Teorías de la motivación: Top 8 Teorías de la motivación - ¡Explicadas!

Algunas de las teorías más importantes de la motivación son las siguientes: 1. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow 2. Motivación de Herzberg Teoría de la higiene 3. Teoría de la necesidad de McClelland 4. Teoría de la participación de McGregor 5. Teoría de Urwick Z 6. Teoría de Argyris 7. Teoría de la expectativa de Vroom 8. Teoría de la expectativa de Vroom Teoría de la expectativa de Porter y Lawler.

Desde el principio, cuando se establecieron las organizaciones humanas, varios pensadores han tratado de encontrar la respuesta a lo que motiva a las personas a trabajar. Los diferentes enfoques aplicados por ellos han dado lugar a una serie de teorías relativas a la motivación.

Estos se discuten brevemente en ese orden.

1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow:

Probablemente sea seguro decir que la teoría de la motivación más conocida es la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow. La teoría de Maslow se basa en las necesidades humanas. Basándose principalmente en su experiencia clínica, clasificó todas las necesidades humanas en una forma jerárquica desde el orden inferior al superior.

En esencia, creía que una vez que se satisface un nivel dado de necesidad, ya no sirve para motivar al hombre. Entonces, el siguiente nivel más alto de necesidad debe ser activado para motivar al hombre. Maslow identificó cinco niveles en su jerarquía de necesidades como se muestra en la figura 17.2.

Estos son ahora discutidos uno por uno:

1. Necesidades fisiológicas:

Estas necesidades son básicas para la vida humana y, por lo tanto, incluyen alimentos, ropa, refugio, aire, agua y necesidades de la vida. Estas necesidades se relacionan con la supervivencia y el mantenimiento de la vida humana. Ellos ejercen una tremenda influencia en el comportamiento humano. Estas necesidades se deben satisfacer primero, al menos en parte, antes de que surjan las necesidades de nivel superior. Una vez que se satisfacen las necesidades fisiológicas, ya no motivan al hombre.

2. Necesidades de seguridad:

Después de satisfacer las necesidades fisiológicas, las siguientes necesidades que se sienten se llaman necesidades de seguridad. Estas necesidades se expresan en deseos tales como la seguridad económica y la protección contra los peligros físicos. Satisfacer estas necesidades requiere más dinero y, por lo tanto, se le pide al individuo que trabaje más. Al igual que las necesidades fisiológicas, estas se vuelven inactivas una vez que están satisfechas.

3. Necesidades sociales:

El hombre es un ser social. Por lo tanto, está interesado en la interacción social, el compañerismo, la pertenencia, etc. Es esta la socialización y la pertenencia por las que las personas prefieren trabajar en grupos y especialmente las personas mayores van a trabajar.

4. Necesidades de la estima:

Estas necesidades se refieren a la autoestima y la autoestima. Incluyen tales necesidades que indican confianza en sí mismo, logros, competencia, conocimiento e independencia. El cumplimiento de las necesidades de estima lleva a la confianza en sí mismo, la fortaleza y la capacidad de ser útiles en la organización. Sin embargo, la incapacidad para satisfacer estas necesidades resulta en sentirse como inferioridad, debilidad e impotencia.

5. Necesidades de auto-actualización:

Este nivel representa la culminación de todas las necesidades inferiores, intermedias y superiores de los seres humanos. En otras palabras, el paso final bajo el modelo de jerarquía de necesidades es la necesidad de la autoactualización. Esto se refiere al cumplimiento.

El término autorrealización fue acuñado por Kurt Goldstein y significa actualizarse en aquello en lo que uno es potencialmente bueno. En efecto, la autorrealización es la motivación de la persona para transformar la percepción del yo en realidad.

Según Maslow, las necesidades humanas siguen una secuencia definida de dominación. La segunda necesidad no surge hasta que la primera está razonablemente satisfecha, y la tercera necesidad no emerge hasta que las dos primeras necesidades hayan sido razonablemente satisfechas y continúe. El otro lado de la jerarquía de necesidades es que las necesidades humanas son ilimitadas. Sin embargo, la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow no carece de detractores.

