Exportaciones tecnológicas y negocios internacionales.
Después de leer este artículo, aprenderá acerca de: 1. Introducción a las exportaciones tecnológicas 2. Conocimientos técnicos e información técnica 3. Comprensión de la tecnología 4. La tecnología como un producto comercializable de utilidad 5. Valor para la tecnología 6. Los componentes de una tecnología 7. El lado legal de la tecnología 8. Tipos de exportaciones de tecnología 9 . La fase de acción en el comercio de tecnología 10. Redacción del contrato de tecnología.
Contenido:
- Introducción a las Exportaciones Tecnológicas.
- Know-how e información técnica
- Entendiendo la tecnología
- La tecnología como producto comercial de utilidad
- Valor a la Tecnología
- Los componentes de una tecnología
- Lado Legal de la Tecnología
- Tipos de exportaciones de tecnología
- La fase de acción en el comercio de tecnología
- Redacción del contrato de tecnología
1. Introducción a las Exportaciones Tecnológicas:
Las exportaciones tecnológicas constituyen uno de los aspectos más importantes de los negocios internacionales. Actúa como el multiplicador de la fuerza para la expansión del comercio en una variedad de sectores como materias primas, plantas, servicios públicos, construcción, bienes y servicios. Los diversos elementos que conforman la "tecnología" son los inventos, patentes, licencias y conocimientos técnicos.
Los inventos (y procesos) tienen protección legal en forma de patentes. Las invenciones y patentes se convierten a través de la innovación en bienes de conveniencia que involucran ciertos procesos, metodología, materiales, equipos, pruebas, etc., que se rigen bajo rendimientos específicos.
Las diversas actividades involucradas se denominan conocimientos técnicos específicos del producto / servicio. Este paquete de conocimiento acumulado que ayuda a reconfortar los materiales en productos utilizables está tradicionalmente cubierto por el "secreto" y hay muy pocas leyes que brinden protección, la mejor protección es el acuerdo / contrato entre el titular y el beneficiario.
2. Know-how e información técnica:
El know-how es un activo económico y tiene un valor de mercado basado en su utilidad derivada, adaptabilidad y aceptabilidad para la explotación. Se expresa a través de diversas informaciones técnicas. El acuerdo de know-how cubre invenciones patentadas y diseños registrados. No está registrado ni publicado.
Si se divulga el know-how, no se puede proteger, ya que una patente lo haría un instrumento legal. Sin embargo, en el caso de su divulgación ilícita, su poseedor puede, sin perjuicio de cualquier recurso contractual, recurrir a la protección que la ley ordinaria aplicable pueda proporcionar: daños y posiblemente una orden judicial contra la competencia desleal, sanciones penales, etc. Los conocimientos no patentados son numerosos.
En primer lugar la invención no es siempre patentable. El know-how puede ser posterior a la patente; La experiencia adquirida a través de la explotación industrial de una patente puede dar lugar a conocimientos complementarios que pueden o no pueden patentarse.
Finalmente, los conocimientos técnicos pueden ser un sustituto de una patente cuando se prefiere el secreto a la seguridad. El know-how normalmente consiste en una serie de elementos, de los cuales al menos uno o, en su defecto, una combinación de elementos, es de naturaleza secreta. Este secreto se suma al valor económico del Know-how y otorga un carácter jurídico especial a su transferencia.
El secreto no es necesariamente permanente, ni es necesariamente la prerrogativa de un único poseedor. Sin embargo, en la medida en que existe un secreto, y mientras no se divulgue, cada uno de sus poseedores disfruta de una ventaja sobre sus competidores, una ventaja que el poseedor está más interesado en explotar porque es temporal.
La información técnica se compone de elementos como documentos técnicos: fórmulas, cálculos, planos, dibujos, invenciones, muestras, diseños, máquinas, aparatos, repuestos, herramientas, accesorios especiales, instrucciones sobre el diseño, la fabricación o el uso del producto o proceso. Prácticas de taller o consejos prácticos sobre ejecución, recetas técnicas, explicaciones que complementan una patente, datos sobre la organización del trabajo: requisitos relacionados con los edificios, diseño de la planta, rutas de producción y métodos de inspección, calificaciones del personal y datos útiles económicamente, como el cálculo de costos. datos, etc.).
3. Entendiendo la tecnología:
Los componentes de "Tecnología" de los productos basados en el conocimiento se utilizan básicamente para cambiar a nuevos mercados o ampliar la participación de mercado en los mercados existentes. Esto también forma parte de la “estrategia” de expansión en marketing internacional, discutida anteriormente.
La tecnología y la estrategia juntas forman el concepto de estrategia tecnológica que requiere tres componentes básicos para la propagación en los mercados en el extranjero / (nacionales). La necesidad de expansión, la identificación del mercado / cliente receptor y la capacidad de la organización para fusionar estos dos factores en una unidad de trabajo rentable. La mayoría de las fallas se atribuyen al último factor.
El factor de necesidad se basa en los recursos internos de la organización y está vinculado con la situación del mercado en el hogar y en los mercados mundiales competitivos donde la organización tiene su presencia.
La identificación del mercado receptor se basa en la demanda, el nivel tecnológico, la estructura arancelaria y comercial, las condiciones laborales, los requisitos de capital, la logística de marketing y, finalmente, los rendimientos, a largo y corto plazo.
