¿Quién es el padre de la gestión científica?

El padre de la administración “científica” fue Frederick Winslow Taylor, un ingeniero mecánico que realizó estudios de administración en 1890. Según él (1947; la administración “científica” (las citas son nuestras) se basa en la firme convicción de que los intereses del empleador y el empleado es el mismo, y este sistema hace posible darle al trabajador lo que más desea, los salarios altos, y al empleador lo que quiere, un bajo costo laboral. Taylor propuso la administración científica en lugar de “gestión de la iniciativa y incentivo ”. Creía que su sistema era científico porque reunía el conocimiento que antes solo poseían los trabajadores y lo clasificaba, lo tabulaba y lo reducía a leyes, reglas y fórmulas.

Propuso que la gerencia asuma nuevas tareas, tales como:

(1) Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre,

(2) Selección científica y formación de trabajadores,

(3) cooperar sinceramente con los hombres, y

(4) Asumir todos los deberes y trabajos para los cuales está mejor capacitado que los trabajadores.

Taylor afirma en resumen: "Bajo la administración de la iniciativa y el incentivo, prácticamente todo el problema depende de los trabajadores, mientras que bajo la administración científica, la mitad del problema está bajo administración". Para ser perfectamente franco, Taylor debe haber sido un super El vendedor o la industria en 1890 era muy primitivo y sus ejecutivos eran muy ingenuos. El análisis del sistema de Taylor y la manera en que se puso en uso no permite justificar el término "científico".

El estudio de Taylor que ha alcanzado importancia histórica es el "Manejador de hierro fundido", un estudio de una pandilla de hombres que cargan cerdos que pesan 92 libras y que cargan un promedio de 12½ toneladas por día. La falta de preocupación y simpatía de Taylor con los trabajadores se revela en su declaración: "Este trabajo es tan crudo y elemental en su naturaleza que el escritor cree firmemente que sería posible entrenar a un gorila inteligente, para convertirse en un cerdo más eficiente". manejador de hierro de lo que cualquier hombre puede ser ". Su falta de simpatía y respeto se refleja aún más en la forma en que informa sobre el manejo de un trabajador llamado Schmidt (1947, págs. 44s.):

"Schmidt, ¿eres un hombre caro?"

"Velo, no sé qué quieres decir."

"Oh sí, lo haces. Lo que quiero saber es si eres un hombre caro o no ".

"Velo, no sé qué quieres decir."

"Oh, ven ahora, contesta mis preguntas. Lo que quiero averiguar es si usted es un hombre de alto precio o uno de estos tipos baratos aquí. Lo que quiero saber es si quiere ganar $ 1.85 por día o si está satisfecho con $ 1.15, de la misma manera que lo están obteniendo esos becarios ".

"¿Quería $ 1.85 por día? Vas dot a un hombre caro? Velo, sí, yo era un hombre caro.

"Oh, me estás agravando. Por supuesto que quieres $ 1.85 por día, ¡todos lo quieren! Sabes perfectamente bien que tiene muy poco que ver con que seas un hombre caro. Por el amor de Dios, responda a mis preguntas y no pierda más tiempo. Ahora ven aquí. ¿Ves esa pila de arrabio?

"Sí."

"¿Ves ese coche?"

"Sí."

“Bueno, si eres un hombre caro, mañana cargarás ese arrabio en ese auto por $ 1.85. Ahora, despierta y responde mi pregunta. Dime si eres un hombre caro o no ".

"Velo, ¿obtuve $ 1.85 para cargar el arrabio de punto en el carro de puntos mañana?"

“Sí, claro que sí, y obtienes $ 1.85 por cargar una pila así todos los días durante todo el año. Eso es lo que hace un hombre caro, y lo sabes tan bien como yo ”.

"Velo, punto está bien. Podría cargar el arrabio de punto en el auto mañana por $ 1.85, y lo consigo todos los días, ¿no?

"Ciertamente lo haces, ciertamente lo haces".

"Veil den, yo era un hombre caro".

"Ahora, espera, espera. Sabes tan bien como yo que un hombre caro tiene que hacer exactamente lo que se le ha dicho desde la mañana hasta la noche. Has visto a este hombre aquí antes, ¿verdad?

"No, nunca lo vi."

