa puede usar para obtener una ventaja competitiva.
2. Formulación de la política:
La formulación de políticas es el desarrollo de planes a largo plazo para la gestión eficaz de amenazas y oportunidades ambientales, a la luz de las fortalezas y debilidades corporativas. Incluye definir la misión corporativa, especificar objetivos alcanzables, desarrollar estrategias y establecer pautas de política.
Misión:
La misión de una organización es el propósito o la razón de la existencia de la organización. Cuenta lo que la compañía está brindando a la sociedad, ya sea un servicio como la limpieza de una casa o un producto como los automóviles. Una declaración de misión bien concebida define el propósito único y fundamental que diferencia a una empresa de las demás empresas de su tipo e identifica el alcance de las operaciones de la empresa en términos de los productos (incluidos los servicios) ofrecidos y los mercados atendidos.
También puede incluir la filosofía de la empresa sobre cómo hace negocios y cómo trata a sus empleados. Pone en palabras no solo lo que la empresa es ahora, sino también lo que quiere que se convierta en la visión estratégica de la gerencia sobre el futuro de la empresa. (A algunas personas les gusta considerar la visión y la misión como dos conceptos diferentes.
Una declaración de misión describe lo que la organización es ahora; Una declaración de visión describe en qué querrían convertirse las organizaciones. Preferimos combinar estas ideas en una sola declaración de misión).
La declaración de la misión promueve un sentido de expectativas compartidas en los empleados y comunica una imagen pública a importantes grupos de partes interesadas en el entorno de tareas de la empresa. Indica quiénes somos y qué hacemos, así como en qué nos gustaría convertirnos.
Un ejemplo de una declaración de misión es la de los Grupos TTK:
Para mejorar la calidad de vida en el hogar diseñando edificios, mercadotecnia y servicio a los mejores electrodomésticos del mundo.
Una misión puede definirse de manera limitada o amplia. Un ejemplo de una declaración de misión amplia es la utilizada por muchas corporaciones. Servir los mejores intereses de los accionistas, clientes y empleados.
Una declaración de misión ampliamente definida como esta evita que la empresa se limite a un campo o línea de productos, pero no identifica claramente qué hace o qué productos / mercados planea enfatizar. Debido a que esta declaración general es tan general, es más útil una declaración de misión limitada, como la de retroceso de los dispositivos TTK.
Una misión estrecha establece muy claramente el negocio principal de la organización, pero puede limitar el alcance de las actividades de la empresa en términos del producto o servicio ofrecido, la tecnología utilizada y el mercado atendido. En lugar de decir simplemente que es un "ferrocarril", una compañía podría ser mejor que se llame a sí misma una "compañía de transporte".
Objetivos:
Los objetivos son los resultados finales de la actividad planificada. Indican lo que se va a realizar para cuándo y se debe cuantificar si es posible. El logro de los objetivos corporativos debe resultar en el cumplimiento de la misión de una corporación. En efecto, esto es lo que la sociedad devuelve a la corporación cuando la corporación hace un buen trabajo para cumplir su misión.
Robert, presidente de Deere & Company, el mayor fabricante de equipos agrícolas del mundo, utiliza la frase "doble y doble nuevamente" para expresar objetivos ambiciosos para la empresa. "Nos da la sensación de que estamos en movimiento", explicó Robert.
Por ejemplo, los objetivos actuales de Deere son duplicar el valor de mercado (número de acciones multiplicado por el precio de las acciones) de la compañía (8 millones de años en 2000) a 16 años y luego duplicarlo de nuevo a 32 años en 10 años.
La similitud con el objetivo de ventas es que las ventas (13 millones de años en 2000) se dupliquen y dupliquen nuevamente en los próximos 10 años.
El término "objetivo" se usa a menudo indistintamente con el término "objetivo". En este párrafo, preferimos diferenciar los dos términos. En contraste con un objetivo, consideramos una declaración de metas de lo que uno quiere lograr, sin una cuantificación de lo que se va a lograr y sin criterios de tiempo para completar.
Por ejemplo, una simple declaración de "mayor rentabilidad" es, por lo tanto, una meta, no un objetivo, porque no indica la cantidad de ganancias que la empresa desea obtener el próximo año. Un objetivo diría algo así como "aumentar las ganancias un 10% respecto al año pasado".
Algunas de las áreas en las cuales una corporación podría establecer sus metas y objetivos son:
1. Rentabilidad (beneficio neto)
2. Eficiencia (bajos costos, etc.)
3. Crecimiento (aumento de activos totales, ventas, etc.)
4. La riqueza de los accionistas (dividendos más la apreciación del precio de las acciones)
5. Utilización de recursos (retorno de la inversión o patrimonio)
6. Reputación (siendo considerado una firma 'top')
7. Contribuciones a los empleados (seguridad laboral, salarios, diversidad).
8. Contribuciones a la sociedad (impuestos pagados, participación en organizaciones benéficas, proporcionar un producto o servicio necesario)
9. Liderazgo del mercado (cuota de mercado).
10. Liderazgo tecnológico (innovaciones, creatividad).
11. Supervivencia (evitando la quiebra)
12. Las necesidades personales de la alta dirección (el uso de la empresa para fines personales, como proporcionar puestos de trabajo para los familiares).
