El modelo de expectativa de dos etapas para motivar a los empleados
¡El modelo de expectativa de dos etapas para motivar a los empleados!
Los modelos de empoderamiento que se centran en la delegación de autoridad generalmente asumen que los empleados estarán motivados a sí mismos para usar este poder recién obtenido. ¿Cuáles son los componentes psicológicos del empoderamiento?
En su modelo de motivación de los empleados, Conger y Kanungo señalan que la delegación de autoridad a los empleados puede ser necesaria para empoderarlos, pero no garantiza que tengan la voluntad o el incentivo para usarlos. Proponen que el empoderamiento debe considerarse como una construcción "motivacional", el acto de darle a una persona un sentido de poder.
Definieron el empoderamiento como un proceso de habilitación psicológica de los empleados mediante la creación de condiciones que les dan un mayor sentimiento de confianza en sí mismos y una mayor creencia en el poder de sus acciones para marcar la diferencia. Los empleados deben estar convencidos de que no son víctimas. Para lograr este estado de cosas, la gerencia debe actuar para fortalecer las creencias de los empleados en su capacidad para realizar tareas significativas (autoeficacia).
La investigación en las áreas de la teoría de la expectativa y la teoría de la autoeficacia ha demostrado que la motivación de una persona para trabajar más duro en una tarea depende de expectativas separadas sobre dos etapas de la finalización de la tarea, como en la Figura 18 (1) la expectativa de autoeficacia, una creencia que el esfuerzo proporcionará un nivel aceptable de rendimiento ("Soy capaz de hacer el trabajo requerido") y (2) la expectativa de resultado, una creencia de que el nivel de rendimiento será suficiente para producir el resultado deseado (Hacer esto hará que una diferencia). La definición de empoderamiento de Conger y Kanungo se refiere a la construcción de la primera etapa, la expectativa de autoeficacia.
Separar las influencias sobre la motivación en estas dos expectativas implica que la confianza en sí mismo de una persona no está necesariamente vinculada a los resultados. Por lo tanto, los empleados pueden sentirse bien con ellos mismos y los esfuerzos que están realizando, incluso si los resultados comerciales de sus acciones no son favorables.
Esto tiene implicaciones importantes para motivar a los empleados. Si los gerentes continúan aumentando las expectativas de sus empleados para sus propias habilidades, los empleados continuarán asumiendo desafíos y mostrando iniciativa incluso en circunstancias difíciles. Una vez que los empleados crean que están haciendo un buen trabajo, es probable que continúen entregando un trabajo de calidad, incluso si las ventas caen o si ocurren otros eventos potencialmente desalentadores.
Usando esta definición de autoeficacia, Conger y Kanungo proponen que el proceso de empoderamiento debe pasar por cinco etapas, como se muestra en la Figura 18.7. En la primera etapa, los gerentes deben identificar los sentimientos de impotencia entre los empleados, específicamente aquellas condiciones que hacen que los empleados sientan que no tienen control sobre sus propias situaciones y que sus esfuerzos no pueden cambiar la forma en que opera la empresa.
Estos factores pueden incluir estructuras y políticas organizativas formales; estilos de gestión de los superiores; sistemas de recompensa que no reconocen el esfuerzo, la innovación o la iniciativa; y la especificidad de los trabajos. Dichos inhibidores deben abordarse antes de que los empleados se motiven lo suficiente como para extenderse al desempeño de un trabajo de alta calidad.
La segunda etapa del programa de empoderamiento implica que la empresa tome medidas que promuevan sentimientos de autoeficacia entre los empleados. Brindar oportunidades de toma de decisiones participativas, programas de capacitación para desarrollar habilidades, mejorar los programas de comunicación, descentralizar el control de los recursos e instituir sistemas de recompensa que fomenten la innovación, se recomiendan aquí como antes, pero también lo son los programas que alientan y expresan explícitamente la confianza empleados, que diseñan trabajos más interesantes y significativos, y establecen metas desafiantes pero alcanzables.
La tercera etapa de este proceso de empoderamiento es el desarrollo de programas de retroalimentación para informar a los empleados sobre su autoeficacia. Los programas de retroalimentación más efectivos permiten a los empleados descubrir sus propias habilidades. Comienzan asignando a los empleados tareas fáciles y luego aumentan lentamente la dificultad de la tarea, garantizando así que los empleados experimentarán un éxito temprano y se darán cuenta de su potencial cada vez mayor.
Otras formas de retroalimentación también son útiles, pero menos efectivas, como los programas de reconocimiento formal y el estímulo informal y el apoyo de los supervisores. Además, la administración también debe estar preparada para enfrentar el estrés emocional que estos cambios pueden generar en la fuerza laboral.
También se ha demostrado que proporcionar un entorno de apoyo y confianza mejora la autoeficacia. Idealmente, los dos últimos pasos en el proceso son el logro de sentimientos fortalecidos de autoeficacia entre los empleados, seguidos de mayores niveles de esfuerzo y persistencia en el cumplimiento de las tareas.