Las principales críticas de la teoría incluyen las siguientes:

1. Las necesidades pueden o no seguir un orden jerárquico definido. Por así decirlo, puede haber superposición en la jerarquía de necesidades. Por ejemplo, incluso si no se satisface la necesidad de seguridad, puede surgir la necesidad social.

2. El modelo de prioridad de necesidad puede no aplicarse en todo momento en todos los lugares.

3. Las investigaciones muestran que el comportamiento del hombre en cualquier momento está guiado principalmente por la multiplicidad de comportamientos. Por lo tanto, la preposición de Maslow de que una necesidad se satisface a la vez también es de dudosa validez.

4. En el caso de algunas personas, el nivel de motivación puede ser permanentemente más bajo. Por ejemplo, una persona que sufre de desempleo crónico puede permanecer satisfecha por el resto de su vida si solo él / ella puede obtener suficiente comida.

No obstante, la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento, particularmente entre los gerentes en ejercicio. Esto se puede atribuir a la lógica intuitiva de la teoría y es fácil de entender. Un investigador llegó a la conclusión de que las teorías que son intuitivamente fuertes son muy duras '.

2. Teoría de la higiene de la motivación de Herzberg:

El psicólogo Frederick Herzberg amplió el trabajo de Maslow y propuso una nueva teoría de la motivación conocida popularmente como la Teoría de la Higiene de la Motivación de Herzberg (Dos Factor). Herzberg realizó un estudio motivacional ampliamente informado sobre 200 contadores e ingenieros empleados por empresas en y alrededor del oeste de Pennsylvania.

Les pidió a estas personas que describieran dos incidentes importantes en sus trabajos:

(1) ¿Cuándo te sentiste particularmente bien con tu trabajo, y

(2) ¿Cuándo te sentiste excepcionalmente mal por tu trabajo? Utilizó el método del incidente crítico para obtener datos.

Las respuestas cuando se analizaron se encontraron bastante interesantes y bastante consistentes. Las respuestas que los encuestados dieron cuando se sentían bien acerca de sus trabajos eran significativamente diferentes de las respuestas dadas cuando se sentían mal. Los buenos sentimientos reportados se asociaron generalmente con la satisfacción laboral, mientras que los malos sentimientos con la insatisfacción laboral. Herzberg calificó el trabajo como motivadores de satisfacción y el trabajo no satisface los factores de higiene o mantenimiento. En conjunto, los factores motivadores e higiénicos se conocen como la teoría de la motivación de dos factores de Herzberg.

Los factores de motivación e higiene de Herzberg se muestran en la Tabla 17.1.

Según Herzberg, lo opuesto a la satisfacción no es la insatisfacción. El motivo subyacente, dice, es que la eliminación de características insatisfactorias de un trabajo no necesariamente hace que el trabajo sea satisfactorio. Él cree en la existencia de un continuo dual. Lo opuesto a 'satisfacción' es 'no satisfacción' y lo opuesto a 'insatisfacción' es 'no insatisfacción'.

Según Herzberg, los motivadores de hoy son la higiene del mañana porque estos últimos dejan de influir en el comportamiento de las personas cuando los tienen. En consecuencia, la higiene de uno puede ser el motivador de otro.

Sin embargo, el modelo de Herzberg está etiquetado con las siguientes críticas también:

1. Las personas generalmente tienden a tomar crédito cuando las cosas van bien. Culpan al fracaso del entorno externo.

2. La teoría básicamente explica la satisfacción laboral, no la motivación.

3. Incluso la satisfacción laboral no se mide de manera general. No es improbable que a una persona le disguste parte de su trabajo, todavía cree que el trabajo es aceptable.

4. Esta teoría descuida la variable situacional para motivar a un individuo.

Debido a su naturaleza ubicua, el salario comúnmente aparece como un motivador, así como la higiene.

Independientemente de las críticas, la "teoría de la motivación de dos factores" de Herzberg ha sido ampliamente leída y algunos gerentes parecen no tener un seminario con sus recomendaciones. El uso principal de sus recomendaciones radica en la planificación y el control del trabajo de los empleados.