El tercer componente es muy importante y es el principal responsable de la expansión global de compañías como IBM, 3M, HP, Pepsi, Toyota, Ford, Macdonald, etc. Estas multinacionales esperan mucho de sus bases en el extranjero y se aseguran de que obtengan lo que necesitan. ellos quieren.
Los utilizan no solo para ampliar su alcance comercial global, sino también para acercar sus productos y servicios a sus clientes. Esta cercanía a las bases de clientes ayuda a las corporaciones multinacionales a aprovechar los talentos, el capital y las infraestructuras locales para una mayor expansión de su negocio global. Tomemos el caso de Hewlett Packard.
Su unidad de producción en México no solo ensambla computadoras, sino que también produce placas de memoria para computadoras basadas en la tecnología de la empresa matriz. Pero hay casos en los que las unidades en el extranjero han contribuido en la innovación de productos de su propia empresa matriz, tome el caso del Motorola.
Su unidad en Singapur diseñó y fabricó uno de los buscapersonas más populares para Motorola. En la India también hay varios ejemplos, especialmente en el sector de TI. Las operaciones de 3M en Bangalore eran principalmente para la fabricación de software, pero esta unidad ahora también está escribiendo software para los mercados globales de 3M.
En la expansión en el extranjero puede haber dos posibilidades con la ruta tecnológica. La primera es transferir la tecnología al receptor sin tener ninguna obligación de realizar más operaciones de mercadeo y la segunda es cuando el proveedor de tecnología posee la participación en esas empresas, parcial o totalmente, y las utiliza para promover su expansión de mercado.
En los tres ejemplos anteriores de HP, Motorola y 3M, utilizaron la segunda alternativa de la ruta tecnológica para la expansión con la idea básica de usarlos como fuente de ventaja competitiva para una mayor expansión en los respectivos mercados y otros mercados accesibles desde las plataformas que pagaron Los ricos dividendos.
Esto contrasta con lo que hicieron Pilot Pen Company y Showa Koatsu Kogyo Companies de Japón en la India. Ambos suministraron tecnología para la producción (Pilot Pen India, Allahabad, y Bharat Pumps & Compressors Ltd., Allahabad).
No les interesaba usar sus tecnologías para una mayor expansión del mercado en India y usar las bases indias para alcanzar el mercado global. Estaban contentos después de recibir los pagos por la tecnología. Pero estas dos empresas indias fracasaron enormemente en la absorción de tecnología y el resultado fue que gradualmente se pusieron en rojo.
4. La tecnología como producto comercial de utilidad:
Los ejemplos de las dos compañías indias mencionadas nos llevan al segundo aspecto de las ventas de tecnología y esa es la visión desde el lado del destinatario. El receptor de la tecnología no solo tiene que entender lo que está importando, sino también dominarla de tal manera que pueda devolvérsela a los demás como su propia tecnología después de innovar en ella.
Esto lo puede hacer solo si su cultura organizacional es compatible con la del titular de la tecnología. La tecnología también es una cultura y necesita un entorno adecuado para la propagación de una cultura a otra. Como las culturas son desarrollos basados en el tiempo, también lo son la tecnología-cultura.
El desarrollo de una tecnología es un ejercicio basado en el tiempo que va desde la invención básica hasta la innovación en el Producto de Utilidad. La POU es nuevamente un punto de partida para numerosas actividades que juntas convierten la POU en un producto comercializable.
Las actividades básicas asociadas a estos dos son:
Producto de utilidad:
1. Posibles aplicaciones de la invención.
2. Selección de las aplicaciones más prometedoras.
3. Desarrollo de prototipos.
4. Selección de materiales.
5. Selección de metodología de producción.
6. Producción a escala piloto.
7. Pruebas de laboratorio y modificación.
8. Amplia prueba y modificación.
9. Pruebas de usuario.
10. Estandarización de materiales y metodología.
Producto comercializable:
(a) Investigación de mercado
(b) Evaluación del potencial de mercado.
(c) Modificaciones del producto para satisfacer las expectativas anticipadas del consumidor.
(d) Selección del proceso de producción.
(e) Estandarización del proceso productivo.
(f) Estandarización de la metodología.
(g) Selección de medios de producción (planta y equipo)
(h) Impresiones de producto, proceso y producción.
(i) Requisitos de utilidad.
(j) Control de calidad.
(k) Envasado y etiquetado.
(l) Requisitos de mano de obra.
(m) Requisitos de servicio.
(n) Manuales de usuario.
(o) Manuales de mantenimiento.
POU y MP juntos forman la tecnología.
5. Valor a la Tecnología:
Esta tecnología no es más que una parte de la red, que consiste en la gestión de materiales, la distribución física, las finanzas y la Base de clientes, que dan valor a la tecnología. Además, la tecnología tiene dos valores, uno es el "valor de venta" y el otro es el "valor de demanda" que representa el lado de la oferta y el lado de la demanda del mercado final.
La diferencia es de naturaleza muy primitiva y cualquier persona de marketing sabe la diferencia. El mercado se valora de manera diferente cuando usted quiere vender y cuando alguien acude a usted para comprar. La mayoría de las multinacionales del mundo trabajan en la SV y la mayoría de los países en desarrollo trabajan en la DV.
La venta directa de la tecnología fue popular en los años setenta y ochenta, pero gradualmente perdió valor en el mercado cuando grandes organizaciones en el mundo desarrollado empezaron a poner bases en los países en desarrollo para atender sus mercados cautivos y domésticos.
