Hawthorne Estudios en Psicología Industrial.
Se hace referencia a los Estudios Hawthorne debido a su alcance, importancia, inclusión y diseño. Forman un modelo interesante. Aunque estos experimentos se llevaron a cabo hace años, el paso del tiempo les ha permitido adquirir el sabor de un clásico. En opinión de los autores, representan el programa de investigación más importante realizado para mostrar la enorme complejidad del problema de la producción en relación con la eficiencia.
Así como Hugo Munsterberg en su Psicología y eficiencia industrial preparó el escenario en 1913 para el trabajo de los psicólogos en la industria, los Estudios Hawthorne, realizados durante un período de 12 años en Hawthorne Works de Western Electric Company, pueden considerarse como "Empezando el espectáculo". Comenzaron en 1927. Para comprender cómo estos estudios podrían pasar de un tipo de experimento a otro sin las conclusiones forzadas y el ritmo forzado de tantos estudios realizados, solo necesitamos citar a Elton Mayo. profesor de investigación industrial en Harvard y estrella guía de Hawthorne Studies.
Las investigaciones de este tipo son generalmente imposibles debido a una convención absurda de que se espera que las situaciones que se involucran en la investigación industrial "paguen a su manera" o "obtengan el efecto de sus medios, que cualquier institución de este tipo, que vive de la mano a la boca, se comprometa a La inutilidad de la repetición sin fin de algún descubrimiento anterior. El apercu interesante, la larga posibilidad, no puede ser seguido; ambas cosas deben ser negadas para que el grupo pueda conseguir otro trabajo ”. Esta confusión de investigación con el intercambio comercial nunca prospera: ¡el único efecto es disgustar al joven inteligente que se ve obligado a abandonar la búsqueda de la iluminación humana!
La serie de experimentos que comprenden los Estudios Hawthorne son significativos porque los responsables del trabajo pudieron investigar muchas de las variables dependientes que se encuentran en la experimentación humana, especialmente las de los trabajadores. Normalmente, los supuestos sobre las variables independientes excluyen la posibilidad de hallazgos válidos. Probablemente, los resultados más significativos de estos estudios son el hecho de que los trabajadores se ven afectados por factores ajenos al trabajo en mayor medida que los que trabajan en el propio trabajo, y que se organizan en grupos sociales informales.
Estas organizaciones tienen prioridad sobre las organizaciones de empleados de la gerencia y determinan la producción en la medida en que lo hacen los cambios de una naturaleza de ambiente de trabajo. La falta de consideración de los factores "fuera del trabajo" y la autogrupación de los empleados ha llevado a muchos estudios realizados por la gerencia a conclusiones erróneas. Si bien los Estudios Hawthorne no deben considerarse el momento de la perfección, ni siquiera un modelo, representan una gran mejora sobre todos los otros trabajos que se han realizado en el campo. El estudiante serio de psicología industrial obtendrá de ellos un panorama del campo. Podrá comprender la necesidad de experimentación y verá las dificultades de la misma.
Notará que los verbalismos son sustitutos pobres de los hechos. Además, adquirirá un sentido de continuidad. Los Estudios Hawthorne muestran la completa interrelación de los diversos problemas y demuestran que los cambios en el entorno laboral, las pausas de descanso, las horas de trabajo, las horas en la semana laboral, la fatiga, la monotonía, los incentivos, las actitudes de los empleados, la organización de los empleados, tanto formal como informal, y el empleado -Las relaciones de empleo están íntimamente relacionadas. Tratarlos como si estuvieran separados es introducir tal artificialidad que haga que la configuración sea irreal.
Los Estudios Hawthorne se pueden dividir convenientemente en cinco partes principales, una de las cuales tiene dos subdivisiones. Cada parte es una consecuencia de la anterior. En muchos aspectos, cada uno sigue al otro lógicamente, pero nadie podría haber predicho la naturaleza compleja de los hallazgos o las ramificaciones del procedimiento a partir de la prohibición simple y sin pretensiones.
Los cinco estudios se denominan:
1. Experimentos sobre la iluminación.
2. Sala de prueba de ensamblaje de relé
a. Sala de prueba del segundo relé
segundo. Sala de prueba de división de mica
3. Programa de entrevistas en masa
4. Sala de observación de cableado bancario
5. Asesoramiento de personal
Estudio 1. Experimentos sobre iluminación:
El primer experimento sobre iluminación se realizó en tres departamentos seleccionados. El trabajo realizado en un departamento fue inspección de piezas pequeñas; en el segundo departamento se montaron los relés; y el trabajo en el tercero era bobinas sinuosas. Para la situación de control, todos los empleados trabajaron en instalaciones de iluminación existentes para poder medir la producción. En el primer departamento, los diversos niveles de intensidad de iluminación promedio fueron 3, 6, 14 y 23 candelas. La producción de los trabajadores varió sin relación directa con la cantidad de iluminación.
En el segundo departamento, las intensidades de iluminación fueron 5, 12, 25 y 44 candelas. La producción aumentó, pero no solo como resultado de cambios en la iluminación. El tercer departamento mostró resultados similares. Las conclusiones extraídas "sacaron a la fuerza la necesidad de controlar o eliminar los diversos factores adicionales que afectaron la producción en la misma dirección o en direcciones opuestas a la que podemos atribuir a la iluminación" (Snow, 1927).
Aquí, aparentemente, había un problema que no era tan simple como parecía. Se realizó un segundo experimento con técnicas más refinadas; se llevó a cabo en un solo departamento y participaron dos grupos de trabajadores. Estos grupos fueron equiparados por números, experiencia y producción promedio. El grupo control trabajó bajo iluminación relativamente constante. Los grupos de prueba trabajaron bajo tres intensidades de iluminación diferentes. La influencia de cualquier espíritu de competencia (un factor que no forma parte del experimento) se evitó al hacer que los dos grupos trabajaran en diferentes edificios.
Este segundo experimento sobre iluminación resultó en resultados desconcertantes pero esclarecedores. Ambos grupos aumentaron la producción apreciablemente y en un grado casi idéntico. Como este experimento no mostró qué aumento en la producción podría atribuirse a la iluminación, se realizó el tercer experimento. En este experimento se introdujeron nuevas mejoras en el procedimiento. Sólo se utilizó luz artificial, excluyendo la luz del día. El grupo de control trabajó bajo una intensidad constante de 10 pies-velas. El grupo de prueba comenzó con 10 velas de pie, pero la intensidad se redujo en 1 pie de vela por período hasta que trabajaron bajo solo 3 velas de pie.
Este grupo de empleados mantuvo la eficiencia hasta este punto a pesar de la incomodidad y la desventaja de la iluminación insuficiente. En un cuarto experimento, dos niñas voluntarias trabajaron en una habitación controlada por la luz hasta que la intensidad fue igual a la de la luz de la luna ordinaria. En esta etapa mantuvieron la producción y no informaron fatiga visual y menos fatiga que cuando trabajaban bajo luces brillantes.
El quinto y último de los experimentos de iluminación se realizó con las chicas que enrollaron bobinas. Durante este experimento no hubo ningún cambio real en la producción. Al principio, la intensidad de las luces aumentaba a diario, y las chicas informaron que les gustaban las luces más brillantes. Un electricista luego cambió las bombillas pero mantuvo la misma intensidad. Las chicas comentaron favorablemente sobre el aumento de la iluminación. En la última parte del experimento se disminuyó la iluminación; Las chicas decían que menos luz no era tan placentera. Sin embargo, sentían lo mismo cuando las luces permanecían constantes, a pesar de que el electricista supuestamente estaba reduciendo la iluminación.
En la mayor parte de la experimentación, los patrocinadores habrían descartado la evidencia y los "crackpots" responsables; Habría sido considerado una pesadilla salvaje, para ser reprimido y reprimido. Afortunadamente, en este caso, aunque el problema específico no se resolvió, hubo conciencia de que era esencial tener más conocimiento sobre los problemas relacionados con los factores humanos. El resultado fue la Sala de Pruebas de Ensamblaje de Relés, la segunda de los Estudios Hawthorne.
Estudio 2. Sala de prueba de montaje de relés:
El propósito inicial de este experimento, que duró unos cinco años, fue ejercer un control más directo sobre las muchas variables que podrían haber influido en el desempeño de los operadores en el primer estudio. Para ejercer un mayor control, se decidió utilizar un pequeño grupo de empleados en una sala separada, lejos de la fuerza de trabajo regular. La tarea elegida fue el ensamblaje de pequeños relés, ya que es simple y altamente repetitivo (aproximadamente 500 por día), no requiere maquinaria y permite una medición precisa de la producción.
