Trampas de calidad: 7 trampas de calidad comunes en los servicios - ¡Explicado!

Al gestionar el cambio, la mayor parte de lo que debe hacerse es invisible desde el exterior, oculto a la vista. La parte que es claramente visible puede interpretarse erróneamente como la totalidad de la acción. Esto es lo que entendemos por una "trampa de calidad". Aquí hay siete trampas de calidad comunes.

Trampa uno:

“Pondremos en cascada nuestro compromiso con las tropas. Eso debería hacerlo. 'Muchos mensajes de marketing interno serán rechazados por muchos empleados a menos que las comunicaciones tengan una lógica coherente que se ajuste a la evidencia de su experiencia pasada.

Al igual que con la publicidad, las comunicaciones de marketing internas funcionan mejor cuando están diseñadas para "predicar a los conversos". Hacer mensajes es un trabajo difícil cuando intenta que las personas cambien de opinión. Los mensajes funcionan mejor cuando refuerzan cómo las personas ya se sienten y piensan.

Trampa dos:

'Debemos invertir en más entrenamiento'

El error más común es saltar directamente al entrenamiento intensivo. En términos de marketing, las preguntas que deben hacerse (y con frecuencia no lo son) son:

a. ¿Quién es mi público objetivo?

segundo. ¿Cuáles son sus expectativas?

do. ¿Qué conocimiento necesitan ahora?

re. ¿Qué habilidades necesitan ahora?

mi. ¿Cómo podemos monitorear el proceso de aprendizaje?

La inversión en capacitación se desperdicia si se brinda demasiada capacitación a demasiadas personas demasiado pronto. Estas cuestiones se refieren a la escala. Por otro lado, la capacitación en habilidades es necesaria para que las personas puedan adaptarse a los contextos laborales cambiantes. Este tipo de aprendizaje se ha denominado aprendizaje de un solo bucle ', especialmente cuando la intención es que el desempeño organizativo permanezca estable dentro de las normas organizativas.

La cuestión estratégica, sin embargo, tiene que ver con el alcance. El camino hacia la mejora continua de la calidad desafía los patrones de operaciones y son normas muy organizativas que previamente han definido el desempeño efectivo. Este segundo tipo de aprendizaje se denomina "aprendizaje de doble circuito".

Trampa tres:

'Tenemos la intención de construir una cultura fuerte como una prioridad'

Al igual que la cultura de una nación está formada y sostenida por valores y creencias profundamente arraigadas, también en el mundo de los negocios, cambiar la "cultura" de una empresa en particular es una tarea de gran sutileza. Es posible, por ejemplo, cambiar las apariencias de la superficie sin cambiar la cultura en absoluto, cambiando los objetos de marketing como el logotipo, la señalización, las declaraciones de misión, el "vestuario corporativo" y el diseño de la papelería. Darle a una empresa un cambio superficial de identidad, en sí mismo no tendrá un impacto cultural significativo o duradero.

Trampa cuatro:

'Queremos involucrar a todos'

Hacer que todos se involucren suena bien. Es una cuestión de escala de tiempo. Muchas empresas dan la impresión de querer acabar de una vez. Las personas en las organizaciones están tan concentradas en los problemas diarios que deben resolverse como en el riesgo negativo de no hacerlo, y terminan ocultando mensajes que señalan oportunidades y posibilidades a su alrededor.

A menudo hay virtud en comenzar poco a poco. De esa manera, se puede crear un compromiso, confirmado por los programas de acción y los resultados se difunden en toda la organización. Esto proporciona una señal a otros de que el compromiso tiene integridad.

Trampa cinco:

'Introduciremos círculos de calidad y veremos qué pasa'

Un círculo de calidad es un grupo de voluntarios formado por miembros de la fuerza laboral que han recibido capacitación con el propósito de resolver problemas relacionados con el trabajo. El concepto de círculo evolucionó en Japón a principios de la década de 1960 como un soporte para las técnicas de gestión de calidad que Deming y Juran introdujeron allí en 1950 y 1954, respectivamente.

Históricamente, los círculos son un complemento de un enfoque de gestión de calidad más amplio. Los círculos de calidad difieren de otros grupos participativos, como los equipos de mejora de la calidad o los grupos de revisión diagnóstica, ya que siempre se basan en voluntarios y generalmente seleccionan sus propios problemas para el diagnóstico. Las dificultades surgen cuando los círculos no están respaldados por la administración y no tienen acceso a los datos válidos de los clientes que guían la elección de los problemas para el diagnóstico.

Trampa seis:

'No podemos mejorar el servicio a menos que establezcamos estándares'

Sólo el cliente puede "establecer" estándares de servicio. Por lo tanto, la cuestión central es cómo los estándares de los clientes son señalados e interpretados por la empresa. No es bueno establecer estándares operativos que no tengan ningún significado para el cliente.

Trampa siete:

'Nuestra línea de fondo nos dice cuando estamos teniendo éxito'

No hay una forma única de medir la puntuación y lo que es útil es un rango de mecanismos de retroalimentación internos y externos que permiten una "corrección" de la calidad. La mejora de la calidad en realidad puede reducir el costo de la calidad. Se trata de eliminar el desperdicio de recursos y tiempo sin reducir el valor para el cliente.