Hay una diferencia apreciable en el nivel de tecnología de los países en desarrollo y en los desarrollados, este diferencial es la fuerza motriz para el movimiento del negocio global basado en la tecnología. Pero con la entrada de la OMC, la diferenciación del mercado se está reduciendo y dando paso a los costos de oportunidad en lugar de la diferenciación de los países y / o mercados desarrollados o en desarrollo.
Aún en la fase inicial del nuevo milenio, serán los países en desarrollo los que ofrecerán mercados máximos para las importaciones de tecnología. Valoran la tecnología como una fuente multiplicadora de expansión y desarrollo económico.
Sus necesidades de tecnología no se limitan solo a la parte de adquisición sino también a la parte operativa. La parte operativa incluye los medios de producción, distribución e I + D asociado.
En los países en desarrollo, el CB es el factor decisivo para el "valor de demanda" de la tecnología. Esta base de clientes a veces es directa ya veces indirecta. El CB directo es el mayor mercado de productos / servicios para ventas abiertas. Los CB indirectos son los beneficios derivados de los CB más grandes.
Las tecnologías de defensa están incluidas en el CB indirecto porque estas tecnologías brindan protección y seguridad a las naciones. Otro factor que decide el valor de la demanda de una tecnología, es la posición de la tecnología en su ciclo de vida.
El ciclo de vida de una tecnología es un número indicativo que indica qué tan lejos se ha movido la tecnología. Por ejemplo, la tecnología de producción basada en operaciones manuales convencionales es inferior a la basada en operaciones controladas numéricamente, que a su vez es inferior a la basada en operaciones controladas por computadora, y finalmente, incluso esta tecnología es superior a la basada en operaciones manuales. robótica
Hay otro punto que crea una división adicional y esa es la metodología, para cada fase de la tecnología hay una metodología aplicable, cualquier innovación en la metodología agregará valor a la tecnología.
6. Los componentes de una tecnología:
Una tecnología tiene dos componentes, uno es la recopilación de conocimientos, incluidos los procesos de patentes relevantes y un control que se centra en productos específicos de utilidad, y la segunda parte es la aplicación de la primera parte para la producción de productos comercializables.
Ambos se pueden comercializar de forma independiente, pero juntos forman un mejor paquete que ayuda a los recibos no solo a comprender "lo que hace sino también cómo lo hace y los medios necesarios para hacerlo". Por lo tanto, el mejor paquete es la tecnología más la información asociada sobre la producción de productos consumibles de forma repetitiva.
Un paquete de tecnología tiene que ser "perfecto". Se considera perfecto cuando se puede duplicar sin causar ninguna diferencia en los productos o valores finales. Una tecnología perfecta es un conjunto de documentos, dibujos y especificaciones bien definidos relacionados con varios componentes o segmentos. No tiene 'ifs' y 'buts', sino la perfección en la documentación y el rendimiento.
Los componentes básicos de una tecnología son:
1. El producto (s), especificación (es) y dibujos.
2. Componentes, detalles y planos.
3. Las especificaciones del material.
4. Procesar los diagramas de flujo y los documentos justificativos.
5. Distribución de la planta de producción (civil, eléctrica, mecánica, cimentación, estructural, etc.).
6. Lista de los equipos (dependiendo del tamaño de la producción).
7. Secuencia operativa incluida la metodología.
8. Los documentos de patente.
9. Normas de seguridad.
10. Manuales de control de calidad.
11. Pruebas y seguimiento (producto, componentes, proceso).
12. Establecimiento de I + D.
13. Documentos de apoyo diversos e instrucciones.
La tecnología en sí misma tiene menos valor a menos que esté asociada con planes de producción específicos. Pero podría haber excepciones. Si un fabricante ya está operando para productos específicos pero desea actualizar el proceso o la metodología para lograr la competitividad o la diversificación de la base del producto, en ese caso el fabricante puede solicitar los planos de producción y control y las especificaciones relacionadas.
El resto del trabajo lo puede hacer en casa. Para tales casos, el componente tecnológico es altamente centrado en función de los requisitos.
7. Lado legal de la tecnología:
El vendedor de tecnología (licenciador) y los compradores (licenciatario) están obligados por un acuerdo para la protección de la tecnología definida por el vendedor de fugas a terceros. En virtud de este acuerdo, el vendedor protege al comprador de cualquier caso de infracción de patente.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, el licenciatario tiene prohibido sub-licenciar la tecnología sin el permiso por escrito del licenciante. Este período de protección tiene un límite de tiempo, por ejemplo, 3 años o 5 años, período durante el cual el licenciatario podría tener que pagar regalías al licenciante como una cantidad fija o según el nivel de producción o una combinación de ambos.
Después de la expiración de dicho período, se considerará que el titular de la licencia puede revender la tecnología a menos que no esté autorizado a hacerlo en virtud del acuerdo original. Los importadores japoneses de la tecnología son muy inteligentes en este caso.
Su primer objetivo es comprar la patente contra el pago de grandes cantidades e innovar en ella. De esta forma, ellos (compañía japonesa) están libres de cualquier requisito legal o derecho futuro del titular de la patente original. Por otro lado, también compran la tecnología innovada y, en la medida de lo posible, se abstienen de actuar como licenciatarios.
Tienen la fuerza tecnológica interna no solo para absorber la tecnología, sino también para innovarla y revenderla como una versión más potente de la tecnología original. En el último caso, todos los derechos legales se transfieren a ellos.
