Principales 10 principios para la gestión

Un principio es una regla general o verdad que puede esperarse que se aplique en condiciones similares en cualquier lugar. Dado que la organización es un problema universal en las empresas de todo tipo, se han encontrado muchos principios para sustentar las relaciones organizativas exitosas. Juntos, forman el marco de una ciencia de la organización, sin duda una ciencia joven, y lejos de ser una exacta.

Un estudio exhaustivo de los principios de organización no es posible ni deseable aquí, pero un breve tratamiento de los principios que parecen tener un significado particular en la organización de las actividades de oficina debería proporcionar un fondo valioso para analizar tales problemas en empresas específicas.

En consecuencia, ahora se considerará un grupo selecto de principios organizacionales, siguiendo la lista a continuación:

(i) El papel principal de los objetivos.

(ii) Relación de funciones, personal e instalaciones físicas.

(iii) Responsabilidad y autoridad

(iv) Trabajo de división y agrupación.

(v) Delegación efectiva.

(vi) Relaciones de línea y personal.

(vii) Sistemas de relaciones y matrices de gestión.

(viii) Equilibrio, estabilidad y flexibilidad.

(ix) Lugar de funciones específicas.

(x) organización informal

(i) El papel primario de los objetivos:

La gerencia debe tratar de determinar y asignar la responsabilidad de todos los tipos de trabajo que realmente se necesitan para alcanzar los objetivos. "Si hay una necesidad real de algo en una organización, pagará por ello, ya sea que lo compre o no". El pago puede ser en forma de baja productividad, insatisfacción del cliente o rotación de empleados en lugar de gastos directos en efectivo, Sin embargo, es un costo real para la empresa. Sólo deben proporcionarse aquellos tipos de actividad realmente necesarios. Cualquier tipo específico de trabajo debe realizarse solo si hace una contribución definida y justificable a la satisfacción del cliente, el bienestar de los empleados o algún otro objetivo de la empresa.

Al responder a la pregunta "¿Es necesaria esta actividad?", A menudo se debe mirar más allá del producto inmediato de la actividad. Esta es una consideración de especial importancia en la gestión de las actividades de la oficina, donde la contribución a los objetivos generales es más a menudo indirecta que directa.

Un trabajo de oficina determinado, por ejemplo, puede estar relacionado con reunir información y elaborar un cierto tipo de informe para la alta gerencia. El propósito inmediato del trabajo puede satisfacerse si la información se compila mediante métodos eficientes y si el informe está en una forma concisa y comprensible. Pero, ¿qué sucede si nadie lee o utiliza la información del informe una vez que se completa? Si esto es cierto, no se cumple un propósito justificable y el informe debe eliminarse claramente. Si, para dar un giro a la ilustración, existe una necesidad genuina de esta información y si no se la satisface, la debilidad es nuevamente una falla en percibir los objetivos claramente y en tomar los pasos necesarios para lograrlos.

Existe una necesidad especial de que la administración realice reevaluaciones frecuentes tanto de los objetivos como de los arreglos organizativos que se están utilizando, ya que ambos probablemente tendrán que cambiar de vez en cuando, y deben mantenerse en estrecha relación entre sí. Esto requiere visión, estado de alerta y adaptabilidad en alto grado. La gerencia no solo debe tratar de ver una imagen lo más clara posible de los objetivos, sino que también debe ayudar a producir una imagen clara de estos objetivos en la mente de los trabajadores.

En respuesta a una pregunta hecha por un analista, un empleado de estadística en una cierta compañía de seguros dejó en claro que consideraba que su objetivo principal era limpiar su escritorio de una pila de solicitudes de póliza tras otra, en realidad, las tabulaciones que estaba haciendo eran Sirviendo como base para las tarifas premium cobradas. Cuando se tomó un poco de tiempo para explicárselo al empleado, lo que parecía una tarea monótona y un tanto inútil se hizo para despertar interés; Los efectos beneficiosos sobre la calidad y la rapidez del trabajo se notaron de inmediato.