Se invitó a participar a dos operadores experimentados que eran amigos entre sí; ellos a su vez seleccionaron otros tres ensambladores y el operador de diseño, que asigna el trabajo y procura las partes. La situación era similar a la del Departamento de Relay Assembly regular, excepto que en el departamento regular había un operador de diseño para seis o siete niñas.
La única otra persona en la habitación era un hombre que había trabajado en el experimento de iluminación. Debía llevar un registro de lo ocurrido y crear y mantener una atmósfera amigable. Se habilitó una sala especial, pero las sillas, los accesorios y la distribución del trabajo fueron similares a los del departamento regular. Se agregó un dispositivo de registro preciso al equipo regular para que fuera posible medir no solo el número de relés ensamblados, sino también el tiempo necesario para cada relé. Las lecturas de temperatura y humedad se registraron cada hora. Las chicas se sometieron a exámenes físicos cada seis semanas.
Se mantuvo un historial diario completo para dar una explicación precisa de lo que sucedió en la sala de pruebas a medida que se introdujeron los cambios.
El siguiente es un extracto de esta historia:
Lunes 13 de junio de 1927
Operador 1A. Dijo que estaba cansada hoy.
Operador 2A. Cansado también y dijo que le dolía la cabeza.
Se le preguntó al operador 3. si pensaba que hacía más, menos o aproximadamente la misma cantidad de trabajo.
Respuesta "Más aún, estoy casi a la altura del Operador 4 y tengo un relé más grande".
Operador 4. "Me siento bien hoy, no estoy cansado ni nada".
Operador 5. "Estoy cansado hoy y con sueño".
Martes 21 de junio de 1927
El capataz informó al grupo de su baja actividad durante la semana pasada. El clima era más favorable para el trabajo, nublado y lloviendo.
Operador 1A. "Me siento bien hoy. Justo para el trabajo ".
Operador 2A. "Hoy está bien para el trabajo".
Operador 3. "Me fui a la cama a las 9 de la noche anterior y me siento bien hoy".
Operador 4. "Me siento muy bien hoy".
Operador 5. “Un día como este es mucho mejor para el trabajo que ayer.
El estudio 2 comenzó con seis preguntas:
1. ¿Los empleados realmente se cansan?
2. ¿Son deseables las pausas de prueba?
3. ¿Es deseable una jornada laboral más corta?
4. ¿Cuáles son las actitudes de los empleados hacia su trabajo y hacia la empresa?
5. ¿Cuál es el efecto de cambiar el tipo de equipo de trabajo?
6. ¿Por qué cae la producción en la tarde?
Para responder a estas preguntas se introdujeron 13 periodos de prueba.
El primer período de prueba permitió obtener una medida precisa de la producción de cada niña en las condiciones de trabajo típicas. El segundo período de prueba intentó determinar los efectos de un cambio en el lugar de trabajo sobre la producción. El tercer período introdujo un cambio en el método de pago; a las seis niñas se les pagaba directamente de acuerdo con la producción de su propio grupo, mientras que anteriormente se les pagaba sobre la base de la producción de todo el grupo de aproximadamente 100 operadores.
En el cuarto período se introdujeron dos pausas de descanso de cinco minutos cada una. En la quinta, estas pausas de reposo se incrementaron a diez minutos. El período 6 tuvo seis pausas de descanso de cinco minutos cada una. En el período 7 se dieron dos pausas de descanso y se agregó un "almuerzo gratuito a media mañana".
El descanso de la mañana fue de quince minutos y el de la tarde de diez minutos. El período 8 tuvo condiciones de trabajo similares a las del período 7, pero la jornada laboral fue media hora más corta. El período 9 fue el mismo que el período 8, pero la jornada laboral se acortó otra media hora. El período 10 volvió a las condiciones en el período 7; es decir, el día fue una hora más largo que en el período 9. En el período 11, el grupo pasó una semana de cinco días. El período 12 hizo que el grupo volviera a las condiciones del período 3: sin períodos de descanso, sin almuerzos gratuitos y una semana laboral completa de 6 días. El período 13 fue esencialmente una repetición de los períodos 7 y 10, excepto que los operadores proporcionaron el almuerzo de la mañana y la compañía suministró las bebidas.
La variación en las condiciones produjo resultados extremadamente interesantes. La producción de estas chicas subió. Cada período de prueba tenía registros de producción más altos que el anterior. La figura 10.2 y la tabla 10.1 presentan los resultados generales. Sin embargo, presentar los resultados del segundo estudio en una forma tan objetiva como los registros de producción es perder de vista el significado y las implicaciones del estudio. Los aspectos cualitativos importantes serán por lo tanto resumidos.
Los períodos 1 a 3 lograron con éxito el traslado de las niñas de la fábrica a la situación de la sala de pruebas. Una formación grupal comenzó a tener lugar entre estas chicas. Se les permitió hablar más libremente, y el rol del supervisor, tal como lo sabían, cambió. La segunda fase llevó a cabo cuatro períodos de prueba y se ocupó principalmente de las pausas de descanso. Aunque, sobre la base de los datos adquiridos, los experimentadores creyeron que un período de descanso debería ocurrir entre las 9:30 y las 10 am, no tenían idea de dónde colocar la pausa de descanso de la tarde. De acuerdo con la política general seguida en la sala de pruebas, se consultó a las niñas.
Las chicas sugirieron que los períodos de descanso se produzcan a las 10 am y las 2 pm Algunos de sus comentarios fueron los siguientes:
Operador 1A. ¡Caramba, esas son las bayas! Te resta tener cinco minutos así. (A 3) ¿No te gusta?
Operador 3. Sí, lo hago.
Operador 4. Me gusta el período de descanso, pero creo que uno cada hora sería mejor.
Operador 5. Te descansa un poco.
Dado que la producción aumentó a pesar de que el período de descanso redujo la semana laboral de 48 a 47:05 horas por semana, los dos períodos de descanso se duplicaron, con lo que la semana laboral se redujo a 46:10 horas. Un aumento inmediato y definitivo se produjo en la producción media. En este punto, las chicas expresaron su felicidad por el aumento de la producción y los ingresos, pero no estaban de acuerdo entre ellas sobre cómo explicarlo.
También mostraron cierta preocupación por si realmente recibirían el aumento de ganancias. Una niña dijo: "Ganamos el 80 por ciento, pero solo obtendremos el 60 por ciento". A las niñas se les ofreció la oportunidad de obtener sus aumentos una vez al mes, pero No me gustó la idea, porque creían que la compañía encontraría alguna forma de evitar pagarlos.
Los experimentadores afirman que estos temores eran irracionales e injustificados; suenan como si estuvieran orgullosos de que las chicas estuvieran dispuestas a expresar tales temores. En ese momento pudieron haberse dado cuenta de que el sistema de pago de bonos estaba involucrado y que había desconfianza. En este experimento se abandonó la idea de bonificación. Las implicaciones son importantes y deben tenerse en cuenta.
Luego se puso a las chicas en seis pausas de descanso de cinco minutos, aunque estuvieron unánimemente a favor de dos períodos de quince minutos. No favorecieron esta jornada laboral a pesar de que la semana laboral se redujo a 45:15 horas.
Los comentarios típicos fueron:
"Me estoy 'volviendo loco' en este trabajo". "No sé lo que estoy haciendo". "Me siento 'tonto hoy' '." No me gustan estos periodos de descanso ". trabajar y luego detenerse ”. En el período 7, la semana laboral se incrementó a 45:40 horas y se sirvió un almuerzo a media mañana. Las chicas favorecieron este período.
El análisis de los registros de producción individuales durante estos primeros siete períodos muestra que los operadores 3 y 4 tienden constantemente a aumentar la producción. El operador 5 tiende a mantener la producción de manera consistente con un solo arranque. Los operadores 1A y 2A son similares en producción. Su tendencia es a la baja en los períodos 2 y 3, aumenta en 4 y 5, y cae en el período 7. Estas dos chicas habían estado hablando mucho y eran consideradas antagónicas y poco cooperativas. Finalmente fueron reemplazados en el experimento. Esta es otra pista importante que los experimentadores pasaron por alto.
