Objetivos de precios: orientados a los ingresos, orientados a las operaciones y orientados al patrocinio

Objetivos de precios: orientados a los ingresos, orientados a las operaciones y orientados al patrocinio.

1. Objetivos orientados a los ingresos:

Las empresas del sector privado son organizaciones con fines de lucro. Dentro de ciertos límites, intentan maximizar el excedente de ingresos sobre los gastos. Los gerentes responsables de las organizaciones de servicios públicos y sin fines de lucro, por el contrario, tienen más probabilidades de preocuparse por compensar o mantener el déficit operativo dentro de límites aceptables. Pero a pesar de que la suya es una misión sin fines de lucro (y los precios altos pueden incluso estar en desacuerdo con la misión de la organización), no pueden permitirse ignorar las implicaciones de ingresos o la estrategia de precios.

En algunos casos, uno o más elementos en la línea de productos pueden ser maximizar el patrocinio (donde la capacidad no es una restricción), sujeto a alcanzar un cierto nivel mínimo de ingresos con un precio para obtener una ganancia que otorgará subsidios cruzados a otros productos. Tales subsidios cruzados deben ser una elección deliberada, no un resultado no planificado de una práctica descuidada. Determinar el lado del costo de la ecuación de precios puede ser difícil. Veamos tres tipos diferentes de costos: fijos, semi-variables y variables.

Costes fijos:

Los costos fijos son aquellos que continuarían (al menos a corto plazo) en los que se incurriría incluso si no se proporcionaran servicios. Es probable que estos "gastos generales institucionales" incluyan elementos como la renta de la construcción, la depreciación, los servicios públicos, los impuestos, los seguros, los salarios administrativos y los salarios de los empleados contratados que no pueden ser despedidos a corto plazo, los costos de seguridad del capital y cualquier reparación y mantenimiento. son necesarios por el paso del tiempo en lugar de desgaste por uso.

Semi-variable:

Los costos semivariables son aquellos que están relacionados con la cantidad de clientes atendidos o el volumen de servicios producidos por la organización. Se incluyen los costos operativos, como los servicios públicos incrementales, la limpieza en los sitios de prestación de servicios y los sueldos y salarios de un producto a otro, según el tipo de servicio prestado, la cantidad de personas involucradas y la cantidad de instalaciones adicionales que se requieren.

Típicamente, los costos semivariables aumentan paso a paso. Por ejemplo, no es posible agregar solo un asiento adicional en un vuelo completo; acomodar y pasajero adicional significa poner un avión más grande o agregar un avión de respaldo. Agregar más o más equipos implicaría costos adicionales de mano de obra, lo que resultaría en un consumo adicional de combustible, y probablemente aumentaría los gastos de mantenimiento.

Costos variables:

Los costos variables son aquellos asociados con realizar una venta adicional, como un nuevo préstamo en un banco, un solo asiento en un tren o teatro, una habitación en un hotel o un trabajo de reparación más. En muchos servicios, tales costos tienden a ser extremadamente bajos, probablemente siendo cercanos a cero en el tren o teatro típico (a menos que haya un impuesto en cada boleto, o los clientes reciban recuerdos gratis, o los usuarios son particularmente propensos a ensuciarse o al vandalismo).

Por el contrario, los costos incrementales asociados con la venta de alimentos y bebidas pueden constituir un porcentaje significativo del precio de venta final. De manera similar, la reparación de un producto complejo como un automóvil puede implicar el uso de repuestos, aceite y energía eléctrica. El hecho de que una organización haya vendido un servicio a un precio que exceda su costo variable, entonces el margen de contribución puede ser solo un porcentaje modesto del precio de venta final.

La determinación y la asignación de costos es una tarea difícil que se encuentra dentro del ámbito de la contabilidad de costos (y puede requerir que el gerente de marketing trabaje de cerca con el controlador de la empresa). Es particularmente problemático en las operaciones de servicio debido a las dificultades para decidir cómo asignar costos generales.

