Opiniones de David McClelland sobre la motivación de los empleados
David McClelland puntos de vista sobre la motivación de los empleados!
Logro motivacional:
A lo largo de los años, los científicos del comportamiento han observado que algunas personas tienen una necesidad intensa de alcanzar; otros, tal vez la mayoría, no parecen estar tan preocupados por los logros. Este fenómeno fascinó a David C. McClelland. Durante más de veinte años, él y sus asociados en la Universidad de Harvard estudiaron esta necesidad de lograr.
La investigación de McClelland lo llevó a creer que la necesidad de logro es un motivo humano distinto que se puede distinguir de otras necesidades. Más importante aún, el motivo de logro se puede aislar y evaluar en cualquier grupo.
Características de las personas con una alta necesidad de logro:
McClelland ilustra algunas de estas características al describir un experimento de laboratorio. Se pidió a los participantes que arrojaran anillos sobre una clavija desde cualquier distancia que eligieran. La mayoría de las personas tendían a lanzar al azar, ahora cerca, ahora muy lejos; pero los individuos con una gran necesidad de logros parecían medir cuidadosamente dónde tenían más probabilidades de obtener un sentido de dominio, no demasiado cerca para hacer la tarea ridículamente fácil o demasiado lejos para hacerla imposible.
Establecen metas moderadamente difíciles pero potencialmente alcanzables. En biología, esto se conoce como el principio de sobrecarga. En el levantamiento de pesas, por ejemplo, la fuerza no se puede aumentar con tareas que se pueden realizar fácilmente o que no se pueden realizar sin dañar el organismo. La fuerza se puede aumentar al levantar pesas que son difíciles pero lo suficientemente realistas para estirar los músculos.
¿Las personas con una alta necesidad de logros se comportan así todo el tiempo?
McClelland mantiene, solo si pueden influir en el resultado. Las personas motivadas por los logros no son jugadores. Prefieren trabajar en un problema en lugar de dejar el resultado al azar. Con los gerentes, establecer metas moderadamente difíciles pero potencialmente alcanzables puede traducirse en una actitud hacia los riesgos. Muchas personas tienden a ser extremistas en su actitud hacia los riesgos, ya sea favoreciendo el juego especulativo salvaje o minimizando su exposición a las pérdidas.
1. Los jugadores parecen elegir el gran riesgo porque el resultado está más allá de su poder y, por lo tanto, pueden racionalizar fácilmente su responsabilidad personal si pierden.
2. El individuo conservador elige riesgos pequeños donde la ganancia es pequeña pero segura, quizás porque existe poco peligro de que algo salga mal por lo que se pueda culpar a esa persona.
3. Las personas motivadas por el logro toman la posición intermedia, prefiriendo un grado moderado de riesgo porque sienten que sus esfuerzos y habilidades probablemente influirán en el resultado. En los negocios, este realismo agresivo es la marca del empresario exitoso.
Recompensas y personas motivadas por sus logros:
Otra característica de las personas motivadas por los logros es que parecen estar más preocupadas por los logros personales que por las recompensas del éxito. No rechazan las recompensas, pero las recompensas no son tan esenciales como el logro en sí. Reciben una mayor ventaja de ganar o resolver un problema difícil que el que obtienen de cualquier dinero o alabanza que reciben.
El dinero, para las personas motivadas por el logro, es valioso principalmente como una medida de su desempeño. Les proporciona un medio para evaluar su progreso y comparar sus logros con los de otras personas. Normalmente no buscan dinero por estatus o seguridad económica.
Realimentación:
El deseo de las personas con una gran necesidad de logros para buscar situaciones en las que obtienen comentarios concretos sobre qué tan bien lo están haciendo está estrechamente relacionado con esta preocupación por los logros personales. En consecuencia, las personas motivadas por los logros a menudo se encuentran en puestos de ventas o como propietarios y gerentes de sus propias empresas.
Además de los comentarios concretos, la naturaleza de los comentarios es importante para las personas motivadas por los logros. Responden favorablemente a la información sobre su trabajo. No les interesan los comentarios sobre sus características personales, como la cooperación o la ayuda que brindan.
1. Las personas motivadas por la afiliación pueden querer comentarios sociales o de actitud.
2. Las personas motivadas por los logros pueden querer comentarios relevantes para el trabajo. Quieren saber la partitura.
¿Por qué las personas motivadas por el logro se comportan como lo hacen?
McClelland afirma que es porque habitualmente pasan tiempo pensando en hacer mejor las cosas.
De hecho, descubrió que allí donde las personas comienzan a pensar en términos de logros, las cosas comienzan a suceder.
Ejemplos:
Los estudiantes universitarios con una alta necesidad de logros generalmente obtendrán mejores calificaciones que los estudiantes igualmente brillantes con necesidades de logros más débiles.
1. Las personas motivadas por los logros tienden a obtener más aumentos y se promueven más rápido porque están constantemente tratando de pensar en mejores formas de hacer las cosas.
2. Las empresas con muchas de estas personas crecen más rápido y son más rentables. McClelland incluso extendió su análisis a países donde relacionó la presencia de un gran porcentaje de individuos motivados por el logro con el crecimiento económico nacional.
¿Una habilidad enseñada?
¿Puede este motivo, la necesidad de logro, ser enseñado a la gente? McClelland estaba convencido de que esto se puede hacer. De hecho, también desarrolló programas de capacitación para personas de negocios que fueron diseñados para aumentar la motivación de sus logros. También desarrolló programas similares para otros segmentos de la población.
