Desarrollando una Estrategia de Gestión del Conocimiento (KM)

El desarrollo de una estrategia de Gestión del Conocimiento (KM) brinda una oportunidad única para obtener una mejor comprensión de la forma en que funciona la organización y los desafíos que enfrenta. Al centrarse en identificar las necesidades y los problemas del personal, se pueden recomendar actividades e iniciativas con la confianza de que tendrán un impacto claro y medible en la organización.

Una KM efectiva ayuda a una organización a superar las incertidumbres del mercado y la competencia cada vez mayor. Para que la organización esté habilitada para el conocimiento, es importante administrar las funciones de KM de manera estratégica. La estrategia de KM identifica las necesidades y problemas clave dentro de la organización y proporciona un marco para abordarlos.

El análisis de necesidades asegura que se tengan en cuenta las actividades e iniciativas que plantean desafíos para la organización. Sin embargo, el enfoque depende en gran medida de los requisitos específicos de la organización. Para un centro de llamadas, el factor de necesidad más importante es la respuesta en tiempo real a las necesidades de las personas que llaman.

Otros desafíos habituales que enfrentan los centros de llamadas son la alta presión laboral, el entorno estrechamente monitoreado, la alta tasa de rotación de empleados y los altos costos de capacitación de los nuevos reclutas. Por lo tanto, la estrategia de KM para un centro de llamadas, debe abordar estos aspectos, al tiempo que realiza un análisis de necesidades. Del mismo modo, en los trabajos de relaciones con el cliente, es importante garantizar la coherencia, la precisión y la repetibilidad.

Por lo tanto, la estrategia de GC debe abordar estas necesidades y problemas. Del mismo modo, un gerente de negocios debe respaldar las decisiones de negocios, con base en información clave. Él tiene que traer cambios en la organización, manteniendo el ritmo de los requisitos del mercado. Por lo tanto, comprender información precisa, completa y relevante y adquirir habilidades de gestión de personas, habilidades de tutoría y habilidades de coaching son áreas muy importantes para diseñar la estrategia de GC para ellos.

Al dibujar una estrategia de GC a nivel macro, una organización debe considerar la innovación y también su entorno operativo. Aunque la estrategia de KM es específica de la organización, todas las organizaciones siguen dos enfoques holísticos: de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. El enfoque descendente considera la estrategia general de la organización, mientras que el enfoque ascendente se enfoca en los procesos de negocios clave. Los procesos de negocio clave se entienden según el análisis de qué áreas de negocio ofrecen el mayor valor de negocio y quiénes son las personas involucradas.

Aunque hay muchas herramientas estratégicas de GC, desde las perspectivas de comportamiento organizacional, los gerentes necesitan realizar el análisis de necesidades, utilizando técnicas como discusiones facilitadas, grupos focales, encuestas, entrevistas, observación, investigación contextual y análisis formal de tareas. Usando estas técnicas, los gerentes obtendrán los insumos estratégicos requeridos y los utilizarán mientras dibujan la estrategia KM.

El desarrollo de una estrategia de GC proporciona una oportunidad única para obtener una mejor comprensión de la forma en que funciona la organización y los desafíos que enfrenta. Al centrarse en identificar las necesidades y los problemas del personal, se pueden recomendar actividades e iniciativas con la confianza de que tendrán un impacto claro y medible en la organización.

Al complementar esta investigación 'de abajo hacia arriba' con un enfoque estratégico, se asegura que la iniciativa KM esté alineada con direcciones organizacionales más amplias. La adopción de este enfoque para el desarrollo de una estrategia de GC permite que los recursos limitados se dirijan a las necesidades clave dentro de la organización, brindando los mayores beneficios comerciales al tiempo que posiciona a la organización para el crecimiento y la estabilidad a largo plazo.

En la actualidad, muchas empresas consideran la gestión del conocimiento como un proceso nuevo como la gestión de la calidad total (TQM) o la gestión de la relación con el cliente (CRM). Los conceptos de TQM y CRM se consideraron conceptos de ingeniería, pero el mundo finalmente ha llegado a reconocer la importancia de los recursos humanos en estos dos sistemas.

Debido a la creciente importancia de Recursos Humanos, el Modelo de Premio Shingho habla del empoderamiento de los empleados como el componente principal para lograr resultados comerciales. La investigación ha demostrado que la transferencia de KM y las mejores prácticas se producen mejor cuando el proceso está impulsado por la intención de crear valor para el negocio.

Otra dimensión a lo largo de la cual se debe planificar la estrategia de GC es el grado de codificación y personalización. Todas las organizaciones deben alinear dinámicamente sus requisitos de conocimiento en función de sus posiciones y capacidades competitivas.