(ii) Personal e instalaciones físicas:

Los objetivos deben determinar las funciones o los tipos de trabajo realizados, como se acaba de indicar. Los tipos de trabajo necesarios, a su vez, normalmente deben determinar los tipos de personal y las instalaciones físicas necesarias. Se debe hacer un esfuerzo para seguirlo en toda la planificación de la organización, aunque a veces las excepciones pueden ser necesarias.

Así como un equipo atlético debe construirse alrededor de ciertas posiciones o tareas básicas, una organización debe construirse alrededor de los tipos de trabajo a realizar. Se consideraría bastante ridículo que un entrenador decidiera que el material disponible es lo que es este año; Él jugará un centro y diez mariscales de campo. Sería igualmente miope que la administración de una empresa contrate a una variedad variada de individuos y luego intente crear trabajos para ellos.

Esto de ninguna manera niega la importancia y los derechos del individuo. Simplemente reconoce que el bienestar individual depende del bienestar de la organización y que esta relación depende de que el juego del equipo apunte hacia un objetivo común. A veces está claro que un programa o actividad específica sería beneficioso, pero puede estar fuera de discusión porque falta personal o instalaciones.

En otros casos, puede ser necesario combinar actividades diferentes en un departamento o en un trabajo para aprovechar al máximo el personal y las instalaciones existentes, para aprovechar las capacidades especiales del personal o por algún otro motivo. Si bien dichos Expedientes pueden ser necesarios de vez en cuando, es bueno tener en cuenta el objetivo básico de adaptar el personal y las instalaciones a las necesidades del trabajo a realizar.

(iii) Responsabilidad y Autoridad:

Las funciones se convierten en responsabilidades cuando se asignan a empleados individuales. En otras palabras, cada empleado asume la obligación de realizar ciertas tareas. Para que se realice todo el trabajo necesario, es altamente deseable que las asignaciones de trabajo sean claras e inequívocas. Las herramientas especiales para definir la responsabilidad de los diferentes tipos de trabajo incluyen los cuadros de organización y los manuales ya mencionados, los cuadros de distribución de trabajo dentro de Departamentos, y descripciones de puestos. Estos deben complementarse con una capacitación adecuada y consultas personales para asegurar que cada empleado comprenda la naturaleza y el alcance de sus responsabilidades.

Si un individuo debe llevar a cabo una responsabilidad, debe ser capaz de tomar las medidas necesarias y puede ser necesario que requiera la acción de otros: ella debe tener autoridad en proporción a su responsabilidad. El proceso de asignación de responsabilidad y autoridad comienza en la parte superior de la organización, donde los jefes de la firma son finalmente responsables por los propietarios del desempeño de todas las funciones necesarias y tienen autoridad sobre todas las divisiones separadas. Para cada división y departamento, se aplica el mismo patrón de responsabilidad y autoridad.

El arreglo ideal, entonces, es el que proporciona una cadena definida de responsabilidad y autoridad en el ejecutivo superior de cada empleado, aunque puede haber varios niveles o capas intermedias. Es deseable que cada empleado reciba órdenes directas de un solo superior, aunque, como se considerará en relación con las relaciones entre la línea y el personal, muchas de sus acciones pueden ser fuertemente influenciadas por los especialistas del personal. Dos declaraciones calificadas, o corolarios, requieren consideración junto con los principios generales que rigen la responsabilidad y la autoridad que se acaban de presentar.

La responsabilidad asignada a los subordinados de uno no exime al superior de la responsabilidad y obligación final. Una buena analogía es con los conceptos familiares de contratación y subcontratación. El superior es el contratista principal para realizar cierto trabajo y cumplir con cierta responsabilidad.

Cuando subcontrata el trabajo a los asistentes, como suele hacerlo, tiene la responsabilidad final de cumplir con los deberes y cumplir la misión que le asignaron sus propios superiores. La autoridad de naturaleza formal, aunque es esencial para asegurar la coordinación, no es de ninguna manera la única herramienta de gestión para realizar el trabajo. Los mejores resultados se derivan de mantener la autoridad en segundo plano y confiar, en cambio, en tareas de trabajo interesantes, comunicación bidireccional, uso efectivo de la participación de los empleados en la toma de decisiones y otros medios de motivación que dan como resultado la cooperación voluntaria y un sentido de responsabilidad personal.