“Bueno, si eres un hombre de alto precio, harás exactamente lo que este hombre te dice mañana, desde la mañana hasta la noche. Cuando él te dice que levantes un cerdo y camines, tú lo levantas y tú caminas, y cuando te dice que te sientes y descanses, te sientas. Lo haces directamente durante el día. Y lo que es más, no hable atrás. Ahora, un hombre de alto precio hace exactamente lo que se le dice que haga, y no hable atrás. ¿Entiendes eso? Cuando este hombre te dice que camines, tú caminas; cuando te dice que te sientes, te sientas y no le respondes. Ahora vienes a trabajar aquí mañana por la mañana y sabré antes de la noche si realmente eres un hombre caro o no ".

Al introducir períodos de descanso y supervisar de cerca el trabajo, Taylor incrementó la producción de Schmidt (siempre que fuera promedio) de 12½ a 47½ toneladas por día, un aumento del 280 por ciento. El salario de Schmidt se incrementó de $ 1.15 por día a $ 1.85 por día, o 61 por ciento. El escritor actual no afirma que Schmidt debería haber recibido un aumento salarial del 280 por ciento, pero es evidente que el aumento salarial fue desproporcionado al aumento en la producción. Es totalmente posible que un problema que aún enfrenta la industria de producción en masa de Estados Unidos se originara con el episodio de Schmidt.

Otro aspecto del trabajo de Taylor involucra la selección científica de obreros. Manifestó de manera sencilla que solo uno de cada ocho hombres puede producir 47½ toneladas por día. Esto significó cambios de trabajo para siete de cada ocho hombres en una pandilla. Existe una gran probabilidad de que su norma de producción fuera demasiado alta y que su selección no fuera científica.

Para entender a Taylor, es necesario referirse a sus primeros trabajos en Midvale Steel (1947, pp. 49-50).

Tan pronto como el escritor se convirtió en jefe de pandillas, uno tras otro de los hombres se acercó a él y habló de la siguiente manera:

"Ahora, Fred, estamos muy contentos de ver que te han hecho jefe de pandillas. Conoces bien el juego, y estamos seguros de que no es probable que seas un tonto. Venga con nosotros y todo estará bien, pero si intenta romper cualquiera de estas tasas, puede estar seguro de que lo echaremos por encima de la valla ".

El escritor les dijo claramente que ahora estaba trabajando en el lado de la administración y que se propuso hacer todo lo posible para obtener un día justo de trabajo de los tornos. Esto inmediatamente comenzó una guerra; En la mayoría de los casos, una guerra amistosa, porque los hombres que estaban debajo de él eran sus amigos personales, pero no obstante una guerra, que con el paso del tiempo se volvió cada vez más amarga.

El escritor usó todos los recursos para hacerles el trabajo de un día justo, como despedir o bajar los salarios de los hombres más tercos que se negaron a hacer alguna mejora, y como bajar el precio del trabajo por pieza, contratar hombres verdes y personalmente. Enseñándoles cómo hacer el trabajo, con la promesa de ellos de que cuando hubieran aprendido cómo, harían el trabajo de un día justo.

Mientras que los hombres constantemente ejercían tanta presión (tanto dentro como fuera de las obras) sobre todos aquellos que comenzaron a aumentar su rendimiento, finalmente se vieron obligados a hacer lo que el resto hizo, o de lo contrario renunciar. Nadie que no haya tenido esta experiencia puede tener una idea de la amargura que se desarrolla gradualmente en semejante lucha.

En una guerra de este tipo, los trabajadores tienen un expediente que suele ser efectivo. Utilizan su ingenio para idear varias formas en que las máquinas en las que están funcionando están rotas o dañadas, aparentemente por accidente o en el curso normal del trabajo, y siempre están en la puerta del capataz, quien las ha obligado a Maneje la máquina con tanta fuerza que se sobrecargue y se arruine. Y hay pocos capataces que puedan resistir la presión combinada de todos los hombres en la tienda. En este caso, el problema se complicó por el hecho de que la tienda funcionaba tanto de día como de noche.

Sin embargo, el escritor tenía dos ventajas que no eran poseídas por el capataz ordinario, y esto se debió, curiosamente, al hecho de que no era el hijo de un hombre trabajador.