Personas motivadas por el logro como gerentes:
Las personas motivadas por los logros pueden ser la columna vertebral de la mayoría de las organizaciones, pero ¿qué se puede decir acerca de su potencial como gerentes? Como sabemos, las personas con una gran necesidad de logros se adelantan porque como individuos son productores, hacen las cosas.
Sin embargo, cuando se promueven, cuando su éxito depende no solo de su propio trabajo sino también de las actividades de otros, pueden ser menos efectivos. Ya que están altamente orientados hacia el trabajo y trabajan a su capacidad, tienden a esperar que otros hagan lo mismo.
Como resultado, a veces carecen de las habilidades humanas y la paciencia necesarias para ser gerentes efectivos de personas que son competentes pero tienen una mayor necesidad de afiliación que ellos. En esta situación, su énfasis excesivo en la producción frustra a estas personas y les impide maximizar su propio potencial.
Por lo tanto, si bien se necesitan personas motivadas por el logro en las organizaciones, no siempre son los mejores gerentes a menos que desarrollen sus habilidades humanas. Ser un buen productor no es suficiente para hacer un gerente efectivo. McClelland descubrió que es más probable que las personas motivadas por los logros se desarrollen en familias en las que los padres tienen diferentes expectativas para sus hijos que los otros padres.
Y lo que es más importante, estos padres esperan que sus hijos comiencen a mostrar cierta independencia entre los seis y los ocho años, tomando decisiones y haciendo cosas sin ayuda, como conocer el vecindario y cuidarse a sí mismos en la casa. Otros padres tienden a esperar esto demasiado pronto, antes de que los niños estén listos, o a sofocar el desarrollo de la personalidad de estos niños.
Un extremo parece fomentar actitudes pasivas y derrotadas, ya que los niños se sienten no deseados en el hogar e incompetentes fuera del hogar. Simplemente no están listos para ese tipo de independencia tan pronto. El otro extremo rinde a los niños sobreprotegidos o sobre disciplinados. Estos niños se vuelven muy dependientes de sus padres y les resulta difícil separarse y tomar sus propias decisiones.
¿El enlace de Herzberg?
El concepto de motivación de logro de McClelland también está relacionado con la teoría de la motivación e higiene de Herzberg. Las personas con una alta motivación de logro tienden a estar interesadas en los motivadores (el trabajo en sí). Las personas motivadas por los logros quieren retroalimentación.
Quieren saber qué tan bien están haciendo en su trabajo. Por otro lado, las personas con poca motivación para los logros están más preocupadas por el medio ambiente. Quieren saber cómo se sienten las personas con respecto a ellos en lugar de qué tan bien lo están haciendo.
Incentivo para estimular la motivación:
Hay algunos incentivos importantes que estimulan la motivación.
Motivación del administrador 'Toolkit':
La tarea principal del gerente es desarrollar un lugar de trabajo productivo, con ya través de los que está a cargo. El gerente debe motivar a su equipo, tanto individual como colectivamente para que se mantenga y desarrolle un lugar de trabajo productivo y, al mismo tiempo, los empleados obtengan satisfacción de sus trabajos.
Esto puede parecer un tanto contradictorio, pero parece funcionar.
Las principales herramientas en el kitbag del manager para motivar al equipo son:
a. aprobación, elogio y reconocimiento
segundo. Confianza, respeto y altas expectativas.
do. Lealtad, ya que puede ser recibido.
re. eliminar las barreras organizativas que impiden el desempeño individual y grupal (procesos, sistemas, métodos y recursos empresariales sin complicaciones)
mi. el enriquecimiento del trabajo
F. buenas comunicaciones
sol. incentivos financieros
Estos están ordenados por orden de importancia y es interesante notar que el efectivo está muy por debajo de los motivadores. Veamos un par de ejemplos tomados de situaciones de la vida real.
La empresa sueca de construcción naval, Kockums, convirtió una pérdida de 15 millones de dólares en una ganancia de 100 millones de dólares en el transcurso de diez años debido a una percepción cambiada de la fuerza laboral generada por una mejor motivación. En Western Electric hubo una mejora dramática en la producción luego de que los supervisores y gerentes comenzaron a interesarse más en sus empleados.
Enfoque de castigo:
El estilo tradicional victoriano de estricta disciplina y castigo no solo no ha logrado entregar los bienes, sino que también ha dejado un sentimiento de descontento entre la "clase trabajadora". El castigo parece haber producido resultados negativos en lugar de positivos y ha aumentado la hostilidad entre "ellos" (la gerencia) y "nosotros" (los trabajadores).
En contraste con esto, el enfoque de la "zanahoria", que incluye la aprobación, el elogio y el reconocimiento del esfuerzo, ha mejorado notablemente el ambiente de trabajo, conduciendo a lugares de trabajo más productivos y dando a los trabajadores una mayor satisfacción laboral.
La literatura sobre gestión está repleta de historias de casos reales de lo que hace y lo que no motiva a las personas. Aquí se presenta una selección inicial tentativa de las diversas prácticas que se han probado para extraer lecciones para el futuro.
Persuasión:
La persuasión es mucho más poderosa que la coerción, al igual que la pluma es más poderosa que la espada. Los gerentes tienen muchas más posibilidades de éxito si usan la persuasión en lugar de la coerción. El primero construye la moral, la iniciativa y la motivación, mientras que el segundo mata esas cualidades de manera bastante efectiva.
Los tres componentes básicos en la persuasión son:
1. Sugerir;
2. Jugar con los sentimientos de la persona; y
3. Apelar a la lógica.
Una vez convencida, la persona está tan motivada como para entregar los "bienes". El gerente habrá logrado el objetivo de manera silenciosa, suave y con el mínimo esfuerzo. Es, en efecto, un logro sin esfuerzo.