(iv) Trabajo de División y Agrupación:

Las actividades específicas proporcionadas variarán, por supuesto, con la naturaleza y los objetivos de la organización. Una compañía de seguros, por ejemplo, determinará los planes de protección y ahorro que ofrecerá, venderá a través de algún acuerdo de agencia, suscribirá las pólizas de servicio vigentes, manejará reclamos, invertirá fondos excedentes en propiedades o préstamos que generen ingresos y proporcionará actividades de apoyo. . Otras empresas necesitarán una variedad diferente de actividades. Podemos generalizar diciendo que cualquier organización debe crear algo de valor, distribuirlo a los usuarios y financiar sus operaciones.

El proceso de agrupación, trabajo se conoce comúnmente como departamento. La departamentalidad es esencial para la especialización y coordinación. La especialización puede ser en términos de función, producto, proceso o alguna otra base; es necesario para lograr la familiaridad y la competencia en algunas áreas de actividades. Luego, se requiere la coordinación para mantener juntas las partes especializadas y tener "un gran equipo en lugar de muchos equipos pequeños". La primera división es generalmente por especialidad funcional. Este acuerdo permite la concentración y el desarrollo de la competencia en ventas, producción, contabilidad u otros campos de especialización necesarios. Es más exitoso para operaciones de un solo producto, de una sola región.

Si la empresa crece y, en particular, si se expande en líneas de productos o servicios, o territorio, o ambos, es probable que tarde o temprano pase a una estructura divisional con divisiones de productos o divisiones territoriales, cada una de las cuales funciona como una empresa independiente., sujeto a los objetivos generales, y políticas establecidas por la alta dirección. El grado de libertad permitido a las divisiones puede variar considerablemente de una firma a otra, por supuesto.

En general, sin embargo, las divisiones proporcionan relaciones de trabajo más estrechas entre grupos funcionales dentro de la misma división. En el ejemplo de seguro, el personal de agencia, aseguramiento, reclamos y servicio trabajaría muy de cerca para atender a los mismos asegurados. La divisionalización normalmente conlleva un alto grado de descentralización de la autoridad; Cada jefe de división y su grupo tienen una considerable libertad para actuar y adaptarse a las necesidades locales.

(v) Delegación efectiva:

Un problema de especial importancia para cualquier ejecutivo: presidente, supervisor de primera línea o uno entre ellos es el de cómo delegar mejor la responsabilidad y la autoridad para el trabajo a sus asistentes. Las autoridades de gestión generalmente consideran que este es uno de los requisitos más importantes para el éxito ejecutivo.

Buena delegación existe cuando; Las decisiones se toman en el nivel más bajo capaz de tomarlas. El jefe de cualquier unidad organizativa dada no trata de hacer todo el pensamiento para la unidad. En su lugar, pasa por alto cualquier tarea que pueda ser aprendida y realizada efectivamente por algunos de sus ayudantes. Al mismo tiempo que asigna la responsabilidad de los deberes involucrados, también asigna la autoridad para tomar todas las decisiones ordinarias con respecto a ellos.

Dos buenos beneficios parecen resultar de una buena delegación:

(a) El ejecutivo es liberado de detalles y tiene más tiempo para las responsabilidades administrativas de su cargo.

(b) Los empleados de la unidad tienen la oportunidad de pensar y desarrollarse. Esto es importante tanto para su propia satisfacción como para el éxito futuro de la organización.

Un análisis de cómo los ejecutivos de una organización pasan su tiempo generalmente revela que algunos son hábiles en la delegación, pero que otros nunca parecen capaces o dispuestos a liberar la responsabilidad y la autoridad, incluso para los deberes rutinarios. Los buenos ejecutivos logran pasar la mayoría de los tipos de tareas rutinarias y, por lo tanto, mantienen la mayor parte de su tiempo libre para asignar y coordinar el trabajo, manejar los problemas especiales que surgen, planificar mejoras, interesarse personalmente en los empleados, trabajar en estrecha colaboración con otros ejecutivos y superiores. y tratar asuntos excepcionales o no rutinarios.