La tercera fase del experimento Relay Assembly Test Room se ocupó de una semana laboral más corta (períodos 8, 9 y 11). Los tres períodos restantes (10, 12, 13) fueron cheques. A los operadores se les dio la opción de comenzar el trabajo media hora más tarde o terminar media hora antes. Ellos eligieron este último por unanimidad. Esto llevó la semana laboral a 43:10 horas. La producción no disminuyó y a las chicas les gustó el horario más corto. Algunos comentarios fueron: "Está bien, y aún así hacemos nuestra tarifa". "Nunca me cansaré de eso". Anoche tuve un tranvía completo para mí solo "." Me gusta ". En el período 9, la jornada laboral se redujo otra media hora, la semana laboral total fue de 40:40 horas.
Aunque las chicas estaban a favor de un día laboral más corto, esto era "demasiado drástico". La producción semanal total se redujo. La tasa de producción no disminuyó, pero las chicas se pusieron peludas. El operador 2, por ejemplo, regañó a las otras chicas por no trabajar lo suficiente. En el período 10 regresaron a la semana completa de 48 horas con dos períodos de descanso de quince minutos por la mañana con almuerzo gratis y diez minutos por la tarde. No les gustó; afirmaron mayor fatiga y expresaron desinterés por su mayor capacidad de ingresos. Es interesante observar que esta "fatiga" no se mencionó en el período 7, que fue idéntico.
En este momento las niñas recibieron un cuestionario sobre hábitos de salud y actitudes psicológicas. Informaron que se sintieron mejor en la sala de pruebas, pero dieron varias razones. En respuesta a la pregunta "¿Qué crees que ha hecho posible que aumentes tus ganancias desde que has estado en la prueba?", Respondieron: "Mayor libertad", "ausencia de jefes", "más atención personal", " oportunidad de marcar el ritmo.
El cuestionamiento adicional reveló el hecho de que la ausencia de una supervisión rígida y excesiva era el factor importante para determinar la actitud de las niñas hacia el trabajo. En otras palabras, las pausas de descanso, un almuerzo gratis, una semana laboral más corta y un salario más alto no cuentan, en la mente de estas niñas, tanto como la libertad de dicha supervisión.
El período 11 introdujo la semana de cinco días con las mismas pausas de descanso que en el período 7. A las niñas se les pagó el salario básico por hora por las horas que no trabajaron el sábado. No fue evidente una caída clara en la producción; pero como este período fue interrumpido las vacaciones, es posible que se haya introducido principalmente como un período de "tiempo de calificación" para todos los involucrados. Esto es desafortunado en vista de la popularidad de la semana de cinco días, pero en 1928 no fue tan frecuente. Una vez más, los experimentadores perdieron una pista importante.
El período 12 regresó a la semana completa de 48 horas sin descanso. Se informó a las niñas que este período duraría unos tres meses y se les pidió que trabajaran de la manera habitual. Aunque la producción promedio por hora cayó, la producción total alcanzó el pico más alto de cualquier período.
Sin embargo, las chicas tomaron sus propias pausas de descanso durante este período. Comerían dulces y tendrían sed, así que fueron a la fuente de agua potable; Además, hubo muchas risas y bromas bulliciosas. A las chicas todavía les gustaba más la sala de pruebas porque podían gritar y divertirse y porque no tenían jefes. El operador 3 en esta etapa le dijo al observador de la sala de pruebas que se "callara".
En el periodo 13 se reanudaron los periodos de descanso. Las chicas preparaban su propio almuerzo, pero la compañía les servía el té. Durante este período se observó que, en lugar de una competencia antagónica, las chicas trabajaban hacia un objetivo común. Si una niña se ralentizaba porque se sentía enferma, las otras se acelerarían. La producción semanal total aumentó.
Dado que se mantuvo un registro cuidadoso del "tiempo personal" tomado por los empleados durante todo el experimento, existe evidencia clara que muestra que los períodos de descanso organizados disminuyeron este tiempo personal, pero también disminuyeron la semana laboral. Por ejemplo, en los períodos 3 y 12 (sin períodos de descanso) el tiempo personal promedió catorce minutos '. En los períodos 7, 10 y 13, con veinticinco minutos de períodos de descanso, promedió siete minutos.
En otras palabras, la jornada laboral se acortó en dieciocho minutos en lugar de veinticinco minutos. Los exámenes físicos mostraron que la salud de los empleados no se vio afectada durante este estudio. El ausentismo de estos seis operadores mientras trabajaban en la fábrica promedió 15, 2 irregularidades, pero se redujo a 3, 5 irregularidades en la sala de pruebas. Es muy probable que esto se deba a un cambio en la actitud de los empleados.
A las chicas les gustó la semana laboral sin el mejor sábado de todos. (Próximamente, prefieren las 4:30 pm, descansa y almuerza). Los experimentadores informan que es dudoso que las chicas hubieran sido unánimes en su aprobación si no se les hubiera pagado el sábado por la mañana. ¡Los escritores actuales no entienden la duda por parte de los experimentadores!
Durante el transcurso de este experimento, la actitud de las niñas hacia los encargados cambió continuamente. En las primeras etapas hubo aprensión y temor. Esto finalmente desapareció como resultado del hecho de que las chicas fueron consultadas e informadas sobre las diferentes etapas. A los 13 años les gustó la sala de pruebas y sus condiciones de trabajo más agradables, más libres y más felices. En otras palabras, preferían la falta de moderación y la supervisión excesiva. El observador de la sala de pruebas fue considerado como un representante amistoso de la gerencia y no como un supervisor que "nos grita".
Otro cambio que se produjo fue la solidificación del grupo. Cuatro de las chicas empezaron a salir juntas y todas ayudaron a las demás con su trabajo. Ya no trabajaban como individuos.
Los experimentadores quedaron perplejos ante la tendencia general hacia una mayor producción independiente de las pausas de descanso y las horas más cortas y por la mejor actitud mental de las niñas.
Se sugirieron cinco explicaciones tentativas para explicar estos hechos:
1. Mejora de las condiciones materiales y métodos de trabajo.
2. Horas más cortas, que proporcionaron un alivio de la fatiga acumulada B. Períodos de trabajo más cortos, que proporcionaron un alivio de la monotonía
4. Plan de incentivo salarial.
5. Cambios en el método de supervisión.
La primera explicación fue descartada. TN Whitehead (1933), que analizó todo el cuerpo de datos, no encuentra pruebas concluyentes que lo respalden. No hubo correlaciones significativas entre las condiciones físicas y la producción. Las explicaciones segunda y tercera se descartaron después de un examen cuidadoso de las curvas de trabajo diarias de los operadores. No hubo evidencia de que estas curvas se parecieran a las curvas de fatiga, y solo las curvas de trabajo de un operador mostraron una semejanza con la curva de monotonía.
Para establecer la verdad o falsedad del incentivo salarial como explicación, se realizaron dos estudios menores. Estos fueron conocidos como la Segunda sala de pruebas de ensamblaje de relé y la Sala de pruebas de división de mica. El grupo original de Prueba de Ensamblaje de Relé tuvo un cambio en el entorno así como en el pago, mientras que el grupo de la Segunda Asamblea de Relé tuvo solo un cambio de pago. Cinco operadores experimentados fueron puestos en una base de pago similar a la del grupo original, pero se mantuvieron en la fábrica.
Este grupo aumentó la producción casi inmediatamente en un 12 por ciento y continuaron a este nivel; pero cuando volvieron al método de pago original hubo una caída. Estos hechos fueron interpretados por los experimentadores en el sentido de que (1) la formación de un pequeño grupo para determinar los ingresos parciales fue un factor importante en el grupo de la Asamblea de Relevos y (2) los aumentos posteriores en la producción de la sala de pruebas no se pudieron explicar en términos de este factor solo. Un punto muy importante es que la moral de todo el departamento se rompió. Los otros operadores querían una consideración similar (y posiblemente la oportunidad de ganar más dinero). Debido a la fricción en el departamento, este experimento tuvo que ser suspendido.
En el experimento de Mica Splitting Test Room, la base del pago de salarios se mantuvo en la misma tasa de piezas individuales, pero se realizaron cambios en las condiciones de trabajo similares a los de la sala de pruebas. El objetivo principal era estudiar los efectos del cambio en el pago en la sala de pruebas.
Cinco operadores participaron en el experimento; Dos fueron seleccionados al azar y eligieron los otros tres. Su producción aumentó un promedio del 15 por ciento en 14 meses. En el segundo grupo de relés, la producción aumentó 12 por ciento y el aumento de la sala de ensamblaje de prueba de relés en la producción promedió 30 por ciento. Se puede suponer que el 15 por ciento es el máximo que se puede atribuir a un cambio en el incentivo financiero; El resto debe ser atribuido a otros factores.
