Diferencia entre el Ciclo de Fracaso y el Ciclo de Mediocridad.

¡Diferencia entre el Ciclo de Fracaso y el Ciclo de Mediocridad!

El Ciclo de la Falla:

En muchas industrias de servicios, la búsqueda de productividad se lleva a cabo con una venganza. Una solución toma la forma de simplificar las rutinas de trabajo y contratar a los trabajadores lo más barato posible para realizar tareas de trabajo repetitivas que requieren poca o ninguna capacitación. El ciclo de fallas captura las implicaciones de dicha estrategia, con sus dos ciclos concéntricos pero interactivos: uno que involucra fallas con los empleados; El segundo, con los clientes.

El ciclo de fallas de los empleados (Figura 18.3) comienza con un diseño estrecho de trabajos para adaptarse a bajos niveles de habilidad, énfasis en las reglas en lugar del servicio y el uso de tecnología para controlar la calidad. Una estrategia de salarios bajos se acompaña de un esfuerzo mínimo en la selección o capacitación.

Las consecuencias incluyen empleados aburridos que carecen de la capacidad de responder a los problemas de los clientes, se sienten insatisfechos y desarrollan una actitud de servicio deficiente. Los resultados para la firma son una baja calidad de servicio y una alta rotación de empleados. Debido a los débiles márgenes de ganancia, el ciclo se repite con la contratación de más empleados mal pagados para trabajar en este ambiente poco gratificante.

El ciclo de fallas de los clientes comienza con un énfasis repetido en atraer a nuevos clientes que se sienten insatisfechos con el desempeño de los empleados y la falta de continuidad implícita en las caras que cambian continuamente. Estos clientes no logran desarrollar lealtad hacia el proveedor y se entregan tan rápidamente como el personal, lo que requiere una búsqueda sin fin de nuevos clientes para mantener el volumen de ventas.

La partida de clientes descontentos es especialmente preocupante a la luz de lo que ahora sabemos sobre la gran rentabilidad de una base de clientes leales. Para los administradores concienzudos, debería ser profundamente perturbador contemplar las implicaciones sociales de un enorme grupo de empleados nómadas de servicios que se trasladan de un empleador poco remunerado a otro y experimentan una serie de fallas personales en parte debido a la falta de voluntad de estos empleadores para invertir En los esfuerzos por romper el ciclo.

Los gerentes han ofrecido una verdadera letanía de excusas y justificaciones de excusas y justificaciones para perpetuar este ciclo :

1. 'No puedes conseguir buenas personas hoy en día'

2. 'La gente simplemente no quiere trabajar hoy'.

3. 'Obtener buenas personas costaría demasiado y no se puede pasar estos aumentos de costos a los clientes'

4. 'No vale la pena entrenar a nuestra gente de primera línea cuando te dejan tan rápido'.

5. 'La alta rotación es simplemente una parte inevitable de nuestro negocio. Tienes que aprender a vivir con eso '.

Demasiados gerentes hacen suposiciones miopes sobre las implicaciones financieras de las estrategias de recursos humanos de baja remuneración / alta rotación. Parte del problema es no medir todos los costos relevantes. A menudo se omiten tres variables clave de costo; el costo del reclutamiento, la contratación y la capacitación constantes (que es tanto un costo de tiempo para los gerentes como un costo financiero), la menor productividad de los trabajadores nuevos sin experiencia, y los costos de atraer constantemente nuevos clientes (que requieren una gran cantidad de publicidad y descuentos promocionales).

También se ignoran dos variables de ingresos: los flujos de ingresos futuros que podrían haber continuado durante años pero que se pierden cuando los clientes insatisfechos llevan su negocio a otra parte y los ingresos potenciales de los clientes potenciales que se ven disuadidos por la boca a boca negativa. Finalmente, hay costos menos fáciles de cuantificar, tales como interrupciones en el servicio, mientras que un trabajo permanece sin cubrir y la pérdida del conocimiento del negocio (y de sus clientes) del empleado que se va.

El ciclo de la mediocridad:

Otro ciclo vicioso de empleo es el 'Ciclo de Mediocridad' (Figura 18.4). Es más probable que se encuentre en organizaciones grandes y burocráticas, a menudo caracterizadas por monopolios estatales, cárteles industriales u oligopolios regulados, donde hay pocos incentivos para mejorar el desempeño y donde el temor a los sindicatos atrincherados puede desalentar a la gerencia a adoptar prácticas laborales más innovadoras.

En tales entornos (que hoy están en declive), los estándares de entrega de servicios tienden a estar prescritos por rígidos libros de reglas, orientados hacia el servicio estandarizado, las eficiencias operativas y la prevención tanto del fraude de empleados como del favoritismo hacia clientes específicos. Los empleados a menudo esperan pasar toda su vida laboral con la organización.

Las responsabilidades laborales tienden a definirse de manera limitada y no imaginativa, se clasifican en forma estricta por grado y alcance de responsabilidades, y se vuelven más rígidas por las reglas de la unión. Los aumentos salariales y las promociones se basan en la longevidad, con un desempeño exitoso en un trabajo que se mide por la ausencia de errores, en lugar de una alta productividad o un excelente servicio al cliente.

La capacitación, tal como es, se enfoca en aprender las reglas y los aspectos técnicos del trabajo, no en mejorar las interacciones humanas con los clientes y compañeros de trabajo. Dado que hay un margen mínimo de flexibilidad o iniciativa de los empleados, los trabajos tienden a ser aburridos y repetitivos.

Sin embargo, en contraste con el ciclo de trabajos fallidos, la mayoría de los puestos ofrecen un salario adecuado y, a menudo, buenos beneficios, combinados con una alta seguridad, lo que hace que los empleados se muestren reacios a irse. Esta falta de movilidad se ve agravada por la ausencia de habilidades comerciales que serían valoradas por las organizaciones en otros campos de actividad.

A los clientes les resulta frustrante tratar con tales organizaciones. Ante los problemas burocráticos, la falta de flexibilidad en el servicio y la falta de voluntad de los empleados para hacer un esfuerzo por atenderlos mejor por razones tales como "ese no es mi trabajo", los usuarios del servicio pueden volverse resentidos. ¿Qué sucede cuando los clientes no tienen a dónde ir porque el proveedor de servicios tiene el monopolio o porque todos los demás jugadores disponibles se perciben como malos o peores?

No deberíamos sorprendernos si los clientes insatisfechos muestran hostilidad hacia los empleados de servicio que, sintiéndose atrapados en sus trabajos e impotentes para mejorar la situación, se protegen a sí mismos a través de mecanismos como el retiro de la indiferencia, jugando abiertamente por el libro de reglas o contrarrestando la rudeza con rudeza. .

¿El resultado neto? Un círculo vicioso de mediocridad en el que los clientes insatisfechos se quejan continuamente a los empleados malhumorados (y también a otros clientes) sobre el mal servicio y las malas actitudes, generando una actitud defensiva cada vez mayor y una falta de atención por parte del personal. Bajo tales circunstancias, hay pocos incentivos para que los clientes cooperen con la organización para lograr un mejor servicio.