8. Tipos de exportaciones de tecnología:
La tecnología se puede exportar en dos formas:
A. Exportaciones / venta a importadores dispuestos.
B. Como la estrategia de expansión corporativa.
A. Exportaciones / venta a importadores dispuestos.
Hay cuatro formas de hacerlo:
1. Transferencia de tecnología (Exportación / venta absoluta).
2. Producción con licencia.
3. Asistencia técnica.
4. Exportación / Venta de Kits.
1. Transferencia de tecnología:
En este caso, la tecnología se vende o se compra como un paquete contra pago fijo. La obligación y responsabilidad del vendedor se limita a la transferencia de documentos, planos, especificaciones, diagramas de flujo de procesos, control de calidad, pruebas y programas de monitoreo relacionados.
El vendedor está legalmente obligado a probar que la tecnología que ha vendido dará un rendimiento específico en condiciones específicas. El comprador puede reclamar daños solo cuando la tecnología no da los resultados deseados.
Generalmente, este tipo de compras las realizan compañías que ya están en las operaciones de productos / servicios relacionados y que necesitan tecnología más avanzada o más avanzada para lograr una mayor economía en las operaciones o una mejora en el rendimiento.
En este caso, los compradores tienen más poder y control sobre la tecnología comprada que el vendedor. Estas empresas están altamente desarrolladas en ingeniería técnica, I + D y niveles de gestión y son financieramente fuertes. Tienen la capacidad de innovar en la tecnología para satisfacer sus necesidades específicas.
En general, tales ventas no atraen la vinculación de los pagos de regalías, pero si el vendedor así lo desea y el comprador no tiene otra alternativa, entonces el comprador tiene que pagar regalías negociadas por un período fijo, al término del cual el comprador tiene el derecho de no renovar el pago. Acuerdo con el vendedor.
En este caso, el licenciante no puede controlar las exportaciones del titular de la licencia, a menos que se acuerde mutuamente entre ellos para la segregación del mercado entre ellos.
2. Producción con licencia:
En este tipo de ventas, el licenciante le permite al licenciatario usar su tecnología contra el pago y las regalías asociadas durante un período de tiempo fijo. El titular de la licencia está legalmente obligado a proteger la tecnología de terceros y tampoco está autorizado a revenderla sin el permiso por escrito del licenciante.
Al expirar el período de licencia, el titular de la licencia es libre de renovar o rescindir el acuerdo. En caso de que se resuelva el acuerdo, el licenciante puede recuperar todos los documentos relacionados con la tecnología y también retirar cualquier soporte al licenciatario.
El licenciatario puede continuar la producción, a su propio riesgo, pero no puede usar el nombre del licenciante o su proceso de forma implícita o explícita. Tales situaciones generalmente causan mucha acidez y confrontaciones. Hay casos en que el licenciante se relaciona con otra parte en el mismo mercado para lanzar la competencia al primer licenciatario.
En este caso, el licenciatario está obligado a respetar la protección del mercado de exportación para el licenciante que puede asignar algunos mercados al licenciatario. En caso de que el licenciatario exporte a mercados distintos de los que se le ha permitido, deberá pagar una tarifa previamente acordada al licenciante.
3. Asistencia técnica:
Esta es una forma muy limitada de venta tecnológica, en este caso el licenciante asiste al licenciatario solo en cuestiones técnicas como asesor, el licenciatario asume la responsabilidad total de las consecuencias de la asistencia. En general, es un seguimiento de la producción con licencia o la colaboración técnica entre el licenciante y el licenciatario.
Al vencimiento del acuerdo, el titular de la licencia puede retener los servicios del licenciante a cambio de una tarifa de duración determinada. El propósito básico detrás de esta forma de acuerdo es que el deseo del titular de la licencia para alcanzar los niveles máximos de producción y resolver cualquier problema inicial durante esta fase de desarrollo.
En este caso, el licenciante puede ubicar a sus expertos en las instalaciones del titular de la licencia (en forma de pago) o puede ayudarlo a través de los modos de comunicación (cartas, faxes, correo electrónico, teleconferencia, etc.). Esta es una extensión de la cooperación y, en muchos casos, el licenciante y el titular de la licencia se unen para formar una nueva unidad (empresa conjunta).
4. Kits de ventas de exportación:
Este tipo de ventas tecnológicas se realiza en dos situaciones en condiciones de mercado potenciales. Primero, cuando el mercado objetivo no tiene la infraestructura requerida, los proveedores de componentes y el período de gestación requerido es corto debido a la competencia anticipada.
Una empresa local puede asociarse con el fabricante extranjero para la importación de kits en forma de condición de completamente derribo o condición de derribo parcial, para ser ensamblado por él. El importador realiza la función de marketing con o sin el apoyo del licenciante.
El exportador-fabricante puede cobrar una tarifa nominal de licencia pero obtiene ganancias de la exportación del kit. En el segundo caso, el titular de la licencia tiene la intención de comenzar la producción, pero la línea de producción requiere tiempo para estar operativa, durante este intervalo de tiempo puede optar por la importación de kits (o productos finales semielaborados) del licenciante / fabricante y hacer el resto Terminando el trabajo en su próxima fábrica.
Esto le ayuda a iniciar operaciones de marketing mucho antes de las operaciones reales. Esta entrada temprana en el mercado ayuda al licenciatario a obtener comentarios del mercado para mejorar sus productos antes de la fase de producción en masa. En ambos casos, el licenciante puede ganar negocios adicionales en forma de kit de exportación. El “ licenciatario ” puede ser utilizado por el licenciatario para atraer a un licenciante reacio.
