Técnicas utilizadas en Grupos y Dinámica de Grupos.
En una situación industrial, como en cualquier otra, las personas forman grupos.
Tan pronto como uno estudia tales grupos es obvio que:
1. Las estructuras de estos grupos difieren.
2 Los grupos rara vez son distintos; más bien, se superponen.
3. Ciertos individuos (no necesariamente conocidos por la gerencia) determinan el comportamiento del grupo.
4. El comportamiento de ciertos individuos está determinado por el comportamiento grupal.
5. Los individuos en un grupo contribuyen a la estructura y el comportamiento del grupo en diferentes grados.
6. El grupo genera un clima que trasciende el sentimiento individual.
Además, debe reconocerse que las predicciones de actitudes y comportamientos grupales son posibles.
Como resultado de fomentar formaciones grupales o trabajar con las ya formadas, se ha encontrado que es posible:
1. Cambiar el propósito de los grupos.
2. Cambiar la estructura de los grupos.
3. Cambiar la personalidad de los individuos en un grupo.
4. Promover una comprensión de los motivos de los demás en el grupo.
5. Mejorar la moral.
6. Resolver problemas reduciendo conflictos.
1. Mesa Redonda Vertical:
Una técnica que sirve para el propósito de aprovechar la dinámica de grupo puede denominarse mesa redonda vertical. En una empresa en particular, alrededor de 30 sesiones se llevaron a cabo en una mesa redonda con doce representantes de diferentes niveles de gestión. Se usó deliberadamente una mesa redonda para evitar sentarse de acuerdo con el estado; y al participar en diferentes niveles se obtuvo una visión vertical de la gestión.
Las reuniones se llevaron a cabo como sesiones de almuerzo fuera de la planta, y no se esperaba que nadie informara a la planta ese día. La intención era tener estas sesiones para hablar con franqueza y pasar un buen rato: un bar y comidas ayudaron a lograr esto último.
Tres temas fueron propuestos para su discusión:
(1) La naturaleza humana y lo poco que sabemos de ella;
(2) La escena industrial americana actual y sus problemas; y
(3) Los problemas en X Company, especialmente para cerrar la brecha entre la gerencia y los trabajadores.
El orden de presentación de los temas fue importante, y los desarrollos han demostrado que, al no discutir los problemas de la empresa de inmediato, la dificultad de la conciencia de estado y sus interferencias con la expresión franca se redujeron en gran medida. Al comienzo, los seis hombres del nivel superior se agruparon y hablaron mucho, los seis hombres del nivel inferior (ninguno de los doce estaba en el mismo nivel) hablaba poco. A medida que la serie avanzaba, las agrupaciones desaparecieron, la conversación se contribuyó de manera más equitativa y las inhibiciones de estatus desaparecieron.
El análisis del contenido de la discusión reveló los siguientes cambios:
Otro cambio fue de diversión (narración) a conflicto y catarsis a discusión y escuchar la resolución de problemas. Se utilizaron medidas de escala de actitud. Hubo cambios y la evidencia es que los liberales se volvieron un poco más conservadores y los conservadores se hicieron mucho más liberales. Hace ya muchos años que se introdujo la mesa redonda vertical en esta empresa.
En la actualidad, existen muchas mesas redondas verticales en varias divisiones de la compañía. Se han efectuado cambios específicos y mejoras, y además, como resultado de todo el plan, se ha desarrollado una declaración uniforme de política sobre las relaciones con los empleados.
2. Pirámide invertida:
En otra compañía, un programa de ejecutivos de pruebas y asesoramiento evolucionó la técnica de pirámide invertida, lo que continúa distorsionando la geometría. Trabajar con individuos sacó a la luz una rivalidad considerable, y muchos se esforzaron por superarse unos a otros para obtener el favor de la alta dirección. El resultado fue una competencia derrochadora, rivalidades personales y poca conciencia de la necesidad de cooperación. Cada uno afirmaba que estaba dispuesto a cooperar, pero siempre eran los otros los que no querían. La técnica de pirámide invertida dio lugar a una conferencia grupal, pero solo después de las entrevistas con individuos, luego parejas, luego cuartetos, etc.
Brevemente, este método funciona de la siguiente manera. Una entrevista con Allen reveló que las condiciones generales en el grupo de supervisión se están poniendo muy malas; Backbiting está empeorando y se necesita un cambio. Expresó lealtad a la compañía, pero preocupación por Baker, que es muy errático. Él cree que Cox está cerca de Baker, y por esa razón siente que no puede hablar con él porque tiene historias.
