Evaluación del desempeño ejecutivo en una organización: técnicas de canasta

La categoría ejecutiva es el grupo más difícil para el cual desarrollar criterios. Los problemas inherentes a la evaluación del desempeño de los ejecutivos son muchos y variados, dado que en la misma organización es probable que los tipos de actividades en que participen dos ejecutivos diferentes puedan diferir considerablemente, por lo tanto, el criterio o los criterios pueden tener que ser "posición específica".

Incluso cuando existe una aparente similitud entre los cargos ejecutivos para codificarlos como un grupo, sigue existiendo el difícil problema de desarrollar criterios de desempeño. Como resultado, el psicólogo debe confiar en alguna forma de calificación más por necesidad que por elección.

Además, en la mayoría de las situaciones, el número real de ejecutivos disponibles para su uso en el desarrollo de criterios suele ser muy limitado. Todos estos problemas tienden a hacer que la tarea de la evaluación objetiva del desempeño ejecutivo sea extremadamente compleja y difícil. De hecho, es probable que no haya un área de desarrollo de criterios más crítica que necesite nuevas técnicas y datos que el área de desempeño ejecutivo.

Prueba en la canasta:

Un método novedoso de evaluación de desempeño ejecutivo se conoce como Frederiksen "en la canasta" en 1957 (Frederiksen, Saunders y Ward, 1957), la m-basket es una prueba situacional que intenta simular aspectos importantes del trabajo de un ejecutivo. En su forma más típica, consta de cartas, memorandos, llamadas telefónicas y otros materiales que supuestamente se han acumulado en la cesta de un ejecutivo hipotético.

A la persona que se evalúa o evalúa el uso de la prueba dentro de la canasta se le proporciona información de antecedentes apropiada sobre la organización empresarial como marco de referencia. Por lo general, se le indica que debe considerarse a sí mismo como el nuevo titular en el puesto ejecutivo (se pueden dar varias explicaciones para esto) y que debe lidiar con el material en la cesta de la compra.

La cantidad de diferencias en la información de fondo en la confiabilidad de los puntajes se desarrolló a partir de cada una de las diversas canastas utilizadas, y (2) la confiabilidad del desempeño dentro de una canasta tendió a ser mucho mayor que la consistencia del desempeño en todas las canastas. Atribuyó el último hallazgo a la idea de que cada bandeja de entrada crea un tipo de "conjunto" o actitud que prevalece en todos los elementos pero que puede diferir de una cesta a otra.

Como un método para estudiar el rendimiento complejo, el in-basket parece tener una gran promesa. Pero como método de desarrollo de criterios y evaluación de desempeño, por supuesto, está sujeto a las mismas críticas que cualquier otro tipo de actividad de tarea simulada: ¿qué tan representativa es la situación de las situaciones laborales de la vida real?

¿Las situaciones en sí son realistas y, quizás aún más importantes, responde la persona que toma el examen en una situación simulada de la misma manera que respondería al mismo elemento en una situación de la vida real? Por otro lado, las actividades de tareas simuladas ahorran tiempo y dinero. El in-basket necesita mucha más investigación antes de poder usarse con la garantía como un criterio o un predictor del desempeño ejecutivo.

Otros esfuerzos de evaluación del desempeño ejecutivo:

Lamouria y Harrell (1963) han informado sobre una técnica para evaluar el desempeño de los gerentes de investigación que se basa en un Modelo de Investigación de Operaciones (OR). Sugieren que los métodos OR pueden resultar en un criterio más objetivo. Sin embargo, su investigación ha sido severamente criticada por Marks (1965), quien elocuentemente señala muchas de las dificultades involucradas cuando uno trata de emplear modelos de otras disciplinas como posibles soluciones al problema del criterio.

Otro enfoque es el de Forehand (1963), quien sugiere que cuando el rendimiento es muy complejo, el mejor procedimiento es centrarse en criterios parciales en lugar de una evaluación global.

Además, sugiere que el problema del criterio complejo tiene dos etapas:

1. Evaluar comportamientos particulares

2. Determinar la relevancia del comportamiento seleccionado para el éxito general del ejecutivo

Forehand usó varias clasificaciones diferentes de comportamiento "innovador" como medida parcial de criterio. Sin embargo, descubrió que generalmente no estaba relacionado con otras evaluaciones más directas de la efectividad del ejecutivo general, aunque una medida de elección forzosa del comportamiento innovador, en algunas condiciones, se correlacionaba con las calificaciones efectivas.