Los experimentadores presentaron dos conclusiones basadas en la evidencia:
1. No hubo absolutamente ninguna evidencia a favor de la hipótesis de que el aumento continuo en la producción en la Sala de Pruebas de la Asamblea de Relevos durante los dos primeros años podría atribuirse únicamente al factor de incentivo salarial.
2. La eficacia de un incentivo salarial era tan dependiente de su relación con otros factores que era imposible considerarlo como una cosa en sí misma que tiene un efecto independiente en el individuo. Solo en relación con las relaciones interpersonales en el trabajo y la situación personal fuera del trabajo, por mencionar dos variables importantes, se podría determinar su efecto en el resultado.
Para el período 13, los experimentadores se dieron cuenta de que no habían estudiado la relación entre la producción y la fatiga, la monotonía, etc., sino que habían realizado un experimento sociológico y psicológico. Al tratar de controlar las variables, introdujeron una nueva, una situación social que involucraba cambios de actitud y relaciones interpersonales.
El principal resultado de años de trabajo fue demostrar la importancia de las actitudes de los empleados. Para la gestión, sin embargo, hubo otros resultados prácticos. Introdujeron pausas de descanso a gran escala. Comenzaron a cuestionar muchas suposiciones que habían hecho previamente, y se dieron cuenta de los errores de simplificación excesiva. Vieron que uno no podía predecir el efecto de un solo factor si formara parte de una situación total. También se dieron cuenta de la importancia de obtener más conocimientos sobre las actitudes de los empleados; esto condujo al estudio 3.
Estudio 3. Programa de entrevistas en masa:
El estudio 2 permitió suponer que existía una relación entre la moral del empleado y la supervisión. Se creía que una mejora en la supervisión mejoraría la moral. Dado que había una escasez de datos sobre cómo mejorar la supervisión y que el material que estaba disponible tenía una opinión muy crítica, se decidió entrevistar a los empleados para obtener información.
El experimento de la Sala de Pruebas de Ensamblaje de Relés mostró que los empleados eran sumamente despreciativos con respecto a la supervisión, mientras que la gerencia creía que la supervisión, especialmente en este departamento, era buena. Esto planteó la posibilidad de que la gerencia supiera poco sobre lo que constituye un buen método de supervisión o que no supieran nada de las actitudes de los empleados sobre el tema. Así, en este experimento, el énfasis pasó de un estudio de los cambios en las condiciones de trabajo ambientales al estudio de las relaciones humanas o de las actitudes respecto de las relaciones humanas.
La sala de pruebas de la Asamblea de Relevos también mostró que a medida que las actitudes de las niñas mejoraban entre ellas, su trabajo, el supervisor y la compañía, su producción aumentaba. En otras palabras, su moral afectó su producción. La compañía había estado conduciendo cursos de capacitación para supervisores y decidió que la instrucción para mejorar la moral de los empleados debería ser parte de este curso. Se planificaron cinco reuniones, pero dos sesiones dejaron en claro que no había datos fácticos disponibles para este propósito. En consecuencia, como se ha dicho, se decidió entrevistar a los empleados.
El programa de entrevistas se inició en la rama de inspección, en la que trabajaban unos 1600 trabajadores. Tres hombres y dos mujeres supervisoras fueron elegidas para conducir las entrevistas; se les dijo que el propósito era obtener información sobre las actitudes de los empleados, no espiar a los supervisores ni a nadie más.
La primera entrevista se realizó de la siguiente manera:
1. A cada entrevistador se le asignó un determinado territorio para cubrir. Desde el capataz de cada departamento en su territorio debía obtener una lista de los nombres de los empleados.
2. Cuando el entrevistador estaba listo para comenzar a entrevistar en cualquier departamento, se recomendó que primero fuera al capataz a cargo y diera a conocer su presencia.
3. Se recomendó que el entrevistador seleccionara al hombre que quería entrevistar porque, de lo contrario, el supervisor podría tener la tentación de darle primero todos sus "casos de problemas". Sin embargo, el entrevistador debía cooperar con el supervisor para que la operación del departamento se interfiriera lo menos posible.
4. El entrevistador debía preguntar al supervisor sobre dónde debería entrevistarse al empleado, ya sea fuera del trabajo o en el trabajo. (La experiencia posterior demostró que generalmente era aconsejable entrevistar a un empleado fuera de su trabajo. Posteriormente, se recomendó que el entrevistador le pidiera al jefe de departamento un banco o escritorio donde pudiera realizar las entrevistas sin interrupción).
5. El entrevistador debía asegurarse de que se hicieron los arreglos necesarios para pagarle al empleado sus ganancias promedio por el tiempo consumido en la entrevista.
6. En sus contactos con los supervisores, el entrevistador debía tener cuidado de no traicionar la confianza de ningún empleado y abstenerse absolutamente de discutir el contenido de las entrevistas con los supervisores.
7. Solo se entrevistó a unos pocos empleados de cualquier lugar el mismo día, de modo que el trabajo del departamento pudiera continuar normalmente y sin confusión ni curiosidad indebidas.
Las siguientes instrucciones cuidadosas con respecto al acercamiento al empleado y la realización de la entrevista también se dieron a los entrevistadores:
1. Siempre que sea posible, el supervisor debe presentarle formalmente al entrevistador el supervisor. Los entrevistadores no debían entrevistar a los empleados que conocían, ya que el conocido podría influir en los comentarios de los empleados.
2. Cuando el entrevistador y el empleado estaban sentados y listos para continuar con la entrevista, se le debía decir nuevamente al empleado el nombre del entrevistador.
3. El entrevistador debía explicar al empleado el propósito de la entrevista, i e. por qué se solicitaron los comentarios, favorables o desfavorables, que el empleado se preocupó por hacer sobre sus supervisores, las condiciones de trabajo y el trabajo.
4. El empleado debía saber cómo se utilizarían las entrevistas; por ejemplo, cualquier queja que tenga sobre las condiciones de trabajo se investigará junto con las de los otros empleados y, en la medida de lo posible, se tomarán medidas correctivas. También se explicaría la manera en que el material recopilado de las entrevistas se usaría en las conferencias de capacitación para supervisores.
5. El entrevistador debía dejar claro a cada empleado que las entrevistas se mantendrían estrictamente confidenciales; es decir, el empleado podría decirle al entrevistador cualquier cosa, sin importar lo malo que fuera, sin meterse en problemas o hacer que sus supervisores o compañeros de trabajo tengan problemas. El entrevistador debía explicar que no aparecerían nombres ni números de compañías en ningún registro y que a las personas que leen las entrevistas o los escuchan no se les dice quién es el empleado ni dónde trabaja. Cualquier cosa que el empleado dijera que pudiera identificarlo con su supervisor se eliminaría de su entrevista.
6. Se le dijo al empleado que la compañía estaba tan interesada en las cosas que le gustaban como en aquellas con las que estaba insatisfecho y que él creía que era necesario corregir.
7. El entrevistador debía tomar notas casi textuales mientras el empleado hablaba. Debía explicarle al empleado que estaba escribiendo lo que se decía palabra por palabra para que no hubiera posibilidad de tergiversar o olvidar algo. (Al principio se pensó que tomar notas podría hacer que el empleado se muestre reacio a hablar, pero se descubrió que esto no es cierto).
8. El entrevistador debía mostrarse compasivo y ser un buen oyente y hacerle saber al empleado que estaba realmente interesado en sus problemas y quejas.
9. Se debe tener un cuidado estricto para expresar que no hay acuerdo o desacuerdo con las quejas que hizo el empleado. El entrevistador tenía que hacerle saber al empleado que él mismo no estaba en posición de juzgar la exactitud o lo incorrecto de lo que el empleado estaba diciendo.
10. El entrevistador no debía informar al empleado de la naturaleza de las quejas presentadas por otros empleados.
11. El entrevistador no debía aconsejar al empleado sobre lo que debía hacer. En casos excepcionales, puede recomendar a un empleado que vea a sus supervisores o le cuente sobre los diversos planes de beneficios, la escuela vespertina de Hawthorne o cosas similares. Sin embargo, el entrevistador no debía dudar en ofrecer aliento a ningún empleado si pensaba que le haría bien.
12. El entrevistador debía escribir la entrevista bajo seis encabezados. Las opiniones del empleado debían dividirse primero en tres categorías: condiciones de trabajo, supervisión y trabajo. Cada uno de estos encabezados debía tener dos subclasificaciones, gustos y disgustos.