B. Como la Estrategia de Expansión Corporativa:
Esta forma es más popular en el contexto actual de globalización del comercio. Forma la extensión de la política corporativa para la expansión del negocio. En el primer caso, la toma de decisiones podría haber sido en un nivel de administración media con solo el requisito de sellos de goma de la administración superior.
Pero en la segunda forma, la alta dirección se involucra ya que las apuestas son muy altas y también lo serán los riesgos comerciales. En la siguiente línea discutiremos las diversas combinaciones de toma de decisiones y operativas para las exportaciones de tecnología.
Fases de toma de decisiones:
(i) Por qué Fabricación en el extranjero:
1. Construir fuente de suministro alternativa
2. Reducir los costos directos e indirectos, incluidos los costos de capital y logística, y superar las barreras arancelarias.
3. Proporcionar un mejor servicio al cliente y atraer talento local
4. Difundir el riesgo de divisas y competidores.
5. Aprenda o reúna información o comentarios vitales de los proveedores locales, clientes extranjeros, competidores, centros de investigación extranjeros.
(ii) ¿Cuáles son las expectativas?
Las compañías que tratan a sus plantas en el extranjero como fuente de ventajas competitivas son recompensadas en forma de mayor participación de mercado y mayores rendimientos.
Las empresas que quieran incursionar en los mercados extranjeros deben considerar seguir antes de tomar una decisión firme:
a) arancel:
En el marco de la OMC, la disminución de los aranceles está reduciendo la importancia de establecer plantas extranjeras como medio para superar las barreras comerciales. Los aranceles han disminuido en todo el mundo desde un promedio de 40% en 1940, 7% en 1990 y 5% a fines del milenio.
Para 2005 y 2010, las tarifas están aún más reducidas a un nivel cercano a cero. Los pactos comerciales masivos de la UE, NAFTA, ASEAN, AP, etc. están acelerando esa reducción y obligando a las comunidades comerciales de todo el mundo a llegar a una plataforma común.
Esta tendencia dificultará la vida de las plantas en el extranjero que se configuraron para superar las barreras comerciales. Tomemos el caso de Nissan Motors de Japón, ellos establecieron una unidad de producción en Australia para aprovechar las tarifas, pero tienen que cerrar la fábrica en 1992 debido a la disminución de las tarifas.
No solo Nissan sino muchas otras compañías también sufrieron el mismo destino en Europa, Sudamérica y Asia durante el período 1991-93, el más destacado de los cuales fue el caso de Procter & Gamble que cerró hasta 30 plantas en esta región.
(b) Salarios bajos:
Las atracciones de salarios bajos en los países menos desarrollados y en desarrollo han atraído a muchas compañías para establecer plantas en el extranjero para mantener la competitividad global. Pero desde finales de los ochenta y principios de los noventa, hay una creciente popularidad por ser "de clase mundial".
Los sectores asociados que calificaron para este nivel fueron la creciente sofisticación en las tecnologías de fabricación y el desarrollo de productos para satisfacer las necesidades regionales basadas en una perspectiva global. Hay una tendencia creciente a centrarse en la productividad en lugar de salarios bajos. Esta tendencia se puede entender si analizamos los datos de inversión extranjera directa.
La dirección de la inversión se inclinó hacia los países en desarrollo hasta finales de los años setenta y principios de los ochenta, pero desde mediados de los ochenta y hasta la fecha las tendencias han sido hacia los países desarrollados.
Las razones subyacentes son la mayor productividad, la disponibilidad de mano de obra altamente calificada y la infraestructura altamente desarrollada. Ninguno de los países desarrollados ofrece salarios bajos o costos de capital bajos, sin embargo, atraen una IED más alta solo por los factores mencionados anteriormente.
Esta es la razón por la que los salarios de fabricación en la India son mucho más bajos en comparación con los de EE. UU., Pero el nivel de productividad promedio en la India es mucho más bajo en comparación con los de EE. UU. Y la infraestructura no es comparable a lo que un inversor puede obtener en EE.
El menor nivel de productividad puede compensar cualquier ventaja laboral de bajo costo que un país pueda ofrecer. Por lo tanto, al seleccionar un sitio offshore, preste mucha atención a estos factores que a la larga pueden ser perjudiciales para su negocio offshore.
Los países desarrollados tienen muchos otros obstáculos, entre los que destaca la gran intensidad de la competitividad y la competencia con las marcas locales.
Por lo tanto, los países en desarrollo de cualquier manera pueden sonar bien para la ubicación de la nueva unidad, pero deben tener cuidado al seleccionar el sitio / ciudad, dar preferencia a la disponibilidad de mano de obra altamente calificada y, en segundo lugar, a la disponibilidad de la infraestructura que se adapte a sus requisitos específicos.
Esta es la razón principal cuando 3M decidió ubicar su unidad offshore en Bangalore India porque esta ciudad ofrecía y cumplía ambas condiciones.
(c) Construcción de relaciones:
El tercer elemento para que usted se concentre está relacionado con la creación de relaciones entre la unidad local en el sitio offshore y la oficina central corporativa en áreas de desarrollo de productos y actividades de producción.