Aquellos que no han aprendido el arte de la delegación pasan gran parte de su tiempo en tareas tales como completar informes y formularios de rutina, manejar contratos rutinarios con clientes y proveedores, realizar controles detallados del trabajo realizado por los empleados en la unidad y tareas similares. Tal persona puede ser renuente a delegar debido a la "incertidumbre sobre cómo dividir y asignar el trabajo, de su unidad, la falta de confianza en los asistentes, el deseo de crédito personal, el sentimiento de seguridad a través de ser un" maestro del detalle ", creencia de que es más fácil, hacer algo por sí mismo que entrenar a otro, sobreabundancia de energía u otras razones.

Cualesquiera sean las razones, tal ejecutivo se penaliza a sí mismo, a sus empleados y a la organización. El superhombre de quien todos los demás deben depender es un mal riesgo de seguridad para todos los involucrados. Sin embargo, es muy importante darse cuenta de que una buena delegación significa más que simplemente dividir el trabajo y dejarlo en las vueltas de los empleados supervisados.

Un enfoque efectivo a la delegación generalmente reflejará estas consideraciones:

(i) Evaluación sistemática de todas las tareas realizadas en la unidad con miras a asignarlas al nivel de trabajo más bajo capaz de manejarlas de manera efectiva. Las excepciones o adaptaciones pueden ser necesarias cuando el entrenamiento cruzado, las secuencias de flujo de trabajo y otros factores especiales deben considerarse en tareas de agrupación.

(ii) Elección cuidadosa de la persona a quien se delegará cada tarea específica. Esto requiere conocer las fortalezas, limitaciones y antecedentes de cada individuo en la unidad.

(iii) Explicación clara a la persona involucrada con respecto a lo que se esperará, una definición clara de responsabilidad y autoridad. El empleado involucrado debe entender qué tipo de decisiones debe tomar personalmente y qué tipos debe referir a su superior. Otros en la unidad también deben saber acerca de la nueva responsabilidad del empleado.

(iv) Capacitación adecuada en el nuevo trabajo, incluida la familiarización con las políticas y procedimientos a seguir y el desarrollo de habilidades específicas necesarias.

(v) Delegación del trabajo actual de una manera que especifique los resultados esperados o los objetivos u objetivos que deben alcanzarse, en la medida de lo posible. Más discreción en cuanto a cómo se hará algo se deja a la persona, excepto en situaciones en las que los sistemas pueden imponer límites y requieren una estrecha adhesión a las políticas, procedimientos y otras reglas de decisión.

(vi) Seguimiento y control adecuados por el cordón de la unidad. Esto debe incluir los chequeos realmente necesarios para asegurar que el trabajo se mantenga bajo control, pero una buena regla general es depositar tanta confianza en el empleado como la mentira pueda llevar. . Esto probablemente debería permitir cierta libertad para fallar o cometer errores, ya que solo así crecerá y aprenderá a hacer las cosas por su propia iniciativa.

(vii) Tan pronto como el asistente parezca estar listo, el ejecutivo le entregará la actividad, ya que ningún tipo o cantidad de capacitación puede reemplazar el hecho de asumir la responsabilidad y tomar las decisiones necesarias para llevarla a cabo.

(viii) Se puede desarrollar la capacidad de delegar responsabilidades de manera efectiva, y su importancia es tal que representa uno de los mayores desafíos para cualquier ejecutivo o potencial ejecutivo.

(vi) Relaciones de Línea y Personal:

La necesidad de la gerencia de delegar la responsabilidad y la autoridad a los asistentes se vuelve más apremiante a medida que la organización crece. Un estudio de las posibilidades de delegación por parte de una gerencia cualquiera sugiere que las actividades a realizar pueden caer en 'dos ​​grupos amplios:

(1) las actividades primarias que contribuyen de manera más directa y vital a los objetivos de la empresa en particular, y

(2) las actividades de apoyo necesarias para mantener en funcionamiento las funciones primarias.

Las funciones primarias, comúnmente llamadas funciones de línea, generalmente incluyen producción y ventas en una empresa de fabricación, con investigación agregada como un determinante vital del éxito. Sus equivalentes se pueden encontrar en empresas de tipo de servicio y otras organizaciones. Las funciones de apoyo o despedida de soltero incluyen una amplia gama de actividades que se dividen debido a su naturaleza técnica o para relevar a los ejecutivos y al personal de la línea. Ejemplos ilustrativos de las funciones del personal que a menudo se encuentran son la administración de personal, ingeniería, contabilidad, control de producción y servicios administrativos.