La reacción de los empleados a este programa fue generalmente muy favorable. Una reacción típica fue: "Es una buena idea entrevistar a los operadores, ya que pueden tener algo en mente que quieren hablar con alguien y esto les da la oportunidad de hacerlo". Otro tipo de reacción fue " Realmente nunca pensé que esta entrevista fuera mucho, pero como me lo explicaron, veo dónde puedo decirles algo que puede ayudar en las conferencias de supervisores ".
Otras reacciones fueron ilustradas por otro tipo de respuesta: "Ahora, tal vez algunas de las personas se den cuenta y sepan que no han estado haciendo lo correcto, especialmente algunos de estos jefes deshonestos. Espero que tengan su parte de esto ".
Algunos empleados atribuyeron cambios en las condiciones a las entrevistas, cuando en realidad el único cambio que se produjo fue en la actitud de la persona entrevistada. Por ejemplo, una mujer creía que la comida en la cafetería era mejor. Algunos empleados, por otro lado, creían que la gerencia no haría ningún cambio; unos pocos eran muy sospechosos.
Naturalmente, uno debería esperar todo tipo de reacciones a un programa de entrevistas, y esto no fue una excepción. El éxito o el fracaso y la reacción total final dependen completamente de si los empleados entienden y respaldan el propósito real y si las acciones de la compañía se ajustan a él. Porque en este caso lo hicieron, fue posible obtener una enorme cantidad de información que no podría haber sido segura de otra manera. No solo fue favorable la reacción de los empleados, sino también la reacción de los supervisores. Una cita ilustra esto: “¿Fuiste a la última conferencia que tuvimos? Oye, se están volviendo buenos. Sabes, estoy recibiendo mucha ayuda de ellos. Estoy aprendiendo a ver el punto de vista del operador de las cosas, y realmente creo que estoy aprendiendo a hacer mi trabajo mucho mejor asistiendo a estas conferencias ".
Otro aspecto sobresaliente de esta parte de los Estudios Hawthorne fue su flexibilidad. El programa se amplió y el método de realización de las entrevistas sufrió cambios drásticos a medida que se conocían los hechos. Aunque originalmente las entrevistas no estaban destinadas a ser de la variedad de cuestionarios, sin embargo, existía una forma típica de comenzar cada entrevista y durante su curso los puntos específicos estaban cubiertos por preguntas directas.
En las conferencias se informó que los empleados a menudo discutían temas irrelevantes, es decir, irrelevantes desde el punto de vista del tema que los entrevistadores debían cubrir: supervisión, condiciones de trabajo y el trabajo. Como esto sucedió con bastante frecuencia, se decidió que estas discusiones no eran en absoluto irrelevantes. El análisis mostró que las preguntas directas colocaban a los empleados en un estado de "sí o no" que a menudo impedía el progreso del entrevistador e inhibía la expresión espontánea de sus convicciones reales.
Como resultado, el procedimiento de entrevista se cambió al método indirecto. El empleado tenía considerable libertad para elegir su propio tema al inicio de la entrevista y el entrevistador le permitió seguir hablando. Este cambio en la técnica resultó en un aumento en la duración promedio de la entrevista de media hora a una hora y media. El material en el que se basó el informe también aumentó de dos horas y media a diez páginas. Cuando el programa fue suspendido debido a la depresión, 21, 126 empleados habían sido entrevistados.
Las ramificaciones de las diversas fases del programa de entrevistas fueron muchas. Las entrevistas tuvieron un efecto real en los cursos de capacitación de supervisores de la compañía. Proporcionó a la administración una lista de quejas sobre condiciones ambientales específicas que podrían investigarse. Los datos relativos a las actitudes y opiniones de los empleados se pusieron a disposición en gran escala. También se encontró que los empleados se beneficiaron psicológicamente simplemente como resultado de ser entrevistados.
Sin embargo, ciertos problemas desconcertantes surgieron como resultado del programa. Por ejemplo, los empleados reaccionaron de manera diferente al mismo entorno. Así algunos expresaron satisfacción con lo mismo que otros consideraron insatisfactorio. Los comentarios durante la entrevista se expresaron como hechos o sentimientos, pero a menudo no se hizo ninguna distinción en la mente de la persona entrevistada. En otras palabras, los empleados estaban reaccionando a una situación personal sobre la base de su condicionamiento social anterior. Además, respondían como parte de la organización social del grupo en el que trabajaban y en relación con su posición en este grupo.
El programa mostró que elementos tales como salarios, horas de trabajo y condiciones físicas no podrían considerarse factores en sí mismos. En su lugar, deben ser considerados como portadores de valores sociales. Solo podían entenderse a través de la adquisición de información sobre la posición o el estado de la persona en el grupo en el que trabajaba y en la empresa en general. Por lo tanto, el significado asignado a salarios, horas de trabajo, vestuarios, etc., varía según la posición del empleado en el grupo, la actitud del grupo hacia el elemento específico y sus relaciones con las personas fuera del trabajo.
De esto se deduce que la información debe obtenerse no solo sobre las actitudes y opiniones del individuo, sino también sobre los grupos sociales que existían. La evidencia adquirida en esta fase del estudio indicó que estos grupos, sobre los cuales la gerencia no sabía nada, podían ejercer un control considerable sobre el comportamiento laboral de los miembros individuales. Se encontró que la producción restringida, que a menudo ocurre en la industria, existe en la planta. Los indicios indicaron que probablemente fue el resultado de la formación de grupos sociales y las presiones resultantes.
También hubo algunas pruebas del desarrollo del liderazgo personal informal en estos grupos. La existencia de este tipo de liderazgo no fue reconocida por la administración, a pesar de que era probable que fuera tan importante como cualquier otro factor, en algunos casos más, en la aceptación o el rechazo de los reglamentos de la administración por parte del grupo. Fue en este contexto que se inició el cuarto estudio.
Estudio 4. Sala de observación de cableado bancario:
Esta parte de Hawthorne Studies intentó obtener información más exacta sobre los grupos sociales dentro de la empresa. El estudio anterior había progresado desde la entrevista guiada propuesta a un tipo más intensivo de entrevista no guiada, y luego a una serie de entrevistas con una persona. En él, el énfasis estaba en obtener información de un gran número de empleados. La última fase del programa apuntó a la necesidad de volver al estudio del tipo de sala de pruebas de la Asamblea de Relevos, en el que la información de naturaleza intensiva proporcionaría datos sobre los grupos sociales existentes. Los informes de dos de los entrevistadores servirán como una buena introducción al cuarto de Hawthorne Studies.
Ellos [los empleados] creen firmemente que no serán remunerados satisfactoriamente por cualquier trabajo adicional que produzcan sobre el bogey o que si reciben más dinero, solo podría ser por un breve período, al final del cual el trabajo sería reevaluado . Debido a la creencia de que, en última instancia, las tasas se reducirán si la producción es demasiado grande, parece haber un acuerdo tácito entre los miembros de este grupo para limitar su producción a los requisitos de bogey en cada operación. Rara vez superan el espectro por un gran margen. La mayor parte del trabajo se realiza en la mañana para que puedan “tomárselo con calma” durante la última parte de la tarde.
Cuando se les preguntó si sus ganancias serían mayores o no si obtuvieran más trabajo, afirmaron que la diferencia, si la hubiera, sería insignificante porque los porcentajes hechos por los otros grupos tienden a bajarlos. A este esquema general todas sus actitudes y comportamientos están relacionados. El líder de este grupo es uno de los dos jefes de grupo, sin duda un factor muy importante para darle al grupo un fuerte sentimiento de seguridad. Este supervisor, A, estuvo al mismo tiempo en el banco en el mismo grupo que ahora supervisa, pero se negó a permitir que el cambio altere sus relaciones con los hombres. Al observar el grupo, apenas se puede trazar una línea entre el supervisor y los empleados. Es obvio que él es muy popular con ellos; Nadie tiene ninguna crítica adversa que hacer de él.
Está muy cerca de los hombres, manteniéndolos bien informados en todo momento sobre el grupo que se encuentra en el departamento, es decir, porcentajes relativos, tasas, producción, etc. Cuando se les preguntó por qué lo consideraban un buen supervisor, sus hombres respondieron con tales palabras. declaraciones como: "Él sabe lo que hace", "Es justo e imparcial", "Se va a ir al infierno por ti y se asegurará de que tengas mucho trabajo". En resumen, sus declaraciones implicaban una firme convicción de que el jefe de grupo protegería sus intereses. En contraste, mientras A estaba de baja por enfermedad, otro supervisor, B, se hizo cargo del grupo. Hacia B los empleados expresaron fuerte antagonismo. B es un hombre mayor, más alejado de los intereses y sentimientos de sus subordinados. Él no es del todo confiado por los hombres y exige muy poco respeto.