Estrategias:
La estrategia de una corporación forma un plan maestro integral que indica cómo la corporación logrará su misión y objetivos. Maximiza la ventaja competitiva y minimiza la desventaja competitiva. Por ejemplo, después de que Rockwell International Corporation se dio cuenta de que ya no podía lograr sus objetivos al continuar con su estrategia de diversificación en múltiples líneas de negocios, vendió sus unidades aeroespaciales y de defensa a Boeing. Rockwell, en cambio, optó por concentrarse en la electrónica comercial; Un área que la gerencia sintió tenía mayores oportunidades de crecimiento.
La firma de negocios típica usualmente considera 3 tipos de estrategia:
Corporativo, Empresarial y Funcional.
1. La estrategia corporativa describe la dirección general de una empresa en términos de su actitud general hacia el crecimiento y la gestión de sus diversos negocios y líneas de productos. Las estrategias corporativas generalmente encajan dentro de las 3 categorías principales de estabilidad, la estrategia de crecimiento al adquirir otras compañías de electrodomésticos para tener una línea completa de electrodomésticos importantes.
2. La estrategia comercial usualmente ocurre a nivel de unidad comercial o producto, y enfatiza el mejoramiento de la posición competitiva de los productos o servicios de una corporación en la industria específica o segmento de mercado atendidos por esas unidades comerciales.
Las estrategias comerciales pueden encajar dentro de las dos categorías generales de estrategias competitivas o cooperativas. Por ejemplo, Apple Computer utiliza una estrategia competitiva de diferenciación que enfatiza productos innovadores con diseño creativo.
El diseño y los colores distintivos de su línea de computadoras personales iMac (en contraste con el color beige habitual de los productos de la competencia) ha impulsado con éxito la participación de mercado y las ganancias de la empresa. En contraste, British Airways siguió una estrategia de cooperación formando una alianza con American Airlines para brindar un servicio global.
3. La estrategia funcional es el enfoque adoptado por un área funcional para lograr los objetivos y estrategias corporativas y de la unidad de negocios al maximizar la productividad de los recursos. Se preocupa por desarrollar y fomentar una competencia distintiva para proporcionar una empresa o unidad de negocios con una ventaja competitiva.
Algunos ejemplos de estrategias funcionales de I + D son la nave de seguidores tecnológicos (imitar los productos de otras empresas) y el liderazgo tecnológico (pionero en innovación). Durante años, Magic Chef había sido un exitoso fabricante de electrodomésticos al gastar poco en I + D pero imitando rápidamente las innovaciones de otros competidores.
Esto ayudó a la compañía a mantener sus costos más bajos que sus competidores y, en consecuencia, a competir con precios más bajos. En términos de estrategias funcionales de marketing. Procter & Gamble es un maestro del marketing que "tira" del proceso de gastar enormes cantidades en publicidad para crear la demanda de los clientes. Esto apoya la estrategia competitiva de P&G de diferenciar sus productos de sus competidores.
Las empresas comerciales utilizan los 3 tipos de estrategia simultáneamente. Una jerarquía de estrategia es la agrupación de tipos de estrategia por nivel en la organización. Esta jerarquía de estrategia es una anidación de una estrategia dentro de otra para que se complementen y apoyen entre sí. Las estrategias funcionales apoyan las estrategias de negocios que, a su vez, respaldan las estrategias corporativas.
Al igual que muchas empresas a menudo no tienen objetivos declarados formalmente, muchas empresas tienen estrategias no declaradas, incrementales o intuitivas que nunca se han articulado o analizado. A menudo, la única forma de eliminar las estrategias implícitas de una empresa es mirar no lo que dice la administración, sino lo que hace.
Las estrategias implícitas pueden derivarse de políticas corporativas; Programas aprobados (y desaprobados), y presupuestos autorizados. Los programas y divisiones favorecidos por los aumentos de presupuesto y atendidos por gerentes que se consideran en la vía de promoción rápida revelan dónde la corporación está poniendo su dinero y su energía.
Políticas:
Una política es una guía amplia para la toma de decisiones que vincula la formulación de la estrategia con su implementación. Las empresas utilizan políticas para asegurarse de que los empleados de toda la empresa tomen decisiones y realicen acciones que respalden la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa.
Por ejemplo, considere las siguientes políticas de la compañía:
Intel:
Canibalice nuestra línea de productos (reduzca las ventas de sus productos actuales) con mejores productos antes de que un competidor lo haga por usted. (Esto apoya el objetivo de Intel de liderazgo en el mercado.)
Energia General:
GE debe ser el número 1 o 2 donde compite. (Esto apoya el objetivo de GE de ser el número 1 en capitalización de mercado).