El concepto de línea y personal ha sido valioso en la planificación organizativa. Proporciona solo una cabecera y una sola línea de autoridad sobre las operaciones en cada división, y establece que los especialistas del personal trabajarán para y a través de la autoridad de línea otorgada por el ejecutivo. El efecto es poner énfasis en los propósitos comunes, concentrar los esfuerzos en ciertos canales primarios, establecer una base para el trabajo en equipo y evitar tener una gran cantidad de especialistas que trabajan con propósitos cruzados y "van en todas direcciones".

El concepto de personal ahora parece estar experimentando un cambio sustancial ', al menos en la mente de muchos académicos y algunos gerentes. Las personas del personal, particularmente en los campos técnicos, ejercen lo que a menudo se llama la autoridad de las ideas. A pesar de que no están en la cadena de mando, sus recomendaciones pueden ser tan importantes que el efecto es prácticamente el mismo. La alta dirección confía cada vez más en los especialistas del personal para ayudar en la planificación. Con frecuencia desempeñan papeles influyentes en los comités.

(vii) Relaciones de sistemas y arreglos de matriz:

De especial interés en la gestión administrativa es el impacto de los sistemas para llevar a agrupaciones de trabajo de acuerdo con la lógica del flujo de información. Los sistemas agregan relaciones horizontales a las relaciones verticales subrayadas en la teoría de la organización tradicional. El resultado puede ser una especie de arreglo matricial en el que se combinan diversas actividades para analizar problemas complejos, compartir, formarse, comunicarse con respecto a las relaciones laborales actuales o coordinar sus actividades para otros propósitos. Personal de diferentes departamentos y antecedentes pueden ser llevados al esfuerzo conjunto según sea necesario.

Si un proyecto en particular requiere una estrecha coordinación de operaciones por parte de un analista de marketing, un ingeniero, un programador informático y un jefe de departamento operativo, se puede formar un equipo de proyecto en el que las distinciones de líneas y personal prácticamente no tienen sentido. Estrechamente relacionado, aunque a menudo relacionado con emprendimientos de menor escala, puede ser un equipo de tareas. Muchos de estos acuerdos son temporales, ya que se forman para hacer frente a una asignación especial, como planificar la introducción de un nuevo producto o para una nueva instalación de procesamiento de datos.

A medida que los cambios en la demanda de los consumidores, la tecnología y otros elementos del entorno se vuelven cada vez más pronunciados, los arreglos organizativos para atender las necesidades que son temporales o, de duración limitada, se utilizarán cada vez más. Una experiencia con una agrupación temporal a veces sirve como la etapa inicial de un arreglo permanente o más duradero.

(viii) Estabilidad y flexibilidad:

El concepto de equilibrio organizativo sugiere que cada unidad organizativa debe desarrollarse en proporción a su contribución al éxito general de la empresa. Debe ser lo suficientemente grande y lo suficientemente fuerte como para desempeñar sus funciones de manera adecuada, pero no mayor. Si una unidad está seriamente subdesarrollada o está demasiado desarrollada con respecto a otras, todos estarán en desventaja.

Una contabilidad de costos, compras o publicidad débiles pueden perjudicar seriamente a una empresa que es fuerte en otros aspectos. Un departamento de ingeniería, ventas o controlador que domina otras funciones importantes puede hacer tanto daño. Probablemente no haya manera de determinar la cantidad exacta de personal y la cantidad de equipo que una unidad determinada justifica. Mucho puede depender de variables tales como la situación competitiva, la etapa de crecimiento alcanzada y los planes futuros.

Y un jefe de departamento puede ser más agresivo que otros o puede estar bajo un alto ejecutivo que tenga un interés especial en su área; él puede construir un imperio mientras otros van mendigando. El mejor enfoque general parece ser el pensamiento del grupo ejecutivo superior con varios campos especiales adecuadamente representados y con datos objetivos sobre factores críticos disponibles; o estudio imparcial por parte de consultores independientes bien calificados, particularmente cuando existe una buena razón para creer que existe un problema grave.