Mientras un empleado lo evaluaba: "Cuando te grita, está más nervioso que tú". Este grupo solo tiene una vaga conciencia de los otros supervisores del departamento; de hecho, una confusión de los rangos de supervisión es bastante evidente. Por ejemplo, C, un jefe de sección, ha ocupado el mismo cargo durante varios años; pero los hombres no pueden averiguar qué posición ocupa en el departamento, quién le informa o cuáles son sus deberes.
Una actitud común a este grupo, pero que existe en diversos grados de intensidad, se puede caracterizar como una falta de ambición e iniciativa y un deseo complaciente de dejarlo bien solo. Lo más indiferente es su actitud hacia el avance, refiriéndose, por supuesto, a la promoción o al trabajo de grado superior. Mientras que en cualquier grupo es habitual encontrar varios empleados que se esfuerzan por mejorar su posición, aquí solo uno o dos parecen estar interesados. Los otros simplemente dicen: "Todo lo que estamos aquí es el viejo cheque de pago". A veces hablan del departamento como el "Hogar de personas mayores" porque, citando a un hombre: "Los becarios entran aquí y no parecen querer para alejarse. Toma un compañero como yo. He estado en este trabajo diez años. Si fuera transferido, tendría que empezar todo de nuevo y tendría un momento bastante difícil ".
En su vida de grupo son simpáticos y felices. Esto es obvio no solo durante los períodos de descanso sino también mientras trabajan. El juego lateral es frecuente, y las bromas de buen carácter constantemente parpadean de un lado a otro. Durante los períodos de descanso, todos juegan a las cartas o se quedan como espectadores interesados, y en estos juegos la rivalidad siempre es aguda pero agradable. Varios de los hombres más nuevos expresan el consenso de opinión al describir a sus asociados como "un grupo de hombres".
Otro investigador que informa sobre un grupo diferente cuenta una historia diferente:
A dice que B se enoja porque él (A) hace demasiado trabajo: “B a veces intenta hacer tanto como yo, y siempre que no puede hacerlo se enoja y jura por eso. Luego se dirigirá a algunos de los demás y dirá que estoy tratando de matar al fantasma ”. Las chicas que montan en el grupo le dicen a A que no debe soportar el tratamiento que recibe del jefe de grupo. Le dicen que él hace el mayor trabajo y obtiene el menor reconocimiento, s Ibid.
A desconfía de D porque D se representaba a sí mismo como una especie de supervisor de A y aceptó los trabajos fáciles cuando A llegó a trabajar aquí. No es amigable con E porque E hace favores para todos menos para él. Sus amigos comieron a un anciano, G, y las niñas. Cuando B fue llamado a la oficina porque su producción era demasiado baja, A le dijo que era su culpa. B entonces dijo: "¡Qué! ¿Esperas que bajemos aquí y esclavos?
B tiene 36 años de edad, un tipo atlético bastante robusto, bien construido. Aunque él apoya a su padre ya su madre, su dependencia aparentemente sirve para acentuar su propia virilidad. Él dice que los supervisores son todos satisfactorios. Los conoce bien porque lleva tanto tiempo trabajando aquí. Él toma una posición de alto nivel en el grupo y se lleva bien con todos menos con A. Su actitud hacia A está indicada por la incesante "broma" a la que lo somete. Se atribuye a sí mismo todas las mejores características de la virilidad viril y se atribuye a las características femeninas. Él dice que A es un hermafrodita.
Demostró en la primera entrevista cómo A balancea las caderas y se porta como una mujer. B piensa que A trabaja duro porque es "tonto" y que a nadie le gusta A porque hace mucho. Explica que A se sienta solo (en realidad se sienta al lado de B), y nadie le hablará, así que todo lo que puede hacer es trabajar desde el primer silbato hasta el último. Una vez se le ofreció a B una posición como supervisor, la cual rechazó.
La necesidad de una investigación más sistemática resultó en la selección de 14 operadores masculinos que debían trabajar en condiciones estándar de taller. Estos trabajadores fueron observados y entrevistados durante un período de seis meses y medio; El estudio terminó cuando el trabajo cesó debido a la depresión. Este grupo de hombres fue asignado a regañadientes a una habitación separada. Para entonces, los investigadores sabían que tal cambio es a menudo importante; Sin embargo, hizo posible un mejor control del estudio.
El observador estaba estacionado en la habitación; debía asumir el papel de un espectador desinteresado, pero no debía apartarse del grupo.
Se adhirió estrictamente a las siguientes reglas:
(1) No dar órdenes y de ninguna manera demostrar autoridad.
(2) No tomar parte en los argumentos.
(3) No entable en una conversación o parezca demasiado ansioso por escuchar lo que está sucediendo.
(4) Nunca violar las confidencias de los empleados.
Se le pidió al observador que tomara nota de la organización formal del supervisor y los empleados, y también de todas las agrupaciones informales de los hombres. Además, debía observar las interrelaciones de estos dos tipos de organizaciones. El entrevistador no entró en la sala de pruebas. Su función era comprender las actitudes, pensamientos y sentimientos de los trabajadores, mientras que el observador debía describir el comportamiento verbal y abierto real del grupo. Trabajando juntos, estos dos reunieron datos de este grupo sobre el departamento, la empresa y la comunidad.
Los trabajadores en el estudio de la Sala de Observación de Cableado del Banco consistían de tres grupos, nueve hombres, tres soldados soldados y dos inspectores. Cada uno hizo una tarea específica pero necesariamente colaboró con los demás.
Este departamento fue elegido porque cumplía criterios tales como:
(1) El samen de la tarea;
(2) Salida exactamente determinable;
(3) Falta de tarea (se requiere un minuto);
(4) ritmo de trabajo determinado por el operador;
(5) Garantía de trabajo continuo;
(6) La facilidad de eliminar el grupo como una unidad del departamento;
(7) La experiencia de los operadores.
Estos criterios fueron similares a los utilizados en el estudio Relay Assembly, pero a partir de este momento hubo una diferencia. Los hombres fueron invitados a cooperar en el estudio. La primera semana trabajaron o parecían estar trabajando todo el tiempo. Fueron cautelosos con el observador. Cuando se quejaron con él sobre la mala iluminación, él les dijo que no tenía autoridad y sugirió que refirieran todas las quejas a su supervisor. Pasaron tres semanas antes de que los hombres comenzaran a relajarse y comportarse más como lo hacían en su departamento regular. Se supo que estos hombres no creían que el jefe del grupo o el jefe de la sección tuvieran mucha autoridad. El capataz pasó poco tiempo en la habitación, por lo que estaban relativamente libres de autoridad.
El sistema de pago era un plan de incentivo salarial complicado que se había instituido para promover la eficiencia mediante el fomento de la producción; También se creía que era un medio justo para repartir los ingresos de los empleados. Pronto se descubrió que este plan de salarios no estaba funcionando. Los trabajadores definieron el trabajo de un día como el cableado completo de dos unidades y o bien se detuvieron antes de abandonar el tiempo o se pasearon para durar todo el día. No hubo una explicación o razón uniforme para esta definición de trabajo de un día por parte de los hombres, pero invalidó completamente el plan de incentivos, como lo demuestran las siguientes conversaciones
Trabajador 2:
(Después de afirmar que él resultó más trabajo que cualquier otra persona del grupo). A sus [compañeros de trabajo] no les gusta que yo entregue tanto, pero de todos modos lo entrego. (En otra entrevista). Ahora mismo estoy produciendo más de 7000 por día, alrededor de 7040. El resto de los compañeros patean porque hago eso. Ellos quieren que yo baje. Quieren que baje alrededor de 6600, pero no veo por qué debería hacerlo. Si lo hiciera, los supervisores vendrían y me preguntarían qué me hace caer así. He estado dando vueltas sobre eso durante los últimos seis meses y no veo ninguna razón por la que deba resultar menos. No hay ninguna razón por la que deba resultar más.
Trabajador 3:
Nadie puede sacar el bogey constantemente. Bueno, de vez en cuando algunos de ellos lo hacen. Ahora, desde que comenzó el despido, ha habido algunos becarios que han estado produciendo alrededor de 7300 al día. Han estado trabajando como el infierno. Creo que es una tontería hacerlo porque no creo que les sirva de nada, y es probable que nos haga mucho daño a los demás.
Entrevistador:
¿Cómo te imaginas eso?