3. Teoría de la necesidad de McClelland:

Otra bien conocida teoría de la motivación basada en la necesidad, en oposición a la jerarquía de necesidades de satisfacción-insatisfacción, es la teoría desarrollada por McClelland y sus asociados. McClelland desarrolló su teoría basada en la larga lista de motivos y necesidades manifiestas desarrollada por Henry Murray, utilizada en sus primeros estudios de la personalidad. La teoría de las necesidades de McClelland está estrechamente relacionada con la teoría del aprendizaje, porque creía que las necesidades son aprendidas o adquiridas por los tipos de eventos que las personas experimentan en su entorno y cultura.

Encontró que las personas que adquieren una necesidad particular se comportan de manera diferente a las que no tienen. Su teoría se centra en las tres necesidades de Murray; Logro, poder y afiliación. En la literatura, estas tres necesidades se abrevian "n Ach", "n Pow" y "n Aff" respectivamente ".

Se definen de la siguiente manera:

Necesidad de logro:

Este es el impulso para sobresalir, lograr en relación con un conjunto de estándares y esforzarse para tener éxito. En otras palabras, la necesidad de logro es un comportamiento dirigido hacia la competencia con un estándar de excelencia. McClelland descubrió que las personas con una alta necesidad de logros se desempeñan mejor que aquellas con una necesidad moderada o baja de logros, y notaron diferencias regionales / nacionales en la motivación de logros.

A través de su investigación, McClelland identificó las siguientes tres características de las personas con alto rendimiento:

1. Los que tienen grandes necesidades tienen un fuerte deseo de asumir la responsabilidad personal de realizar una tarea para encontrar una solución a un problema.

2. Los que tienen grandes necesidades tienden a establecer metas moderadamente difíciles y asumen riesgos calculados.

3. Los que logran grandes necesidades tienen un fuerte deseo de recibir comentarios sobre el desempeño.

Necesidad de poder:

La necesidad de poder tiene que ver con hacer un impacto en los demás, el deseo de influir en los demás, la necesidad de cambiar a las personas y el deseo de hacer una diferencia en la vida. Las personas con una gran necesidad de poder son personas a las que les gusta controlar a las personas y los eventos. Esto se traduce en la máxima satisfacción para el hombre.

Las personas que tienen una gran necesidad de poder se caracterizan por:

1. Un deseo de influir y dirigir a otra persona.

2. El deseo de ejercer control sobre los demás.

3. Una preocupación por mantener las relaciones líder-seguidor.

Necesidad de afiliación:

La necesidad de afiliación se define como el deseo de establecer y mantener relaciones amistosas y cálidas con otras personas. La necesidad de afiliación, en muchos sentidos, es similar a las necesidades sociales de Maslow.

Las personas con alta necesidad de afiliación tienen estas características:

1. Tienen un fuerte deseo de aceptación y aprobación de los demás.

2. Tienden a ajustarse a los deseos de aquellas personas cuya amistad y compañía valoran.

3. Valoran los sentimientos de los demás.

La figura 17.2 es un cuadro resumen de las tres teorías de motivación de la necesidad que acabamos de discutir. La tabla muestra la relación paralela entre las necesidades en cada una de las teorías. Maslow se refiere a necesidades de orden superior-inferior, mientras que Herzberg se refiere a factores de motivación e higiene.

4. Teoría de la participación de McGregor:

Douglas McGregor formuló dos visiones distintas del ser humano basadas en la participación de los trabajadores. El primero básicamente negativo, etiquetado como Teoría X, y el otro básicamente positivo, etiquetado como Teoría Y.

La teoría X se basa en los siguientes supuestos:

1. Las personas son indolentes por naturaleza. Es decir, les gusta trabajar lo menos posible.

2. Las personas carecen de ambición, no les gusta la responsabilidad y prefieren ser dirigidas por otros.

3. Las personas son intrínsecamente egocéntricas e indiferentes a las necesidades y objetivos de la organización.

4. La gente es generalmente crédula y no muy aguda y brillante.

Por el contrario, la Teoría Y asume que:

1. Las personas no son, por naturaleza, pasivas o resistentes a los objetivos de la organización.

2. Quieren asumir responsabilidad.

3. Quieren que su organización tenga éxito.

4. Las personas son capaces de dirigir su propio comportamiento.

5. Tienen necesidad de logro.

Lo que McGregor intentó dramatizar a través de su teoría X e Y es delinear los extremos para dibujar la esgrima dentro de la cual generalmente se ve que se comporta el hombre de la organización. El hecho es que ningún hombre organizacional en realidad pertenecería a la teoría X o a la teoría Y. En realidad, él / ella comparte los rasgos de ambos. Lo que realmente sucede es que el hombre cambia de un conjunto o de propiedades al otro con cambios en su estado de ánimo y motivos para cambiar el entorno.

