Problemas principales que enfrenta la psicología industrial
Algunos de los principales problemas que enfrenta la psicología industrial son los siguientes: 1. El consultor y el personal psicólogo 2. Comunicación 3. Resistencia al cambio.
Antes de pasar a los métodos y contenidos de la psicología industrial, sería mejor mencionar ciertos problemas importantes que la profesión debe enfrentar en su futuro crecimiento y desarrollo.
1. El Consultor y el Psicólogo del Personal:
Como se señaló anteriormente, es probable que el psicólogo industrial obtenga su sustento a través de una de las tres fuentes principales de empleo. Es un consultor, un empleado de una empresa o el gobierno, o un profesor universitario. Muy a menudo combina dos de los tres roles, pero si lo hace o no depende de sus intereses, oportunidades, grado de identificación y ritmo.
Un psicólogo empleado directamente a tiempo completo por una compañía o por una agencia gubernamental a menudo es refinado como un psicólogo de "personal". En general, los deberes y tareas del consultor y el psicólogo del personal se superponen. No hay una diferencia clara en lo que respecta al tipo de asignación. La principal diferencia es que el consultor puede estar trabajando simultáneamente para varios clientes o empleadores, mientras que el psicólogo del personal desempeña un papel más específico en el organigrama de un solo empleador.
Aunque un cisma entre el psicólogo del personal y el consultor no es deseable si la profesión va a ser avanzada en la industria, las respuestas se dan en el estudio de Canters (1948) a la pregunta "¿Qué piensa usted de las consultoras como la mejor solución para los problemas psicológicos industriales ? ”Plantean un serio problema de futuro. La mitad del grupo de psicólogos del personal era desfavorable hacia tales empresas; El grupo consultor fue generalmente favorable. Esta situación exige atención y debe aclararse.
En general, se refleja una nota de optimismo hacia el campo, ya que el 80 por ciento de los encuestados informaron que los ejecutivos se estaban volviendo más "psicológicos". Lefkowitz (1962).
Se administró un cuestionario a 89 ejecutivos que asistían a un seminario patrocinado por la American Management Association. Cuando se les preguntó si estarían interesados en contratar a un psicólogo industrial, más de dos tercios respondieron favorablemente.
Estos encuestados de "sí" consideraron que el psicólogo industrial podría ser de mayor beneficio en las áreas de motivación de los empleados, selección y capacitación de empleados, selección y capacitación de ejecutivos, ingeniería humana, investigación del consumidor, eficiencia de la producción y control de accidentes.
2. Comunicación:
Una de las dificultades de cualquier profesión es que su lenguaje y técnica a veces se involucran tanto que el forastero es realmente excluido. Para que la psicología industrial gane un lugar importante en la industria, los psicólogos deben aprender a hablar y escribir de una manera que sea claramente comprensible para otros que están igualmente interesados en los problemas mutuos y que a veces tienen una participación aún mayor en una solución. No solo el psicólogo industrial debe aprender a comunicarse adecuadamente con el no psicólogo, sino que incluso el problema de la comunicación dentro del campo en sí se está convirtiendo en un problema.
La complejidad cada vez mayor de la psicología industrial y la especialización del interés de los psicólogos que trabajan en diferentes problemas en diferentes entornos ha creado muchas barreras para el flujo y la difusión del conocimiento entre los investigadores y los profesionales. Si bien estos problemas pueden ser el corolario inevitable de una disciplina dinámica, los autores sienten que el problema de la comunicación es uno de los más críticos de la psicología industrial actual.
3. Resistencia al cambio:
En general, se puede esperar que los resultados de la investigación, así como la investigación misma, encuentren resistencia por parte de los empleados y, en muchos casos, de los empleadores. El practicante exitoso de la psicología industrial debe ser consciente de este fenómeno de manera inmediata y para siempre. Sería puramente académico si se anticipara que la industria está esperando con los brazos abiertos para aplicar el conocimiento de la psicología industrial.
Los intentos de cambio, no importa cuán bien intencionados, producen amenazas y serán resistidos. Esta resistencia puede tomar la forma de hostilidad y agresión contra el cambio mismo o contra el administrador del cambio proyectado. A menudo, el empleado se imagina la naturaleza del cambio mucho antes de la posibilidad de un cambio.
La irrealidad de la imaginación solo hace más fuerte la resistencia. Cuando los cambios se asocian con aceleraciones o despidos, la resistencia a cualquier cambio contemplado es aún más intensa. No es suficiente afirmar que no se contempla ninguna acción perjudicial para el bienestar del empleado.
El reclamo debe ser probado. Cualquier cosa que no se entienda claramente puede ser un factor que produzca inseguridad. Cambiar a menudo trastorna el patrón establecido. Las personas no se corrigen fácilmente, ni pueden abandonar los hábitos libremente. La investigación a menudo pretende cambiar el comportamiento que se ha convertido en una rutina y, por lo tanto, se puede esperar que se resista.
La resistencia proviene no solo del empleado, sino de todos los niveles de la gerencia y del empleador. El empleador ingenuo a menudo quiere investigación para probar su punto o posición. Tal garantía no es posible. Las conclusiones de la investigación dependen de los datos y no pueden establecerse mediante la manipulación de los datos para ajustarse a un resultado preestablecido.
Sin embargo, no todo es inútil siempre que se reconozcan al menos cuatro fundamentos. Primero, las razones del cambio contemplado deben explicarse claramente. En segundo lugar, aquellos que participarán en el cambio deben tener amplias oportunidades para participar en la implementación de ese cambio. En tercer lugar, el cambio debe ser un asunto de dos vías en lugar de un intento de obligar a todos a aceptar una decisión unilateral. Cuarto, el administrador del cambio debe reconocer en todo momento que el cambio es una amenaza real, imaginaria o potencial, y que debe hacer todo lo posible para eliminar o reducir la posible amenaza, independientemente de la forma que asuma.