Refiriéndose al tercer punto en el sistema de Taylor, la cooperación con los hombres, la cooperación para él no se puede interpretar en el sentido de que se utilizó la cooperación. Taylor atribuyó su éxito como jefe de una pandilla a dos hechos: (1) no era hijo de un trabajador y, por lo tanto, la gerencia lo creería antes que un trabajador ordinario, y (2) era diferente y vivía separado de los demás trabajadores. Desde este punto de vista, no puede estar hablando de una verdadera cooperación.

Taylor también creía que un aumento de más del 60 por ciento en el salario uniforme generalmente pagado haría a los hombres sin turno, extravagantes y disipados. Informó de esto después de referirse a una larga serie de experimentos y observaciones, pero no mencionó el tipo de experimento; No parece que sus observaciones fueran imparciales.

Desde su época, los salarios han aumentado considerablemente más del 60 por ciento y los trabajadores no se han vuelto "sin turnos, extravagantes y disipados". Taylor representa a aquellos que creen que el trabajador promedio es aburrido y no tiene intereses, excepto que gana más dinero, pero que es tan estúpido que ganar demasiado es malo para él; por lo tanto, la gerencia lo está protegiendo manteniendo sus aumentos salariales pequeños.

Existe un mundo de diferencias entre los puntos de vista de Taylor y los puntos de vista actuales de muchos psicólogos industriales e ingenieros industriales. Algunas de estas diferencias pueden atribuirse al trabajo realizado por Frank B. Gilbreth, un ingeniero, y su esposa, Lillian, quien recibió capacitación en psicología.

El primer trabajo realizado por Frank Gilbreth en este campo fue en relación con la construcción de ladrillos (1911). Su primer estudio involucró mucho más que la introducción de períodos de descanso y la supervisión constante del trabajador en el trabajo. Fue un estudio minucioso de los movimientos involucrados en la construcción de ladrillos y le permitió reducir los movimientos de 18 a 5, aumentando así la producción de 120 a 350 ladrillos por hora / hombre.

Los dos Gilbreth trabajaron juntos muy de cerca y los resultados de su trabajo demuestran las ventajas de contar con un ingeniero y un psicólogo que trabajan en cooperación. Desde su formación, el ingeniero y el psicólogo obtienen una gran cantidad de información complementaria. Solo pueden cometer errores graves. Juntos pueden hacer un progreso real. Pueden actuar como una comprobación mutua para que el elemento humano no provoque el abandono de lo mecánico, y viceversa. De hecho, es una lástima que tales equipos no sean más frecuentes.

Los Gilbreths idearon un sistema de eficiencia que incluía nueve principios:

(1) Individualización,

(2) Funcionalización,

(3) Medición,

(4) Análisis y síntesis.

(5) Estandarización,

(6) Registros y programas,

(7) Enseñanza,

(8) Incentivos,

(9) Bienestar.

Su sistema incluía todo incluido y en muchos aspectos era válido, no solo en los aumentos de producción obtenidos, sino también en el reconocimiento de que el trabajador individual era la unidad a medir. Los Gilbreth creían que los detalles de la situación laboral debían ajustarse a la persona en lugar de que la persona fuera obligada a seguir el patrón del trabajo. Sus escritos (1916, 1917) muestran mucho más conocimiento y comprensión del individuo que el trabajo de Taylor, y hay poca evidencia del desprecio por el trabajador que Taylor parece haber tenido.

Una de las contribuciones más interesantes de los Gilbreth fue el análisis y el desglose de una tarea en sus elementos básicos de movimiento, que llamaron "therbligs". Esta palabra, inventada por Frank Gilbreth como resultado de una sugerencia de su esposa, puede en algunos aspectos, ser considerado como un precursor de Serutan. La lectura de therblig al revés da el nombre de Gilbreth, excepto que t y h están invertidos. Los therbligs son muy útiles; cada uno tiene un nombre y un símbolo, como se muestra en la Figura 20.2.

Cada trabajo implica una serie de estos therbligs. A modo de ilustración, considere firmar el nombre de uno. Un hombre generalmente guarda su estilográfica en el bolsillo interior de su abrigo. En otros términos, debe buscar, buscar, seleccionar (suponiendo que tiene más de una pluma), transportar cargado, posicionar, desmontar, posicionar, usar, ensamblar, transferir, buscar, encontrar, posicionar. Mucho trabajo para una tarea tan simple que se realiza en tan poco tiempo.

Después de haber identificado todos los therbligs involucrados en la tarea, es necesario hacer seis preguntas:

1. ¿Son necesarios todos los parámetros?