Una de las principales razones que contribuyeron a la caída de las empresas comerciales japonesas de todo el mundo, especialmente en la región del sur de Asia, fue el abandono de los talentos locales, que separaron los polos de talentos locales y japoneses.
La toma de decisiones y los asuntos financieros estaban bajo el control de los japoneses, los locales se usaban solo como agentes. Así trabajaron siempre a la mitad de la fuerza. Lo mismo es cierto para el sector manufacturero también.
El éxito inicial de Maruti Suzuki en la India no se debió a su integración de los factores locales con los factores japoneses, sino a la falta de competencia. Las principales decisiones y el desarrollo del producto se realizaron en Japón, y la unidad de la India solo se encargó de la parte de producción. Las cosas funcionaron bien durante algún tiempo. Tan pronto como los otros fabricantes de automóviles entraron en el mercado, la cuota de mercado de Maruti comenzó a disminuir.
Esa fue la época en que Suzuki Japón cambió algunas de las secciones de desarrollo al equipo indio, pero aún así no es suficiente y es probable que la tendencia se mueva en su contra hasta el momento en que localicen el desarrollo del producto (automóvil y componentes) y la I + D asociada en su India. unidad. Contrariamente a la experiencia de Suzuki en la India, lo que SONY hizo en el Reino Unido fue justo lo contrario.
El presidente de Sony, el Sr. Akio Morita, acuñó una palabra "Localización Global", que significa pensar globalmente mientras toma decisiones locales. Comenzaron una nueva planta en el Reino Unido para el CTV en 1973. La tarea asignada a la nueva unidad era producir para el mercado europeo.
Inicialmente, la planta dependía de la empresa matriz para los componentes y los diseños, pero gradualmente comenzaron a mejorar sus operaciones, aportando una cultura de calidad sin defectos, mejoraron las instalaciones de producción, crearon la división de diseño y desarrollaron proveedores locales de componentes dedicados a los niveles de calidad de Sony. .
El desarrollo de los proveedores locales fue hasta ese punto que los componentes nunca se sometieron a inspección, sino que se pusieron directamente en producción. Gradualmente, la importación de componentes japoneses disminuyó y, en 1985, más del 90% se produjo y se adquirió localmente.
La administración local fue totalmente responsable de las operaciones desde la adquisición hasta la comercialización, lo que significa que sostuvieron la unidad con su propia fuerza. Desarrollaron su propio diseño y desarrollaron equipos.
Trabajaron en dos fases de 6 meses cada una, una dedicada al diseño y la segunda a la producción de los nuevos diseños. Para 1988-89, habían alcanzado los niveles de producción y distribución de calidad exigidos por Sony Japón. En esa etapa, los japoneses y los británicos trabajaron juntos en todos los departamentos y compartieron las responsabilidades de llevar la unidad al nivel de clase mundial, lo que hicieron.
Ahora compare lo que hizo Sony en el Reino Unido y lo que hizo Suzuki en la India. Obtendrá la respuesta. A menos que trabaje mano a mano con la gente local en los mercados extranjeros que los involucran en el proceso de toma de decisiones, su tasa de éxito sería bastante baja.
(d) Funciones y responsabilidades:
Hay tres tipos de unidades en el extranjero que tienen diferentes roles que desempeñar:
(i) Producción de bajo costo en base.
(ii) Habilidades locales y conocimientos basados.
(iii) Proximidad a los centros de consumo.
Cada uno de los roles anteriores está asociado con cierto grado de responsabilidades y, según la función que se espera desempeñar, las áreas de responsabilidades se asignan a la unidad en el extranjero.
Las diversas áreas de responsabilidades podrían ser:
(i) Responsabilidad de la producción.
(ii) Responsabilidad de los asuntos técnicos, incluidos el proceso y la metodología, y el desarrollo del producto.
(iii) Responsabilidad por el desarrollo de proveedores locales.
(iv) Responsabilidad de logística local en compras y distribución.
(v) Responsabilidad de producir y atender a los mercados globales.
(vi) Responsabilidad de monitorear los desarrollos tecnológicos y la retroalimentación a la oficina matriz para acciones adicionales.
Sobre la base de la clasificación anterior y el papel, son posibles cuatro combinaciones de unidades de producción en el extranjero:
1. Unidad de producción en el extranjero:
Producción de artículos de bajo costo para su devolución o exportación. Estas son unidades de baja inversión y bajo interés sin responsabilidades en el desarrollo, y los insumos gerenciales locales se limitan solo a la producción.
2. Unidad de abastecimiento en el extranjero:
También es una unidad de producción de bajo costo pero con un rol adicional en la planificación de las decisiones de adquisición, la logística de distribución y el rediseño de los productos para satisfacer los requisitos locales o de otros mercados. El punto positivo de estas unidades es la ubicación en áreas de mano de obra calificada de bajo salario, pero con suficiente desarrollo de infraestructura, como los países en desarrollo.
3. Unidades de extensión en el extranjero:
Estas unidades están configuradas para eludir las barreras arancelarias y / o las redes fiscales para atender segmentos específicos del mercado. Gradualmente, se convierten en unidades de producción de ultramar en el extranjero con funciones de diseño y desarrollo que utilizan ampliamente el componente local y que tienen decisiones independientes en las áreas de diseño, producción y logística de distribución.