La estabilidad organizacional se refiere a la capacidad para soportar pérdidas de personal específico sin una pérdida grave de efectividad. Aquí, una necesidad clave es la planificación a largo plazo con respecto a las necesidades de personal, acompañada de un programa positivo para ejecutivos en desarrollo y otro personal clave. El interés actual en los inventarios de mano de obra y los programas de desarrollo ejecutivo indica la preocupación de la gerencia por el problema. Aún más probable que sea influyente es un clima general que se basa en, la capacidad de pensamiento de un gran número de personas, proporciona desafío y estímulo, y de varias maneras, hace que el desarrollo personal sea un proceso continuo.

La flexibilidad organizativa mide la capacidad para ajustar las asignaciones de trabajo, el personal y las instalaciones al cambio temporal en el volumen de trabajo. Casi todas las empresas enfrentan este problema en mayor o menor grado. Las actividades de oficina son especialmente susceptibles a picos y valles en el volumen de trabajo.

(ix) Lugar de funciones específicas:

Incluso cuando la necesidad de un tipo de trabajo es inequívoca, sigue existiendo el problema de decidir dónde colocarlo en el marco organizativo. Este problema es importante para la gestión de las actividades de oficina, ya que tales actividades facilitan todas las demás. A continuación se presentan ciertos factores que frecuentemente afectan a tal decisión.

1. Importancia relativa en el logro de los objetivos:

Tanto el nivel como el alcance de cualquier actividad dada están indicados. Las funciones más vitales pueden justificar la representación en el escalón más alto de la administración. Las divisiones operativas normalmente deben informar a un vicepresidente ejecutivo de operaciones en lugar de a cualquier jefe funcional. Una función específica, como el control de inventario, se puede colocar en compras, control de producción o contabilidad, según la necesidad y el énfasis que se desee.

2. Especialización:

Al mantener presionada la variedad y el alcance de las actividades por las cuales una unidad debe ser responsable, se puede lograr una mayor capacidad operativa, una mayor facilidad de capacitación, la justificación de equipos especiales y otros beneficios. Sin embargo, la especialización puede ser una bendición mixta ", ya que también puede resultar en una perspectiva limitada, monotonía, dificultad en la coordinación de numerosos especialistas y otros problemas de administración.

3. Lugar en el flujo de trabajo:

Cada vez más, la extensión del concepto de sistemas (ayudado, como veremos, con un procesamiento de datos muy mejorado) está atrayendo más atención a las relaciones horizontales de las operaciones, ya que encajan en el flujo de trabajo normal. Se ha sugerido que los equipos de proyecto y de tarea son evidencias tempranas de un patrón que parece que ganará un uso mucho más amplio en el futuro.

4. Porción de la organización atendida por especialistas de ciervo:

La discusión anterior sobre los conceptos cambiantes del rol del personal apunta hacia desarrollos más importantes y quizás incluso más significativos. Es altamente deseable determinar exactamente cuál debe ser el campo de servicio para cualquier unidad de personal, y luego colocar la unidad en una posición en la que pueda brindar el mejor servicio posible.

Si una función particular es servir a todas las partes de la organización, habrá una buena razón para ubicarla, ya sea en el escalón más alto o debajo del ejecutivo superior, donde reducirá a la mitad el máximo incentivo para servir a todas las demás unidades. Colocado bajo un departamento funcional, el alcance de sus actividades probablemente sería limitado. Tendremos que referirnos a este principio específicamente al examinar las disposiciones para la gestión administrativa.

5. Rango de control:

Una consideración práctica es el número de empleados bajo la supervisión directa de cualquier superior. Ahora hay dos escuelas de pensamiento muy distintas, cada una con mérito, que depende de la interpretación y la aplicación del arco. El punto de vista tradicional, y el que sigue siendo el más extendido, situaría el límite en un número que podría ser realmente supervisado, con cierta flexibilidad según el nivel, la complejidad del trabajo, la dispersión geográfica y el calibre de los subordinados y superiores.