5. Teoría Z de Urwick:

Mucho después de las proposiciones de las teorías X e Y de McGregor, los tres teóricos Urwick, Rangnekar y Ouchi propusieron que la tercera teoría se denomina teoría de Z.

Las dos proposiciones en la teoría de Urwicks son que:

(i) Cada individuo debe conocer los objetivos de la organización con precisión y la cantidad de contribución a través de sus esfuerzos hacia estos objetivos.

(ii) Cada individuo también debe saber que la relación de los objetivos de la organización va a satisfacer sus necesidades de manera positiva.

En opinión de Urwick, los dos anteriores hacen que las personas estén preparadas para comportarse positivamente para lograr los objetivos individuales y organizacionales.

Sin embargo, la Teoría Z de Ouchi ha atraído la atención de los profesionales de la administración y de los investigadores. Cabe señalar que Z no significa nada, es simplemente el último alfabeto en el idioma inglés.

La teoría Z se basa en los siguientes cuatro postulados:

1. Fuerte vínculo entre organización y empleados.

2. Participación y participación de los empleados.

3. Sin estructura de organización formal

4. Desarrollo de recursos humanos

La Teoría Z de Ouchi representa la adopción de prácticas de gestión japonesas (toma de decisiones grupales, cohesión social, seguridad laboral, preocupación holística para los empleados, etc.) por parte de las compañías estadounidenses. En India, Maruti-Suzuki, Hero-Honda, etc., aplican los postulados de la teoría Z.

6. Teoría de Argyris:

Argyris ha desarrollado su teoría de la motivación basada en la propuesta de cómo las prácticas de gestión afectan el comportamiento y el crecimiento individual. Desde su punto de vista, los siete cambios que tienen lugar en una personalidad individual lo convierten en un adulto maduro. En otras palabras, la personalidad del individuo se desarrolla.

Argyris considera que la inmadurez existe en las personas principalmente debido al entorno organizativo y las prácticas de gestión, como la especialización de tareas, la cadena de mando, la unidad de dirección y el alcance de la gestión. Para que los individuos crezcan maduros, propone un cambio gradual de la estructura de organización piramidal existente al sistema humanista; Desde el sistema de gestión existente hasta la gestión más flexible y participativa.

Afirma que tal situación satisfará no solo sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino que también los motivará a prepararse para hacer un mayor uso de sus necesidades fisiológicas y de seguridad. Pero también los motivará a prepararse para hacer un mayor uso de su potencial para lograr los objetivos de la organización.

7. Teoría de la expectativa de Vroom:

Victor Vroom ofrece una de las explicaciones de motivación más aceptadas en su Teoría de la expectativa. Es una teoría del proceso cognitivo de la motivación. La teoría se basa en las nociones básicas de que las personas estarán motivadas para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando crean que existen relaciones entre el esfuerzo que realizan, el rendimiento que logran y los resultados / recompensas que reciben.

Las relaciones entre las nociones de esfuerzo, rendimiento y recompensa se muestran en la Figura 17.3

Así, los constructos clave en la teoría de la expectativa de motivación son:

1. valencia:

Valencia, según Vroom, significa el valor o la fuerza que uno otorga a un resultado o recompensa en particular.

2. Expectativa:

Relaciona los esfuerzos con el desempeño.

3. Instrumentalidad:

Por instrumentalidad, significa Vroom, la creencia de que el rendimiento está relacionado con las recompensas.

Por lo tanto, la motivación de Vroom también se puede expresar en la forma de una ecuación de la siguiente manera: Motivación = Valencia x Expectativa x Instrumentalidad

Al ser el modelo de naturaleza multiplicativa, las tres variables deben tener valores positivos altos que impliquen una elección de rendimiento motivada. Si alguna de las variables se acerca al nivel cero, la posibilidad de un rendimiento tan motivado también llega al nivel cero.