Deben mantener un equilibrio entre la creación y la explotación del conocimiento, así como entre la generación interna y la incorporación de conocimiento desde fuera de la organización. La estrategia de KM de una compañía también estará influenciada por las estrategias de otras compañías en la industria. En las industrias intensivas en conocimiento, las empresas que tienen una estrategia de conocimiento más agresiva (orientada externamente) tienden a tener un mejor desempeño.

Como la base de la creación de valor depende cada vez más del apalancamiento de los activos intangibles de las empresas, KM está emergiendo como una poderosa fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, el reconocimiento general de la importancia de la GC parece ir acompañado de un impulso inducido por la tecnología para implementar la GC con una consideración inadecuada de los objetivos estratégicos de la empresa.

Este artículo, utilizando ejemplos de varias compañías, trata de mostrar un marco para establecer el vínculo entre el objetivo de negocio y el sistema KM y para evaluar la posición competitiva de una organización con respecto a sus recursos y capacidades intelectuales.

Recomienda que las organizaciones realicen un análisis FODA basado en el conocimiento, comparando su conocimiento con el de sus competidores y con el conocimiento requerido para ejecutar su propia estrategia. Al final de la discusión, se ha incluido un caso de NTPC para mostrar cómo la organización ha integrado KM con sus objetivos corporativos y está implementando el sistema en la práctica.

KM es, por lo tanto, "un proceso de creación, estructuración y aprovechamiento de los conocimientos, experiencias y sabiduría colectivos de una organización para mejorar el rendimiento empresarial" (Kearney, 2001). KM se considera como la única ventaja competitiva de la empresa, que se basa en su adaptación superior de las condiciones comerciales mediante la coordinación efectiva de sus recursos internos.

Creía que cada empresa tiene capacidades únicas basadas en el conocimiento, que económicamente no se pueden replicar. Por lo tanto, el crecimiento debe basarse en la coordinación de estos recursos para desarrollar y mantener ventajas basadas en un uso superior del conocimiento y la competencia.

Una encuesta reciente realizada por McKinsey a 40 compañías en los EE. UU., Europa y el sudeste asiático mostró que muchos ejecutivos piensan que KM 'comienza y termina con sistemas de TI sofisticados' (Hauschild et al. 2001). Los esfuerzos de KM se han centrado principalmente en desarrollar nuevas aplicaciones de tecnología de la información, complementadas en menor medida con la implementación de los formularios de la nueva organización.

El vínculo entre el conocimiento de una organización y la estrategia de negocios, aunque a menudo se menciona, ha sido ampliamente ignorado en la práctica (Davenport, et al. 1998). Si la gestión del conocimiento tiene que echar raíces en lugar de convertirse en una mera moda pasajera, tendrá que vincularse eficazmente con la creación de valores económicos y ventajas competitivas. Esto se puede lograr conectando a tierra KM dentro del contexto de la estrategia de negocios.

Una investigación de la universidad del noreste (California Management Review, primavera de 1999) con más de 25 empresas estadounidenses ha descubierto que el contexto más importante para guiar a KM es la estrategia de la empresa. El contexto estratégico de una organización ayuda a identificar las iniciativas de GC que apoyan su propósito o misión, fortalecen su posición competitiva y crean valor para los accionistas.

Naturalmente, tiene sentido que la empresa que sabe más sobre sus clientes, productos, tecnologías, mercados y sus vínculos, tenga un mejor desempeño. La "estrategia de conocimiento" requiere, en primer lugar, una comprensión adecuada de las necesidades del negocio, ya que la tecnología es costosa y las malas decisiones afectan la productividad y, a menudo, eliminan más posibilidades de implementar un mejor programa (Zack 1999).

La estrategia de conocimiento se puede distinguir como alinear el conocimiento organizacional para definir la estrategia de negocios. Por lo tanto, este enfoque considera la gestión del conocimiento como un proceso que optimiza la creación, el intercambio y los activos de conocimiento y las capacidades básicas que se pueden utilizar en el mercado.

La creación de un conocimiento estratégico único lleva tiempo, obligando a las organizaciones a equilibrar sus decisiones de recursos estratégicos a corto y largo plazo. Por lo tanto, las organizaciones deben determinar si deben centrarse en la creación o explotación del conocimiento o en ambos. Sólo entonces deben equilibrar sus recursos de conocimiento y esfuerzos en consecuencia. Las empresas deben determinar las propiedades del conocimiento que otras empresas no pueden imitar fácilmente y en los procesos de creación, transferencia y utilización del conocimiento, gozan de una ventaja competitiva.