4. Unidad estratégica de ultramar:
Estos son de dos tipos. El primer tipo es una unidad local simple, especialmente ubicada en áreas donde se lleva a cabo un trabajo básico de investigación y desarrollo. Tiene el propósito de pasar información a la empresa matriz sobre nuevas tecnologías, productos y procesos. Los segundos tipos son básicamente los mismos que los primeros, pero tienen un papel mucho mayor que desempeñar en el uso de la información para diseñar y desarrollar.
Utilizan el talento local en su sistema de toma de decisiones que cubre todas las áreas funcionales. También interactúan estrechamente con los clientes y proveedores para obtener comentarios de primera mano sobre nuevos desarrollos y / o diseños. Estos comentarios se utilizan para la mejora del producto / servicio. Ellos comparten la información así reunida con otras unidades estratégicamente ubicadas de la corporación.
Las unidades de 4º tipo son unidades altamente especializadas con el mejor talento gerencial y técnico. Estos especialistas son los ojos, oídos y manos de la unidad de padres. Su proximidad a las áreas donde se realizan las funciones básicas de investigación y desarrollo les da una ventaja adicional de obtener la información de primera mano.
En los negocios internacionales, esta vez el liderazgo es muy importante para aprovechar el potencial anticipado del mercado al ingresar primero con las innovaciones y / o productos más recientes. The Japanese manufacturers generally use the services of the global trading firms for this purpose.
They are so keen to know about anything that is new that they even position their experts closer to the patent offices of the major developed countries, so that the day a patent is filed the information is transmitted to the R&D wing of the Japanese manufacturer to work on it and assess/exploit its full market potential before even the patent is released (examples: optical fiber, optical disc).
Once a corporate decision is made for the type of the overseas unit to be developed the next comes the implementation phase. In this phase the overseas marketing division (or a new division is created) is given the green signal to start the job. Thereafter the functions are similar to setting up new outlet of the company the functioning of which is decided and guided by the corporate philosophy.
9. The Action Phase in Technology Trade:
Once a decision has been made to import (export) technology than the next step is how to do it. As an importer if you are just loaded with money to pay for the technology than it would be up to the technology exporter to decide the package that he will handover to you, but if you are well informed than you will make sure what you want and will check what you got.
The failure and success of any technology import/export grossly depends on these two points The first point “want” is covered in the elements of the technology as described at point no. 6 “Components of technology” and the second point will be answered when you implement the first question properly and have used the technology to get the desired end product.
If the desired end product is similar in all respects as contained in the technology agreement and as found anywhere else or as produced by the technology holder, then you have the answer for the second part.
As an exporter of technology you have to perfect your technology packet that must contain comprehensive details on the various components and must contain enough information on the process and production sequences required to be followed for getting the end products.
Generally the technology holders are themselves the users also and if the technology has been in use for quite some time than all the teething problems had been solved by the holder and the degree of dependability on reproducibility of the end products will be very high if not perfect.
When you sell your technology you put your organization at high risk, because the technology importer will be using your name/brand as his sales tool for introducing the end products in the market. Moreover the market that is dominated by the technology or by the technology holder would be sensitive to this transfer.
Any failure on the part of the importer would be adversely reflected firstly on your organization and secondly on the quality of the technology and lastly on your capability for the transfer of technology.
Any technology is based on certain patented process and components/products. The transfer of the process is not so much a difficult or sensitive task but the transfer of the components and sensitive information on the critical base material might be.
As an importer you have to understand such areas and make sure they are part of the technology package that you would be getting, and as an exporter you have to make sure what are such special packages and the corporate risk involved in their transfer to the technology importer.
In some cases the technology exporter may insist upon including a special clause in the agreement to include the recurring export of critical components and/or the basic raw material without which the end results cannot be achieved.
If the importer is not vigilant enough to understand the implications than he would be walking into a trap, and to get out of the trap either you go back to the exporter or apply your own resources that may be time consuming and costly affair.
The technology holder had spent time and money just doing that part himself when he perfected the technology. If you as the importer try to repeat the trodden path you go back in time whereas the holder would move forward. As such if you, as the importer, are facing a situation conditional for the import of the technology then you must make sure the implications for its acceptance and future course of action.
On the other hand if you as the exporter of technology are putting up conditional clause in the transfer, you must know the risks involved and how to address those risks so that neither party suffers in the long run. This brings us to the next most important point of drafting the technology transfer agreement.
10. Drafting the Technology Contract:
(a) Drafting of the Contract:
This is perhaps the most important stage as far as technological exports are concerned, take care to draft contract in precise and unambiguous terms and define the intentions, the purpose and scope of the Know-how exactly that is the subject-matter of the contract
(b) Be Selective in Choosing your Partner:
La confianza mutua y la buena fe entre las partes son elementos fundamentales en cualquier contrato de contrato de Know-how. Incluso suponiendo una buena fe perfecta entre las partes, un contrato de know-how siempre conlleva una serie de riesgos particulares, este riesgo está en la forma de la tecnología, ya que la transferencia de tecnología es irreversible.
Una vez en posesión del know-how, el titular de la licencia no podrá olvidarlo o devolverlo en su totalidad al licenciante. El segundo riesgo se atribuye al factor tiempo, el tiempo durante el cual el Know-how conserva su valor es incierto y la contratación debe tener en cuenta la posibilidad de que, como resultado del rápido desarrollo tecnológico, el know-how se convierta en conocimiento público y se pierda. Su valor en poco tiempo.
(c) Sea claro acerca del propósito del contrato:
Un contrato de tecnología generalmente se refiere al "Know-how" que consiste en la totalidad o parte de la información técnica necesaria para diseñar, fabricar, usar, mantener el producto o productos o alguna parte y / o segmento del mismo.