Por ejemplo, un hospital podría asignar gastos generales a su unidad de emergencia en función del porcentaje del espacio total que ocupa, el porcentaje de horas de los empleados o la nómina que representa o el porcentaje de las horas totales de contacto con el paciente involucradas. Cada uno de estos métodos probablemente produciría una asignación de costo fijo totalmente diferente; uno puede hacer que la sala de emergencias parezca una terrible carga financiera, otro puede hacer que parezca una operación de equilibrio, y un tercero que parezca altamente rentable.

Punto de equilibrio de analisis:

Dado que los gerentes deben saber en qué volumen de ventas un servicio será autosuficiente, los costos fijos y semi-variables atribuidos a ese servicio deben estar relacionados con la contribución por unidad de ventas. Dividiendo los costos fijos y semi-variables de, por ejemplo, un rendimiento teatral por la contribución de la unidad, nos dirá cuántos boletos necesitamos vender a ese precio para cubrir los gastos, es decir, recuperar los costos de la puesta en escena del espectáculo.

El volumen de ventas requerido puede estar relacionado con la sensibilidad al precio (¿los clientes estarán dispuestos a pagar tanto?), El tamaño del mercado (¿es el mercado lo suficientemente grande como para respaldar este nivel de patrocinio?) Y el alcance de la competencia (cuán fuerte es el atractivo ¿Nuestros competidores ofrecen a clientes potenciales?).

El valor del análisis de punto de equilibrio es que relaciona las características de demanda del mercado con las características de costo de la organización. Es una herramienta particularmente útil para decidir si realizar o no una adición a la línea de productos de la organización y, en caso afirmativo, qué precio cobrar.

Los bajos costos por unidad de servicio brindan una envidiable ventaja de marketing para cualquier organización, dándole la opción de competir en precio a niveles que los competidores de mayor costo no pueden pagar o de cobrar la tasa de mercado y obtener mayores ganancias que las empresas competidoras que tienen más puntos de equilibrio

2. Objetivos orientados a las operaciones:

Algunas organizaciones buscan igualar la oferta y la demanda para asegurar el uso óptimo de su capacidad productiva en un momento dado. Los hoteles, por ejemplo, buscan llenar sus habitaciones, ya que una habitación vacía es un activo improductivo. Del mismo modo, activo profesional. De manera similar, los talleres de reparación intentan mantener ocupadas sus instalaciones, máquinas y trabajadores. Sin embargo, cuando la demanda excede la capacidad, estas organizaciones pueden intentar aumentar las ganancias y racionar la demanda al elevar los precios.

La demanda del hotel se puede igualar al número de habitaciones disponibles, lo que se puede lograr con un precio alto en los períodos pico y un precio bajo para aumentar la demanda en los períodos fuera de plazo. Los talleres de reparación pueden ofrecer ofertas especiales a precios reducidos cuando el negocio está flojo.

El problema con la combinación de la demanda y la oferta a través del precio es que las empresas pueden ser acusadas de especulación de precios cuando los tiempos son buenos. Algunas empresas son reacias a obtener una reputación de descuento en el precio por temor a que esto se equipare a una disminución en la calidad.

3. Objetivos orientados al patrocinio:

No todas las organizaciones de servicios sufren una restricción de capacidad a corto plazo. Los nuevos servicios, en particular, a menudo tienen problemas para atraer clientes. Los descuentos de precios introductorios se pueden usar para estimular la prueba, a veces junto con actividades promocionales como concursos y obsequios.

Las empresas que deseen maximizar su atractivo entre tipos específicos de clientes deben adoptar estrategias de precios que reconozcan una capacidad diferencial de pago entre diversos segmentos del mercado (así como variaciones en las preferencias entre los clientes para niveles alternativos de servicio).

En la práctica, las estrategias de fijación de precios no pueden desarrollarse con el único objetivo de satisfacer solo una clase de objetivos. De manera realista, cada una de las tres perspectivas señaladas anteriormente debe incluirse, aunque la importancia comparativa de los beneficios, las operaciones y las preferencias de los clientes puede variar de una situación a otra.