Marco de estrategia de relación de organizaciones de servicio

Las organizaciones de servicio utilizan una serie de estrategias (marco que se muestra en la Figura 20.4) para mover a sus clientes a través de las etapas de desarrollo de la relación.

1. La posibilidad de que se desarrollen relaciones solo puede ocurrir cuando las partes se conocen entre sí y de su deseo mutuo de realizar transacciones de intercambio. En esta etapa, las partes pueden tener puntos de vista divergentes sobre la posibilidad de formar una relación a largo plazo. El proveedor debe poder ofrecer a los clientes potenciales las razones por las que debe mostrar deslealtad a su proveedor existente.

En algunos casos, las organizaciones de servicios ofrecen bajos precios de lanzamiento que ofrecen un incentivo suficiente para que los clientes desleales de otras compañías cambien de proveedor. Los medios no relacionados con los precios para llamar la atención incluyen la publicidad y el correo directo dirigido a los segmentos del mercado con los que se buscan las relaciones.

A lo largo del tiempo, el proveedor buscará crear valor en la relación para que los clientes tengan pocos incentivos para buscar soluciones de precios más bajos en otros lugares. Inevitablemente, los vendedores enfrentan riesgos al adoptar segmentos de la población que probablemente muestren la mayor deslealtad al retirarse de la relación en el momento en que apenas comienza a ser rentable para el proveedor.

2. Al entrar en una relación, los compradores y vendedores hacen una serie de promesas entre sí. En las primeras etapas de una relación, las promesas de los proveedores dan como resultado que los compradores cumplan con las expectativas en cuanto al estándar de servicio que realmente se entregará. Muchos estudios sobre la calidad del servicio han resaltado la forma en que la brecha entre el desempeño del servicio esperado y el real determina la percepción de calidad de los clientes. La calidad en la prestación de servicios percibida es un requisito previo para el desarrollo de una relación de calidad.

3. En el primer encuentro, muchas organizaciones de servicios registran información sobre los clientes que será útil para evaluar sus necesidades futuras. Desde un encuentro inicial, un agente de viajes puede juzgar el tipo de servicio que un cliente prefiere y refinar gradualmente este perfil a medida que se realizan transacciones posteriores. Esto se puede usar para crear una base de datos desde la cual los clientes se mantienen en contacto con los desarrollos de nuevos servicios que les interesan específicamente.

4. En un nivel relativamente simple, los incentivos para usuarios frecuentes pueden ayudar a desarrollar la lealtad a corto y mediano plazo; por ejemplo, muchas aerolíneas recompensan a los pasajeros de negocios frecuentes con boletos de ocio gratuitos o de precio reducido.

5. Una estrategia utilizada por algunas empresas es crear relaciones al convertir la entrega discreta de servicios en una entrega continua. De esta manera, las compañías de autobuses ofrecen boletos de temporada válidos en todo momento, lo que evita que los clientes tengan que elegir, cuando esté disponible, entre los operadores de autobuses de la competencia.

6. Los incentivos financieros a menudo se otorgan a los clientes como una recompensa por mantener su relación. Estos pueden ir desde un simple cupón de devolución de dinero válido para una reducción en el precio de un servicio futuro hasta un esquema tipo club que permite un nivel estándar de descuento para los miembros del club. Los incentivos que tienen una base puramente financiera tienen un problema porque pueden anular el objetivo central del proveedor de servicios de obtener un mayor valor de una relación. A menudo es costoso iniciar una relación y, por lo tanto, las organizaciones buscan obtener ganancias en etapas posteriores al aumentar los márgenes para reflejar el valor que los clientes atribuyen a esa relación.

Sin embargo, en algunos casos, se puede lograr una mayor vinculación entre el cliente y el proveedor mediante la venta de esquemas de membresía a los clientes que permiten descuentos subsiguientes, como es el caso de varias tarjetas de descuento de tiendas. Habiendo invertido en un esquema de membresía, es probable que los clientes racionalicen sus motivos para aprovecharlo, en lugar de llevar su negocio a otra parte.

7. En lugar de ofrecer descuentos en los precios, las empresas pueden aumentar el valor de la relación al otorgar otros incentivos no financieros. Por ejemplo, muchos minoristas ofrecen noches especiales para los clientes que se han unido a su club de membresía.

8. La información sobre las preferencias de los clientes individuales puede ser retenida para que las futuras solicitudes de servicio puedan ser ajustadas a sus necesidades. De esta manera, un agente de viajes que reserva alojamiento para un cliente corporativo puede seleccionar hoteles en función de las preferencias expresadas durante transacciones anteriores. Al ofrecer un servicio más personalizado, el agente de viajes está agregando valor a la relación, aumentando los costos de transacción del cliente de transferir a otro agente de viajes.

9. Se puede desarrollar una relación más intensiva donde los clientes asignan una responsabilidad considerable a un proveedor de servicios para identificar sus necesidades. De esta manera, una estación de servicio de automóvil intenta dejar de ofrecer una serie de servicios discretos iniciados por los clientes a una situación en la que asume la responsabilidad total de mantener el automóvil de un cliente, incluido el diagnóstico de problemas y el inicio de las citas de servicio de rutina.