Sin embargo, la teoría de la expectativa de Vroom tiene sus críticos. Los más importantes son:

1. Críticos como Porter y Lawler lo calificaron como una teoría del hedonismo cognitivo que propone que el individuo elija cognitivamente el curso de acción que conduce al mayor grado de placer o al menor grado de dolor.

2. La suposición de que las personas son racionales y calculadoras hace que la teoría sea idealista.

3. La teoría de la expectativa no describe las diferencias individuales y situacionales.

Pero la valencia o el valor de las personas en varias recompensas varía. Por ejemplo, un empleado prefiere el salario a los beneficios, mientras que otra persona prefiere solo lo contrario. La valencia para la misma recompensa varía de una situación a otra.

A pesar de todos estos críticos, el punto más importante en mi teoría de la expectativa es que explica por qué un segmento significativo de la fuerza laboral ejerce bajos niveles de esfuerzo en el desempeño de las responsabilidades laborales.

8. Teoría de la expectativa de Porter y Lawler:

De hecho, la teoría de Porter y Lawler es una mejora sobre la teoría de la expectativa de Vroom. Ellos postulan que la motivación no es igual de satisfacción o rendimiento. El modelo sugerido por ellos encuentra algunas de las suposiciones tradicionales simplistas sobre la relación positiva entre satisfacción y desempeño. Propusieron un modelo multivariable para explicar la compleja relación que existe entre la satisfacción y el desempeño.

El punto principal del modelo de Porter y Lawler es que el esfuerzo o la motivación no conducen directamente al desempeño. Está intacto, mediado por habilidades y rasgos y por percepciones de rol. En última instancia, el rendimiento conduce a la satisfacción, . Lo mismo se representa en la siguiente figura 17.4.

Hay tres elementos principales en este modelo. Vamos a discutir brevemente estos uno por uno.

Esfuerzo:

El esfuerzo se refiere a la cantidad de energía que un empleado ejerce en una tarea determinada. La cantidad de esfuerzo que un empleado pondrá en una tarea está determinada por dos factores:

(i) Valor de recompensa y

(ii) Percepción de probabilidad esfuerzo-recompensa.

Actuación:

El esfuerzo de uno lleva a su desempeño. Ambos pueden ser iguales o pueden no serlo. Sin embargo, la cantidad de desempeño está determinada por la cantidad de trabajo y la capacidad y la percepción del rol del empleado. Por lo tanto, si un empleado posee menos capacidad y / o hace una percepción errónea del rol, su desempeño puede ser bajo a pesar de que realiza grandes esfuerzos.

Satisfacción:

El rendimiento lleva a la satisfacción. El nivel de satisfacción depende de la cantidad de recompensas que uno obtiene. Si la cantidad de recompensas reales cumple o supera las recompensas equitativas percibidas, el empleado se sentirá satisfecho. En el país, si las recompensas reales no llegan a las percibidas, él / ella se sentirá insatisfecho.

Las recompensas pueden ser de dos tipos: recompensas intrínsecas y extrínsecas. Ejemplos de recompensas intrínsecas son el sentido de logro y la autoactualización. En cuanto a las recompensas extrínsecas, estas pueden incluir condiciones de trabajo y estado. Un buen grado de investigación apoya que las recompensas intrínsecas son mucho más propensas a generar actitudes sobre la satisfacción que están relacionadas con el desempeño.

No se puede negar el hecho de que el modelo de motivación propuesto por Porter y Lawler es bastante complejo que otros modelos de motivación. De hecho, la motivación en sí misma no es una simple relación causa-efecto, sino que es un fenómeno complejo. Porter y Lawler han intentado medir variables tales como los valores de las posibles recompensas, la percepción de las recompensas de esfuerzo y las percepciones de roles para obtener satisfacción.

Recomendaron que los gerentes reevalúen cuidadosamente su sistema y estructura de recompensas. El esfuerzo-desempeño-recompensa-satisfacción debe ser integral a todo el sistema de administración de hombres en la organización.