3 dificultades enfrentadas al competir contra empresas multinacionales

Algunas de las principales dificultades que se enfrentan al competir contra empresas multinacionales son las siguientes:

Las multinacionales emergentes de los países en desarrollo enfrentan varias dificultades. Estas empresas deben superar su mentalidad antes de formular estrategias apropiadas. También deben buscar las asociaciones correctas, o buscar la ruta inorgánica para tener éxito.

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A las empresas de los países en desarrollo les resulta difícil competir en los mercados internacionales contra empresas establecidas de Estados Unidos, Europa y Japón. La calidad percibida de los bienes de las empresas de los países en desarrollo no es buena. E incluso cuando pueden ingresar a los mercados de los países desarrollados, atienden a los segmentos menos sofisticados y menos rentables de esos mercados. Para competir en los segmentos más sofisticados y rentables, se les exige tener o desarrollar capacidades avanzadas en I + D, distribución y marketing.

Pero lo que es más sombrío es que las compañías de los países en desarrollo continúan prestando servicios a los segmentos menos rentables, incluso cuando las capacidades internas de la empresa superan las demandas del segmento al que atiende. Arvind Mills, un fabricante indio de prendas de vestir, se expandió en el extranjero con productos similares a los de productos básicos, a pesar de que se completó con éxito en los segmentos de mayor valor en el hogar.

Las compañías de los países en desarrollo carecen de la voluntad y la confianza para comprometer recursos para adquirir capacidades para aumentar la curva de valor, es decir, la capacidad para competir en segmentos más sofisticados y rentables de los mercados de los países desarrollados. De alguna manera, sienten que nunca pueden ser lo suficientemente buenos para competir contra gigantes multinacionales en sus propios patios traseros.

Pero hay compañías como Ranbaxy de India y Samsung de Corea del Sur que han roto estas cadenas y están en el camino de convertirse en verdaderas multinacionales. Sus incursiones en los mercados internacionales han seguido un patrón.

yo. Rompiendo con la mentalidad marginal:

Compañías de países en desarrollo, se dan cuenta de que existe una gran brecha entre los requisitos técnicos y las normas de diseño en el hogar y las normas de clase mundial en el extranjero. Se resignan a su incapacidad para cerrar esta brecha. Y cuando la demanda en el hogar es fuerte, pueden posponer convenientemente las inversiones para cumplir con los estándares internacionales con el pretexto de centrarse en atender los requisitos del mercado interno. Algunas otras compañías tienen las capacidades requeridas, pero desconocen el potencial global de la compañía o no confían en sus propias capacidades para competir globalmente.

Las compañías exitosas han salido de esta mentalidad derrotista a su manera. El presidente de Samsung tuvo que llevar a sus gerentes a EE. UU. Para mostrarles el poco respeto con que sus productos estaban siendo tratados en las tiendas allí. Los gerentes sorprendidos iniciaron una serie de acciones para cambiar las percepciones de los clientes en el extranjero sobre sus productos. Algunas empresas como Thermax, que fabrican pequeñas calderas, creían que sus tecnologías y diseños eran de clase mundial y estaban diseñados para los mercados internacionales, incluso cuando esos diseños no eran aceptables en sus mercados locales.

Las multinacionales emergentes que se encargaron de nombrar gerentes poderosos para su operación en el extranjero, pudieron construir estructuras organizativas creíbles fuera de sus mercados locales. Estos gerentes en el extranjero poderosos y comprometidos fueron capaces de convencer a los gerentes en el hogar para que comprometan recursos para las operaciones en el extranjero. Estas poderosas organizaciones extranjeras ejercen una fuerte atracción del exterior. Las operaciones europeas de Ranbaxy contrataron a un alto ejecutivo británico de una multinacional farmacéutica líder para su negocio europeo, aunque el tamaño de las operaciones europeas de Ranbaxy no lo justificaba. Los gerentes en casa no pueden ignorar a personalidades tan poderosas.

ii. Estrategias de diseño:

Las empresas multinacionales emergentes a menudo se quejan de su falta de exposición internacional. En el mercado global de hoy, una empresa no tiene que ir al extranjero para experimentar la competencia internacional. La competencia internacional finalmente llega al mercado interno de la compañía. Las multinacionales emergentes pueden aprender a competir contra compañías en mercados extranjeros simplemente adaptándose y respondiendo a esos jugadores cuando ingresan a sus mercados locales.