(d) Siempre es mejor tener una fase de negociaciones preliminar antes de ingresar a la fase final de transferencia de tecnología. Las negociaciones preliminares para la conclusión de un contrato de Know-how obviamente afectan la naturaleza, el alcance y la duración de los servicios que prestarán las partes y las autorizaciones que deben obtenerse de antemano.
A este respecto, no son una excepción a la regla relativa a las negociaciones previas para la conclusión de contratos para el suministro internacional de bienes. El contrato final puede así basarse en la fase preliminar de negociaciones entre el licenciatario y el licenciante.
(e) Problema de secreto:
Discuta este problema y desarrolle formas de salvaguardar la información de know-how. El licenciante siempre está cansado de que su información se filtre a personas no autorizadas.
(f) Sea sistemático en la descripción de los detalles que rigen la transferencia del paquete de conocimientos y su calendario de entrega.
(g) Especifique los tipos de transferencia previstos para el contrato.
Estos contratos generalmente se basan en el tiempo y la duración de la transferencia:
1ª Categoría:
Se compone de contratos que cubren la transferencia de conocimientos técnicos relacionados con un producto o proceso en particular en el momento del contrato, a través de procedimientos simples como la transferencia de documentos, el establecimiento de una lista de máquinas con sus características, un Visita a obras o fábricas con la autorización para tomar notas o tomar fotografías, etc.
2ª Categoría:
Es una variante de la primera. El know-how transferido se limita a un producto o proceso en particular en el momento del contrato, pero la transferencia se realiza mediante una serie de procedimientos complejos y sucesivos cuya duración y fases se especifican en el contrato; El licenciante, por ejemplo, se encarga de la instalación y ajustes de los dispositivos o procesos de fabricación.
3ª Categoría:
Cubre la transferencia, a veces recíproca, del know-how relacionado con un campo técnico y con todos los productos y procesos que sucesivamente formarán parte de él durante un período de tiempo definido en el contrato, incluidas algunas veces las mejoras que puede realizar el partes contractuales.
(h) Limitaciones territoriales:
Sea específico en la definición de las áreas abiertas para la exportación en virtud del contrato. En general, los otorgantes de licencias se reservan los mercados tradicionales y potenciales, pero está dentro de sus derechos negociar para obtener una mejor cobertura de los mercados de exportación para su propia supervivencia.
(i) Cada contrato de tecnología tiene un marco de tiempo:
Al final del límite de tiempo, el licenciante no tiene derecho a controlar las actividades del titular de la licencia por cualquier modificación en el know how y / o la tecnología. Sin embargo, si usted, como licenciatario, está usando la marca del licenciante, pierde el derecho de usarla y tiene que tener su propia marca.
(j) Sea específico para mencionar si los derechos de transferencia de la tecnología son exclusivos o no. En caso de que los derechos no sean exclusivos, el licenciante podría otorgar más licencias a otras partes para crear una competencia para usted.
Si debido a razones tecnológicas, los derechos no pueden ser exclusivos, asegúrese de obtener exactamente lo que contrató e intente ser el primero en el mercado en explotar el potencial. También es beneficioso y en su interés innovar en el producto / servicio para crear su propia imagen de marca en el mercado para diferenciar sus productos / servicios en el segmento específico del mercado.
(k) La garantía de los resultados debe indicarse categóricamente en el cuerpo del contrato. El licenciante tiene la obligación de probar que la tecnología que transfirió al licenciatario otorgará de manera uniforme y repetida los estándares de calidad y rendimiento garantizados en el contrato.
El titular de la licencia debe obtener provisiones para compromisos financieros (bloqueo porcentual del arancel de know how o cualquier otra forma de garantía financiera).
(l) Métodos de pago:
Estos pueden ser a tanto alzado o parcial, hacer horarios mutuamente agradables y asegurarse de seguirlos.
(m) La realeza es una parte importante del acuerdo de Know-how. Se basa en la producción bruta anual que sale de fábrica. Se expresa en porcentaje. Esta cifra varía de un producto a otro y de un país a otro.
También se paga en la moneda del contrato y en muchos países en desarrollo está sujeto a la aprobación del gobierno nacional. El titular de la licencia tiene que armarse con información de antecedentes correcta antes de cometer cualquier cosa en el contrato.
(n) La no entrega de los conocimientos técnicos es un incumplimiento del acuerdo y se deben tomar disposiciones en el contrato para las medidas correctivas, que pueden incluir multas e indemnizaciones por pérdida de producción debido a un retraso en el inicio de la producción.
(o) El contrato debe especificar las leyes aplicables, generalmente las leyes del beneficiario deben ser aplicables, sin embargo, si el licenciante está en una posición más fuerte, puede insistir en lo que más lo favorece. Esta situación puede resolverse durante la ronda preliminar de negociaciones cuando se estaba negociando la selección del licenciante, porque en ese momento estarían autorizados para estar en una mejor posición.
(p) Provisión para la rescisión del contrato:
El contrato puede ser rescindido por una de las partes o por cualquier otro motivo previsto en el contrato. Esta cláusula debe ser seriamente deliberada porque, dependiendo del período de terminación, puede significar una gran pérdida financiera para cualquiera de las partes. El acuerdo apropiado para compensar a la parte agraviada debe incorporarse en el contrato.