Sin embargo, le gusta y respeta a Cox. Resulta que Cox cree que la compañía está funcionando muy bien. Sin embargo, cada uno está dispuesto a hablar sobre el tema, y así se organiza una reunión pareada. En esta sesión, Cox expresa admiración por la capacidad de Allen para hacer las cosas, pero está preocupado por el trato rudo que Allen le da a sus supervisores.
Después de citar un caso específico, Allen responde indicando que teme que, si no lo hace, lo haga de esa manera, será culpado por cualquier defecto por parte de Baker. Además, manifiesta su respeto por Cox, pero teme que le cuente todo a Baker. Bajando a los detalles, Allen solo reporta sospechas y, a su vez. Cox ilustra cómo realmente se enfrenta a Baker.
Luego se involucran en una discusión sobre la confusión causada por la falta de canales claros y el cruce de aquellos que existen. Acuerdan que Doe, el gran jefe, debe ser informado y que se llame a otros ejecutivos para tales reuniones, es decir, si así lo desean. Y así es, con Allen conociendo a Baker, etc.
Esta serie de reuniones del consultor con individuos, parejas y grupos parece ser más que solo hablar. Se han elaborado mejores entendimientos y está surgiendo una fuerte evidencia del desempeño constructivo del grupo.
3. Círculo con un punto:
Para profundizar en nuestra geometría perversa, podemos llamar al tercer ejemplo el círculo con un punto. Ocurre en una compañía mucho más pequeña que las descritas anteriormente. Por ejemplo; el empleador estableció un programa de relaciones humanas que intentó deliberadamente brindar oportunidades para que las personas expresen, conozcan y comprendan los sentimientos y actitudes que interfieren con su funcionamiento efectivo. Su objetivo principal era mejorar las relaciones interpersonales y mejorar el espíritu "nosotros" de la empresa. Todo el personal clave fue invitado a las sesiones.
En realidad, las conferencias constaban de doce personas, más el empleador y el líder del grupo que era el psicólogo consultor. Las discusiones fueron totalmente libres. Nunca hubo una agenda. Se discutió cualquier tema que a nadie le importara presentar. En realidad, las discusiones se centraron en los problemas de la planta: problemas que los miembros del grupo tenían en su situación de trabajo, relaciones interpersonales en la planta y algunos problemas personales.
El líder del grupo llevó activamente al grupo a analizar su participación en términos de las actitudes y sentimientos expresados. Nunca intentó restringir a los miembros, ni siquiera en momentos de intenso calor. Su papel consistía en apoyar a una persona cuando lo creía necesario, en sacar a los miembros que eran más bien reacios a participar y en reflejar los sentimientos para continuar la discusión y llevar al análisis y la comprensión.
Como resultado de las sesiones semanales de dieciséis meses, muchas cosas les sucedieron tanto a los individuos como al grupo. Tex, una persona muy vocal y excitable, un fuerte defensor del "rango y archivo", se convirtió en una persona que ahora podía hablar por sí mismo, así como el "rango y archivo". Se volvió más relajado y seguro, y formó un equipo. miembro. Cal, una persona sospechosa y hostil con un gran "chip en el hombro", se hizo cooperativo y lleno de sugerencias.
Estaba dispuesto a ser crítico con la administración y voluntariamente se ofreció para asumir tareas inusualmente pesadas. Monte originalmente era deferente a las figuras de autoridad, pero luego pudo desafiarlos si sentía que su posición estaba justificada. Phil, un miembro tímido y casi no participante en las primeras sesiones, se volvió bastante activo y vocal en las reuniones posteriores. No hace falta informar, tales cambios de personalidad no ocurrieron en todos los participantes.
El miedo y la hostilidad hacia el "jefe" tendieron a disminuir durante las sesiones, ya que los participantes tuvieron la oportunidad de expresar sentimientos hostiles sin castigo, de ver que el "jefe" no era la "vaca sagrada" y que él también tenía problemas Y, además, que no tenía soluciones mágicas.
Durante las sesiones, surgieron expresiones abiertas que revelaban ansiedad, culpa, rechazo e inseguridad, entre otros; y como estos sentimientos fueron aliviados hasta cierto punto, las relaciones interpersonales mejoraron. A su vez, esto condujo a la solución de problemas operativos y de personal, así como a la formulación de políticas aceptables de la empresa.