3M:
Los investigadores deberían dedicar el 15% de su tiempo a trabajar en algo que no sea su proyecto principal. (Esto apoya la sólida estrategia de desarrollo de productos de 3M).
Políticas como estas proporcionan una guía clara a los gerentes en toda la organización.
3. Implementación de la política:
La implementación de políticas es el proceso mediante el cual las estrategias y políticas se ponen en acción a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Este proceso puede implicar cambios dentro de la cultura general, la estructura y / o el sistema de gestión de toda la organización.
Sin embargo, excepto cuando se requieren cambios drásticos en toda la empresa, sin embargo, la implementación de la estrategia suele ser realizada por gerentes de nivel medio y bajo con revisión por parte de la alta gerencia. La implementación de la estrategia, a veces denominada planificación operativa, a menudo implica decisiones cotidianas en la asignación de recursos.
Programas
Un programa es una declaración de las actividades o pasos necesarios para lograr un plan de uso único. Hace que la estrategia esté orientada a la acción. Puede implicar la reestructuración de la corporación, cambiar la cultura interna de la compañía o comenzar un nuevo esfuerzo de investigación. Por ejemplo, considere Intel Corporation, el fabricante de microprocesadores.
Al darse cuenta de que el mundo Intel no podría continuar con su estrategia de crecimiento corporativo sin el desarrollo continuo de las nuevas generaciones de microprocesadores, la gerencia decidió implementar una serie de programas:
yo. Formaron una alianza con Hewlett-Packard para desarrollar el sucesor del Pentium Prochip.
ii. Reunieron a un equipo de élite de ingenieros y científicos para realizar una investigación original a largo plazo sobre el diseño de chips de computadora.
Otro ejemplo es el programa de FedEx Corporation para instalar un sistema de información sofisticado que permita a sus clientes rastrear sus envíos en cualquier momento. De este modo, FedEx instaló terminales de computadora a 100, 000 clientes y entregó software propietario a otros 650, 000 para que los remitentes pudieran etiquetar gran parte de sus propios paquetes.
Presupuestos:
Un presupuesto es una declaración de los programas de una corporación en términos de dinero. Utilizado en la planificación y el control, un presupuesto enumera el costo detallado de cada programa. Muchas corporaciones exigen un cierto porcentaje de retorno de la inversión, a menudo llamada "tasa de obstáculos", antes de que la gerencia apruebe un nuevo programa.
Esto garantiza que el nuevo programa aumentará significativamente el rendimiento de las ganancias de la corporación y, por lo tanto, generará valor para los accionistas. Por lo tanto, el presupuesto no solo sirve como un plan detallado de la nueva estrategia en acción, sino que también especifica a través de los estados financieros pro forma el impacto esperado en el futuro financiero de la empresa.
Procedimientos:
Los procedimientos, a veces denominados procedimientos operativos estándar (SOP), son un sistema de pasos secuenciales o técnicas que describen en detalle cómo se debe realizar una tarea o trabajo en particular. Por lo general, detallan las diversas actividades que deben llevarse a cabo para completar los programas de la corporación.
Por ejemplo, Delta Airlines utilizó varios procedimientos para reducir costos. Para reducir la cantidad de empleados, Delta solicitó a los expertos técnicos en hidráulica, metalmecánica, aviónica y otros oficios que diseñaran equipos de trabajo multifuncionales.
Para reducir los gastos de marketing, Delta estableció un límite en las comisiones de los agentes de viajes y enfatizó las ventas a cuentas más grandes. Delta también cambió sus procedimientos de compra y servicio de alimentos.
4. Evaluación y Control:
La evaluación y el control es el proceso mediante el cual se monitorean las actividades corporativas y los resultados de desempeño para que el desempeño real pueda compararse con el desempeño deseado. Los gerentes de todos los niveles utilizan la información resultante para tomar medidas correctivas y resolver problemas.
Si bien la evaluación y el control son el principal elemento final de la gestión estratégica, también pueden detectar puntos débiles en los planes estratégicos implementados previamente y, por lo tanto, estimular el proceso completo para comenzar de nuevo.
El rendimiento es el resultado final de las actividades. Incluye los resultados reales del proceso de gestión estratégica. La práctica de la gestión estratégica se justifica en términos de su capacidad para mejorar el desempeño de una organización, que generalmente se mide en términos de ganancias y rendimiento de la inversión.
Para que la evaluación y el control sean efectivos, los gerentes deben obtener información clara, rápida e imparcial de las personas que se encuentran en la jerarquía de la corporación. Usando esta información, los gerentes comparan lo que realmente está sucediendo con lo que originalmente se planeó en la etapa de formulación.
La evaluación y control del desempeño completa el modelo de gestión estratégica. Sobre la base de los resultados de rendimiento, la administración puede necesitar realizar ajustes en la formulación de su estrategia, en la implementación o en ambas.