2. ¿Se puede hacer la tarea más simple teniendo menos movimientos?

3. ¿Puede haber menos movimiento en el rendimiento o el grado?

4. ¿Se pueden combinar los pasos?

5. ¿Se puede cambiar la secuencia?

6. ¿Se puede hacer más de uno al mismo tiempo?

Para volver a firmar el nombre de uno, es inmediatamente obvio que un sistema más eficiente usaría un lápiz de escritorio en una posición fija; esto no requiere ensamblaje ni desensamblaje, ni selección, y muchos de los otros therbligs no son necesarios.

Otra ilustración simple es la cantidad de pasos que se requieren para insertar las letras en los sobres y para abordarlos y sellarlos. Un buen ejercicio en este punto sería planificar un sistema eficiente. Recuerde que la introducción de equipos y maquinaria no siempre es deseable. Una máquina de estampado automático y un addressógrafo pueden costar demasiado en relación con la cantidad promedio de correo que realiza la pequeña organización típica.

Una buena perspectiva sobre lo que ha sucedido en el campo del estudio del tiempo y el movimiento desde principios de 1900 se obtendrá de A Primer of Time Study (1940) de Schumard. Él escribe: “Se cree que la composición de un buen hombre que estudia el tiempo se compone de un porcentaje del 80% al 20%. El 80% puede llamarse contacto y el otro 20% puede llamarse educación y sentido común ”. Luego, enumera 24 cualidades inherentes y adquiridas de tales hombres. Aunque Schumard es serio, muestra la tontería que un ingeniero industrial puede realizar cuando intenta desempeñar el papel de psicólogo. Entonces, para ilustrar qué no hacer, su lista se presenta en la Tabla 20.1.

Esta lista está abierta a críticas porque estos 24 rasgos no definen a un hombre que estudia el tiempo más de lo que definen a un médico, a un abogado, a un jefe indio, o incluso a un psicólogo. Probablemente cualquier persona que se respete a sí misma en cualquier trabajo que se respete a sí misma cree que estos 24 rasgos también son necesarios en su trabajo específico, y probablemente lo sean. La mentalidad abierta, el poder de la simpatía, la personalidad, el coraje, etc., son todos rasgos deseables.

Pero es seguro asumir que Schumard no llegó a sus conclusiones como resultado de pruebas y mediciones. El resto de su libro es una buena exposición de la regla de cálculo, el cronómetro, la escala salarial, el factor de descanso y otros elementos. Aunque da consejos sobre cómo hacer un estudio de tiempo, la aplicación del método se encontraría con las mismas dificultades que los tiempos de muerte y los estudios de movimiento al fracaso. No tiene en cuenta el elemento más importante, el factor de resistencia, que se encuentra invariablemente.

Mogensen (1932) tiene un enfoque mucho más práctico y valioso: la educación de los capataces y los empleados a lo largo de líneas que fomentarán su "mentalidad de movimiento". No cree que el trabajador promedio sea aburrido, pero admite que a veces carece de entusiasmo. Mogensen fomenta la mentalidad de movimiento en una planta al mostrar "antes y después" las imágenes en movimiento del trabajo realizado con el tiempo y los estudios de movimiento en otras plantas.

Luego entrena al capataz y los ejecutivos en algunos de los aspectos específicos del estudio del tiempo y el movimiento; El trabajo de los ejecutivos es convencer a los trabajadores de que no serán sometidos a aceleraciones o despidos. De esta manera, se evita el resentimiento que un ingeniero de estudios de tiempo y movimiento encuentra. Debe destacarse que el enfoque de Mogensen tiende a superar las tres serias dificultades en los estudios de tiempo y movimiento.

Evita la resistencia al cambio iniciador de un forastero y los factores de inseguridad de los estudios de tiempo y movimiento, y alienta la aceptación del cambio, ya que los propios trabajadores participan y contribuyen al cambio. El capataz y los empleados se involucran en muchas de las complejidades del estudio del tiempo y el movimiento. Construyen tablas de procesos y hacen sugerencias sobre cómo lograr una mayor eficiencia.