Trabajador 3:
Bueno, verán si comienzan a producir alrededor de 7300 al día durante un período de semanas y si tres de ellos lo hacen, entonces pueden despedir a uno de los hombres porque tres hombres que trabajan a esa velocidad pueden hacer hasta cuatro hombres. Trabajando al ritmo actual.
Entrevistador:
¿Y crees que es probable que suceda?
Trabajador 3:
Sí, creo que lo haría. En la actualidad solo tenemos programados 40 sets por delante. En los tiempos normales, estábamos programados para más de 100 personas. Si encuentran que menos hombres pueden hacer el trabajo, nos despedirán a más de nosotros. Cuando las cosas mejoren, esperarán que hagamos tanto como lo estamos haciendo ahora. Eso significa que levantarán el bogey sobre nosotros. ¿Ves cómo funciona?
Entrevistador:
Usted dice que no hay incentivo para producir más trabajo. Si todos ustedes trabajaran más, ¿no harían más dinero?
Trabajador 4:
No, no lo haríamos. Nos dijeron que allí abajo una vez. Ya sabes, los supervisores se acercaron y nos dijeron eso mismo, que si conseguíamos más trabajo ganaríamos más dinero, pero no podemos verlo de esa manera. Probablemente lo que sucedería es que nuestro bogey se criaría, y entonces estaríamos produciendo más trabajo por el mismo dinero. No puedo ver eso.
Trabajador 5:
Hay otra cosa; sabes que los compañeros les dan a los trabajadores rápidos la frambuesa todo el tiempo. Trabaja duro, trata de hacer lo mejor que puedas, y ellos no lo aprecian en absoluto. No parecen darse cuenta de que están ganando nada por ello. No son solo los alambres, a los soldados de soldadura tampoco les gusta ... A los tipos que se aman a lo largo les gusta más que a nadie. Algunos de ellos se enorgullecen de hacer el menor trabajo posible y hacer que el jefe piense que están resultando mucho.
Ellos piensan que es inteligente. Creo que muchos de ellos tienen la idea de que si trabajas rápido, la tasa se reducirá. Eso significaría que tendrían que trabajar más rápido por el mismo dinero. Nunca he visto nuestra reducción de tasas, así que no sé si sucedería o no. Aunque he oído que ha sucedido en algunos casos.
Trabajador 6:
(Hablando de un pariente suyo que trabajaba en la planta). Ella llega temprano y se adelanta, e inventa muchas partes para que, cuando el resto de las chicas empiecen, ya tenga muchas cosas apiladas. De esa manera ella hace mucho trabajo. Ella es el dinero codicioso. Eso es lo que le pasa a ella y no deberían permitir eso. Todo lo que ella hace es estropear la tasa para el resto de las chicas.
Entrevistador:
¿Cómo hace eso ella?
Trabajador 6:
Resultando mucho. Cuando la ven ganar tanto dinero, reducen la tasa.
Trabajador 7:
Hay un hombrecito ahí abajo que produce más de 7000 por día. Creo que hay un par de ellos. Y tenemos que aguantarlo.
Los hombres idearon diversos medios para controlar la producción. Llamar nombres y castigos físicos menores fueron dos de las formas más comunes de restringir la producción. Los trabajadores que produjeron demasiado fueron apodados "Slave", "Speed King" o "Phar Lap" (un caballo de carrera campeón de ese año). También fueron "articulados". Un "bing" es un golpe muy fuerte en los músculos de la parte superior del brazo. El que es golpeado nunca protesta pero se le permite "volver".
El concepto de los hombres de su producción diaria promedio se reflejó en cifras de producción semanales bastante constantes. Los hombres lograron esta constancia al reportar más asignaciones por día de trabajo de las que tenían derecho. Además, a veces informaron más, o en algunos casos, menos, producción de la que realmente habían producido. La razón principal de esto fue ganar la aceptación del grupo.
Tres hombres siempre reportaron más trabajo del que realmente produjeron y dos reportaron menos; Los otros variaron sus informes. Una comparación de la producción de la mañana y la de la tarde mostró que los hombres más rápidos disminuyeron la velocidad en la tarde, mientras que los hombres más lentos trabajaron a un ritmo más uniforme. En resumen, los resultados fueron que los hombres estaban restringiendo la producción de acuerdo con su definición de día laborable, anulando así la validez del plan de incentivos salariales. Las relaciones interpersonales aparentemente eran más importantes que el incentivo salarial.
El jefe del grupo tuvo ciertas dificultades. En primer lugar, tuvo que manejar los reclamos de los hombres sobre el trabajo diario. Estas reclamaciones se hicieron para justificar el pago a una tarifa por hora en lugar de una base de producción. Las reglas de la compañía permitían tales reclamos, y podían hacerse por cualquier número de razones. El jefe del grupo tenía que aceptar estas reclamaciones como justificables o ser arbitrario al rechazarlas. Eligió aceptarlos y así ganó la buena voluntad de sus hombres. Hubiera sido difícil probar cualquiera de las razones dadas como incorrectas o injustificadas.
Otro problema fue el comercio de trabajo. La única excusa para esto fue la incapacidad física, como cuando un hombre soldado desarrolló un dedo adolorido. Determinar cuán doloroso debe ser un dedo "adolorido" debe ser un reclamo difícil de disputar. Así, el jefe del grupo simpatizaba con sus hombres y dirigía un curso medio, y él, a su vez, era popular con ellos. Durante este estudio fue degradado debido a las condiciones comerciales y un jefe de grupo con mayor antigüedad asumió el control.
El nuevo puso gran énfasis en la conducta y la eficiencia. Los hombres pensaron que estaba ejerciendo más autoridad de la que tenía, y no admitieron su autoridad simplemente porque la ejerció. Ciertamente, el primer jefe de grupo con su clemencia recibió más cooperación que el segundo.
El siguiente representante de la gerencia fue el jefe de sección, y como supervisó a varios grupos, nunca estuvo en contacto cercano con ningún grupo en todo momento. Su función era más gerencial y se lo consideraba más "informado" que el jefe del grupo. Aunque los hombres discutían libremente con él, lo consideraban que tenía más autoridad que el jefe del grupo.
El asistente del capataz, al lado de la jerarquía administrativa, fue escuchado con respeto, pero los hombres nunca discutieron con él. Si no les gustaba lo que él decía, esperaban hasta que él se fuera para expresar sus opiniones. Las relaciones del asistente de capataz con el grupo fueron agradables. El capataz se llamaba el "hombre viejo". Cuando entró, la conversación se detuvo y nadie rompió a sabiendas ninguna de las reglas. Los hombres mostraron aprensión mientras él estaba presente.
Teniendo en cuenta la situación de la gerencia y los empleados, fue evidente que, aunque las comunicaciones se redujeron en forma de pedidos, los dos supervisores de primera línea probablemente serían interrogados. Pero había una brecha en las comunicaciones en el ascenso de empleado a capataz.
En consecuencia, el capataz y la alta gerencia desconocían las razones del fracaso del incentivo financiero. El hecho de que los hombres reaccionaron de manera diferente a la forma en que se suponía que harían ineficaz el plan de incentivos y era algo que la organización de supervisión no podía remediar.
Las relaciones entre los empleados fueron especialmente interesantes. Los hombres trabajaron de acuerdo con "su estándar" de producción, pero además hablaron, discutieron, jugaron juegos, combinaron monedas o se entregaron a otras formas de juego, formaron camarillas, tomaron partido, intercambiaron empleos, compartieron dulces, se insultaron unos a otros por menosprecio. Nacionalidad y religión, y se ayudaron mutuamente en su trabajo. Se apodaron el uno al otro como "Runt", "Shrimp", "Jumbo" y "Goofy". Su conversación iba desde el trabajo hasta las mujeres y las carreras de caballos. En resumen, hicieron muchas cosas juntos, además de trabajar.
El cableado conector, aunque sus tarifas podrían ser las mismas que las pagadas por el selector, representó a la "élite". Ir a los conectores fue un paso adelante, mientras que el uso de selectores se consideró una degradación. Los alambres ocupaban una posición social por encima de los hombres de soldadura. El intercambio de trabajo entre ellos se originó más a menudo con una solicitud de los hombres de guerra. Los soldadores llevaban gafas que les molestaban, y los alambres demostraron su superioridad expresando su desaprobación cuando los soldados no los usaban. Más bajo fue el camionero, que transportaba materiales. Era el trasero de mucho juego de caballos.