La nueva escuela de pensamiento colocaría el límite en el número que el superior podría guiar para dirigir sus propias actividades. Esto implica un mayor grado de delegación y un mayor sentido de responsabilidad. Por lo tanto, el lapso podría ser mucho más amplio que bajo supuestos anteriores.

Consideraciones como las anteriores pueden demostrar el grado bastante alto de flexibilidad que existe en la colocación específica de una función determinada. En manos capaces, y donde prevalece un espíritu cooperativo, es cierto que algunas funciones se pueden llevar a cabo de manera efectiva en diferentes lugares de una organización.

El interés en la función y el deseo de hacer algo con ella pueden ser más importantes que una ligera ventaja teórica o lógica para una ubicación determinada. Pero los principios enunciados pueden servir como guías básicas y las desviaciones deben hacerse de manera consciente y con la intención de trabajar hacia un arreglo más satisfactorio más adelante, particularmente si el arreglo actual depende en gran medida de las habilidades especiales de un solo individuo.

(x) Organización informal:

Los principios organizativos se han ocupado principalmente de las líneas de autoridad y responsabilidad designadas oficialmente que conforman la organización formal de una empresa. Cada empresa requiere una estructura o marco de este tipo para coordinar los esfuerzos de los especialistas en lograr el trabajo necesario.

En cada empresa, también existe un conjunto de relaciones informales a través de las cuales los empleados intentan satisfacer necesidades que son en gran medida de naturaleza personal. El reconocimiento de estas relaciones es importante para la gerencia porque influyen tanto en la motivación de los individuos como en la efectividad de la organización formal. Algunas de las relaciones informales más significativas ahora serán consideradas.

Los empleados tienden a unirse en pequeños grupos informales, atraídos por intereses comunes y rasgos de personalidad armoniosos. Comúnmente, estos grupos, descansan para tomar un café y almuerzan juntos, se involucran en contactos personales según lo permita el trabajo durante el día y, en muchos casos, tienen contactos sociales fuera del trabajo. Los gerentes de alerta han llegado a aceptar e incluso alentar tales relaciones, reconociendo que satisfacen las necesidades de los empleados para la aceptación social, aumentan la satisfacción con el entorno laboral general y la lealtad a la empresa y proporcionan el desvío necesario de las presiones laborales.

De especial importancia, también, son los líderes informales entre los empleados, en los que otros tienen confianza y a quienes acuden para pedir consejo y ejemplo. La gerencia hará bien en detectar a estas personas clave y reconocer su influencia sobre otros empleados, manteniéndolos bien informados, consultándolos con frecuencia para tomar decisiones que influyen en los intereses de los empleados y observándolos como prospectos para ascender a posiciones de liderazgo formal.

Hay muchas otras relaciones no oficiales y estándares de comportamiento que surgen para satisfacer las necesidades personales. Se incluyen símbolos de estado, como un escritorio de mayor tamaño o de un color diferente, una secretaria privada, una oficina privada y muchas otras evidencias de logros y reconocimientos personales.

Existen estándares grupales de comportamiento, ilustrados por la tendencia frecuente a producir en o cerca de la producción lograda por la mayoría de los otros miembros del grupo, la visión crítica de cualquier miembro que parece estar luchando por una consideración especial por parte de la administración a través de dispositivos no aprobados por otros, y la actitud hacia la cooperación con otras unidades y departamentos.

Por supuesto, siempre existe la vid, o canal de comunicación informal, a través del cual las personas intentan obtener información sobre todos los tipos de asuntos que suscitan, su interés o curiosidad. Las relaciones informales como las mencionadas anteriormente pueden ser muy influyentes. El desafío para la administración se puede resumir como una búsqueda de una combinación de relaciones formales e informales que promueva los objetivos de la empresa y satisfaga las necesidades personales de los empleados.

En algunos casos, la organización formal puede modificarse para promover una mejor comprensión y cooperación entre individuos y grupos; en otros, una mejor comunicación formal puede disminuir la dependencia por parte de los empleados de la vid para obtener información objetiva que desean y necesitan; y los estándares de comportamiento de los grupos pueden ser influenciados por los esfuerzos para ganar la aceptación de nuevos programas por parte de líderes informales, por técnicas de liderazgo más democráticas y por otros medios.