La cadena de comida rápida con sede en Filipinas, Jollibee, utilizó la entrada de McDonald's para conocer los sofisticados sistemas operativos de este último que le permitieron controlar su calidad, costos y servicio a nivel de tienda. También aprendió de McDonald's el error de no atender las preferencias de sabor locales.

Jollibee mejoró su rendimiento porque decidió tomar de cabeza a la cadena de comida rápida en su mercado local. Las ideas surgidas de haber sobrevivido a la entrada de McDonald's en su mercado local le enseñaron a Jollibee cómo podría moverse al extranjero. Las empresas que buscan incursionar en los mercados internacionales deben luchar contra las multinacionales cuando estas ingresen a sus mercados locales. La experiencia contará cuando abandonen sus costas para ingresar a los mercados extranjeros.

Otro enfoque es introducir un nuevo modelo de negocio que desafíe las reglas de competencia de la industria. La industria del vino tiene muy pocas marcas verdaderamente globales. Los europeos etiquetaron los vinos por región, subregión e incluso pueblo. Hubo otra categorización según la clasificación de calidad histórica. La complejidad resultante confundió a clientes y productores fragmentados. Su pequeña escala les impedía construir marcas. La compañía australiana de vinos, BRL Hardy comenzó a construir sus propias marcas en el mercado extranjero y también comenzó a abastecerse de vino de todo el mundo para construir la escala necesaria para crear marcas fuertes. El nuevo enfoque ha sido exitoso.

iii. Aprendizaje:

Las multinacionales emergentes tienen que proteger sus mercados domésticos mientras tratan de globalizar sus operaciones. El esfuerzo que implica adquirir nuevas capacidades no debe atraer demasiados recursos vitales y poner en riesgo el mercado interno. Tienen que encontrar un equilibrio entre la protección de sus capacidades existentes y la adquisición de otras nuevas. Antes de que piensen en crear nuevas capacidades, las multinacionales emergentes deberían explotar completamente sus recursos y capacidades existentes.

La empresa debe aprender a aprovechar la experiencia existente rompiendo las barreras entre las organizaciones internacionales y nacionales. Las compañías que han aislado sus operaciones internacionales de sus operaciones domésticas han perdido experiencia y conocimientos útiles que el negocio nacional ha desarrollado y que podrían haber sido útiles en sus operaciones internacionales. La estrecha cooperación entre la empresa matriz y sus subsidiarias establece una dinámica de aprendizaje mutuo y mejora las operaciones tanto nacionales como internacionales.

Pero muy a menudo, la experiencia y los conocimientos de las operaciones nacionales no son suficientes para tener éxito en los mercados internacionales. Algunas compañías se asocian con una compañía extranjera para cerrar la brecha entre lo que saben y lo que se necesita saber para tener éxito en el mercado extranjero. La mayoría de estas asociaciones fracasan porque los intereses y expectativas de los socios difieren, y porque un socio se vuelve dominante en la relación.

Cuando tales asociaciones fracasan, la multinacional emergente se encuentra en una seria desventaja, porque carece de las capacidades que esperaba que su socio proporcionara. La empresa de equipaje más grande de la India, VIP industries, formó una sociedad de comercialización con un distribuidor local cuando ingresó al mercado del Reino Unido. El distribuidor cambió de bando cuando Samsonite le ofreció derechos exclusivos sobre su modelo Oyster II. Sin inversión directa en sus propias capacidades de ventas y marketing locales, VIP no podía hacer nada.

A veces es útil comprar las capacidades necesarias, pero existen numerosos problemas para integrar la adquisición en la empresa matriz. Las empresas se han dado cuenta de que en los negocios internacionales no se pueden instalar nuevas capacidades. Deben ser desarrollados e internalizados.