Como consultor en este campo, Mogensen ha tenido un éxito considerable con su método. Es sumamente interesante encontrar a William Gomberg, del Sindicato Internacional de Trabajadores de la Confección de Damas (ILGWU, por sus siglas en inglés), que escribe las “actividades evangélicas de Allen Mogensen en nombre del movimiento de simplificación del trabajo”. Es un error creer que el estudio de tiempo y movimiento puede ser Una herramienta de eficiencia solo para la gestión. A través de sus sindicatos, el trabajo puede, y en casos raros, realizar estudios de tiempo que redunden en beneficios para sus miembros. Una ilustración sobresaliente de esto es el trabajo realizado por el ILGWU bajo la dirección de Gomberg.

El departamento de ingeniería de gestión del ILGWU se creó para perseguir dos objetivos (Gomberg, 1943):

1. Para ayudar a mejorar las técnicas de fabricación y los métodos de operación de todas las ramas de la industria con las que las ganancias de nuestros trabajadores están íntimamente ligadas. Esto se hará a través de las inspecciones de la planta por los representantes del departamento, seguido de recomendaciones específicas.

2. Servir como agencia central de información:

a. Para determinar el nivel de "tasas de pieza justas".

segundo. Para registrar el sistema de producción y las técnicas de fabricación bajo las cuales se pagan estas tarifas.

do. Para ayudar a capacitar a los miembros y comités de las tiendas a distinguir las malas prácticas de estudio de tiempos de las buenas prácticas de estudio de tiempos en la determinación de tasas.

La principal preocupación del sindicato, como se refleja en sus prácticas y comportamiento, es utilizar los estudios de tiempo para obtener datos a fin de que pueda negociar colectivamente con los empleadores para establecer estándares salariales y tasas por pieza. Su actitud hacia estos estudios es generalmente reflexiva y crítica. Gomberg los considera como, en el mejor de los casos, una guía empírica para establecer un rango dentro del cual se puede llevar a cabo la negociación colectiva sobre las tasas de producción.

Es muy crítico con el cronómetro como dispositivo de medición cuando uno se esfuerza por alcanzar un rango razonable en la precisión de la medición, y cuenta con datos que demuestran la falta de fiabilidad de dichas mediciones. Cuestiona que existe un solo método estandarizado para realizar un trabajo y considera que la modificación del método de trabajador a trabajador es deseable y eficiente. Gomberg también reconoce una tercera limitación de los estudios del tiempo (1946). "Al mismo tiempo es evidente que no se ha desarrollado nada en la práctica del estudio del tiempo industrial que pueda considerarse una medida objetiva de la normalidad o un método objetivo para comparar el desempeño del operador con cualquier estándar normal".

El trabajo del departamento de ingeniería de gestión de ILGWU se ocupó principalmente del tiempo en lugar del estudio de movimiento. El departamento estaba interesado principalmente en el establecimiento de tasas de pieza y considera que la mayoría de los estudios de movimiento es principalmente una preocupación de la gerencia. Sin embargo, por invitación de la gerencia, intentó aumentar la producción en plantas específicas, y en estos casos se preocupó no solo por el establecimiento de una tasa justa de piezas, sino también por el estudio del movimiento.

Gomberg no niega la utilidad de los estudios de tiempos, siempre que se reconozcan sus limitaciones de precisión, tanto como un dispositivo de medición como un medio para establecer estándares. Él cree que todavía no ha aparecido ningún método alternativo para medir o estimar el trabajo de un día razonable y que, por lo tanto, es necesario recurrir a los métodos y procedimientos de estudio de tiempo hasta que se encuentre una técnica mejor.

Una característica adicional del enfoque de este sindicato es la capacitación de sus miembros en los diversos comités de taller sobre técnicas de estudio del tiempo. A veces, los miembros del sindicato acusan a estos empleados capacitados de no representar los mejores intereses de los trabajadores y, sin embargo, están respaldados por el sindicato. Esto significa que la técnica, cuando se aplica de manera justa, permite una solución razonable de las reclamaciones en lugar de dar como resultado una visión unilateral y emocional. Mogensen y este sindicato tienen fe en la capacitación de los trabajadores en técnicas de estudio del tiempo y el movimiento.

Independientemente de la opinión que tenga de si la gerencia sola o la gerencia en colaboración con la mano de obra deben establecer estándares salariales, no hay duda, pero los empleados pueden contribuir a su propia eficiencia al menos tanto como el experto, y en algunos casos más ". Solo necesitan capacitación, una oportunidad de expresión y la confianza de que se adoptarán sus mejoras.