Los inspectores pertenecían a un grupo diferente. Eran responsables ante un conjunto diferente de supervisores. No formaban parte integrante del grupo y se consideraban forasteros. Una sutil manifestación de estatus apareció en la forma en que se vestían los hombres. El capataz y su asistente usaban abrigos y chalecos. Los jefes de grupo de la sección llevaban chalecos pero no abrigos. Los hombres no llevaban abrigos ni chalecos. Cuando los hombres se presentaron a las entrevistas, no se pusieron sus abrigos, sino que los inspectores se pusieron abrigos y chalecos.
Durante las pausas de actividad los hombres jugaban partidos. Fue interesante notar que siempre se formaron dos grupos. El grupo I estaba formado por cuatro guerreros, un soldado y un inspector. Este grupo usualmente jugaba. El grupo II, que no estaba completamente establecido, estaba compuesto principalmente por un soldado y tres o cuatro siervos. Ellos preferían el "atracón".
Un soldado, un wireman y el otro inspector estaban aislados, es decir, no en ninguno de los grupos. Estos grupos o camarillas pasaron de los juegos al intercambio de trabajo, disputas por abrir y cerrar ventanas, y amistades y antagonismos. Además, el Grupo I se consideraba a sí mismo como la camarilla superior o de "habitación delantera". Sentían que sus conversaciones eran en un plano superior, comían chocolates en lugar de "basura" y eran menos bulliciosos.
En la Figura 10.3 se muestra un resumen esquemático de la organización interna.
Había cuatro determinantes principales de la membresía clique:
(1) No debe realizar demasiado trabajo (reducción de la tasa);
(2) No debe realizar muy poco trabajo (cincelador);
(3) No debe decirle a un supervisor nada que pueda perjudicar a un asociado (squealer);
(4) No debe actuar de manera oficial (esto se aplica a los inspectores y jefes de grupo, así como a los trabajadores).
Esta intrincada organización social sirvió para proteger al grupo, tanto dentro como fuera. El control interno se obtuvo mediante el ridículo, el sarcasmo y el "atracón". La protección en el exterior se otorgaba por reclamos excesivos de trabajo diario y la constancia de la producción. Ya se ha señalado que la gerencia no sabía nada sobre el grupo y sus actitudes hacia las reglas de producción y gestión hasta que esta fase del estudio lo descubrió. Todas las empresas, grandes y pequeñas, tienen una configuración de este tipo y, en condiciones normales, no tienen forma de saberlo.
Estudio 5. Asesoramiento de personal:
El estudio de asesoramiento personal no se inició hasta cuatro años después, debido a la depresión. Sin embargo, estos cuatro años permitieron evaluar la gran importancia de esta serie de estudios únicos en la industria. Los Experimentos sobre iluminación mostraron que no había nada parecido a una relación estrecha entre un cambio en el entorno físico y la producción. La sala de pruebas de ensamblaje de relé, con su continuo aumento en la producción, independientemente del cambio, mostró la importancia de las actitudes de los empleados hacia el trabajo, el supervisor y el hogar.
El programa de entrevistas en masa no solo mejoró los métodos de entrevista sino que también descubrió muchos datos sobre actitudes específicas, como cuando mostró que situaciones y condiciones similares podrían ser fuente de satisfacción para algunos e insatisfacción para otros.
La sugerencia de un grupo formado por los trabajadores condujo al estudio de la Sala de Observación del Cableado del Banco, con sus conclusiones sobre las complejidades de la organización informal y las formas en que esto afecta las relaciones de producción y supervisión. También mostró la ruptura en el flujo de comunicación del empleado a la gerencia; la administración era libre de dar órdenes pero completamente en la oscuridad en cuanto a cómo se recibieron finalmente.
Dado que los cuatro estudios indican tanto la falta de logros en la promoción real de las relaciones con los empleados como la importancia de este trabajo, el quinto estudio puede considerarse como la culminación de los esfuerzos de los experimentadores para enfocar esta importante área. Había dos objetivos. El primero fue tener un empleado de la agencia sin autorización e imparcial para diagnosticar sus problemas y trabajar con los supervisores en sus métodos de supervisión.
El segundo fue mejorar el método de comunicación dentro de la empresa, en vista de la amplia evidencia que indica que faltaba en ciertas situaciones cuando la organización social estaba en conflicto con la organización empresarial. El plan se puso en marcha con el anuncio de que se asignaría personal a los departamentos de los departamentos y que se hablaría con los empleados.
El programa, que generalmente se aceptó, dio lugar a mejoras en tres campos: ajustes personales, relaciones supervisor-empleado y relaciones empleado-gerencia. En varios casos hubo mejoras evidentes en los ajustes personales. Los empleados mostraron cambios en la personalidad y libertad de ansiedad y otras formas de comportamiento que podrían ser diagnosticados como psiconeuróticos.
Los consejeros de personal ayudaron a que los supervisores vieran sus problemas con menos emoción y más comprensión. Finalmente, los informes ayudaron a la gerencia a comprender mejor el comportamiento y el sentimiento de los empleados para que se puedan formular políticas que den como resultado menos fricciones entre la gerencia y los trabajadores.
Implicaciones de los Estudios Hawthorne:
Los Estudios Hawthorne son significativos porque representan un esfuerzo honesto y concertado para comprender a los empleados, en lugar de abordar el problema solo desde el punto de vista gerencial de aumentar la "eficiencia" a nivel económico. Además, son interesantes porque son un tipo de experimento que rara vez se realiza en la industria. No intentan definir una respuesta como resultado de la introducción del cambio; reconocen que es el resultado del cambio específico más las actitudes del empleado, su situación social en el trabajo y sus actitudes previas según lo determinado por su historia personal y antecedentes.
Los Estudios Hawthorne se han discutido completamente porque son importantes para la psicología industrial. No deben ser considerados como el experimento "ideal" o el Acme de la perfección. Hay muchas razones para ser crítico e incluso para llamar ingenuos a los investigadores. Por ejemplo, puede ser que el producto final, el asesoramiento del personal, sea simplemente un sustituto de una necesidad real de los empleados para organizar.
Puede ser que la gran diferencia entre los resultados de la sala de observación de cableado del banco y la sala de pruebas del conjunto de retransmisión se debió al hecho de que un grupo era masculino y el otro femenino. La evidencia de otras fuentes indica que las mujeres consideran que las supervisoras son más importantes que los hombres, y también son más tolerantes con las condiciones de trabajo, posiblemente porque a menudo consideran su trabajo como un recurso provisional hasta el matrimonio o la crianza de los hijos. Se evitan críticas adicionales para que no se cree la impresión equivocada. Los Estudios Hawthorne pueden considerarse como la mayoría de edad de la psicología industrial, al igual que el trabajo de Munsterberg podría considerarse su nacimiento.
Hay muchas razones por las que esta serie de experimentos merece un estudio cuidadoso. Aunque los estudios son antiguos en comparación con la literatura contemporánea, son tan oportunos ahora como cuando se realizaron por primera vez. Muchos de los hallazgos tienden a ser redescubiertos y, en muchos casos, los datos más nuevos no son tan adecuados, por ejemplo, sobre la importancia de la actitud de los empleados y la existencia de grupos informales de empleados y sus controles de producción.
Del mismo modo, la relación de las horas de la semana laboral a la producción y el hecho de que una reducción de la semana laboral no necesariamente reduce la producción total suena a una campana moderna. Además, hay que mencionar que aumentar el incentivo financiero no siempre aumenta la producción. Estos son solo algunos de los hallazgos que aún no se creen en muchos sectores.
Sin embargo, más allá de las generalizaciones basadas en los hallazgos están las tremendas implicaciones para la investigación. Con demasiada frecuencia, bajo el pretexto de la investigación, están los intentos apenas velados de recopilar datos que se ajustan a los conocimientos existentes y probar el punto que el investigador o investigador se propone demostrar. Las conclusiones predeterminadas desalientan la búsqueda real de conocimiento. Los Estudios Hawthorne buscaron conclusiones y los experimentadores no temieron seguir las instrucciones indicadas por los datos. Su investigación no fue "dirigida".
Indicadores importantes del valor de cualquier empresa de investigación son las preguntas planteadas como resultado del conocimiento adquirido. Las preguntas significativas a menudo deben esperar la respuesta de las preguntas en un nivel más simple. Muchos profesores universitarios reconocen el valor de su presentación en relación con las preguntas formuladas como resultado de lo aprendido.
La importancia de los Estudios Hawthorne se puede entender no solo en relación con sus hallazgos, sino también porque son un ejemplo sobresaliente de investigación que no se dirigió a conclusiones predeterminadas y porque plantearon preguntas que de otro modo no se hubieran hecho.
