Tácticas competitivas para combatir con rivales

Las tácticas son maniobras que un negocio utiliza en combate con sus rivales para enfrentar amenazas y ayudar a garantizar que la estrategia más amplia de una empresa se lleve a cabo con éxito. Podemos organizar tácticas en cualquiera de las dos dimensiones, como se muestra en la Tabla 5.10.

La dimensión más familiar distingue entre tácticas ofensivas y defensivas. Las tácticas ofensivas son más proactivas: en lugar de esperar a que suceda algo, la empresa ofensiva toma la iniciativa y controla la situación competitiva. Las tácticas defensivas protegen el status quo o reaccionan a los eventos a medida que se desarrollan.

La segunda dimensión distingue entre tácticas anticipatorias y tácticas de compromiso. Las tácticas de anticipación implican evitar la competencia frontal. Las tácticas de anticipación son el equivalente comercial de una guerra fría: las maniobras llevadas a cabo para ganar la delantera sin comprometer al enemigo.

Las tácticas de compromiso se refieren al empuje y al rechazo del combate real entre rivales. Al seguir estas dos dimensiones, etiquetamos una amplia variedad de tácticas comúnmente observadas en categorías más convenientes, como prevención, ataque, disuasión y respuesta.

Consideremos cada una de estas categorías:

A. Prevención:

Esta categoría de tácticas se refiere a los esfuerzos proactivos para mantenerse por delante de los competidores moviéndose primero, para evitar la competencia. Las tácticas preventivas comunes incluyen pionero, intimidación y captura.

1. Pionero:

En los negocios, las empresas pioneras abren nuevos caminos al ser las primeras en emprender algún esfuerzo de importancia potencialmente estratégica para un conjunto más amplio de empresas. El ejemplo más claro de pionero es abrir un nuevo mercado, pero pionero también puede tomar otras formas.

Las empresas pueden ser las primeras en formar alianzas estratégicas (TCS e Infosys decidieron conjuntamente no reclutar empleados entre sí a menos que la organización respectiva los relevara oficialmente, principalmente para mejorar su imagen, minimizar los saltos de empleos entre los trabajadores del conocimiento y reducir la tasa de deserción de empleados en La industria de la subida del sol), primero en reducir los precios (teléfono móvil, cargos por tiempo de uso, Nirma en detergentes, etc.).

En resumen, cualquier liderazgo en la acción que puede ser seguido o adoptado por un conjunto más amplio de planes de acción y apoyos puede ser visto como pionero. Los pioneros esperan obtener lo que se conoce como ventaja de primer movimiento, es decir, ventajas competitivas que acogen a los líderes del mercado porque son los primeros en emprender con éxito una iniciativa estratégica particular (como la banca-banca de la nueva era del ICICI Bank en un ambiente limpio y estético, dándole importancia a las sucursales, los logotipos, los símbolos, las comunicaciones, el servicio al cliente, la tecnología bancaria, como la banca por Internet, las alertas móviles, la banca móvil, la banca en cualquier lugar, la cuenta de roaming, las tarjetas de débito y crédito, los cajeros automáticos, los centros de llamadas, las chequeras personalizadas, el personal individual. cuidado y finalmente apoyado con anuncios y campañas efectivas).

Otro ejemplo es el Spencer Plaza de RPG en Chennai. Fue el primer centro comercial del país establecido por la firma de bienes raíces Mangalath en 1973. ¡Ahora se ha convertido en el ícono de Chennai! La globalización nunca invirtió el flujo de la multitud, pero ahora los incapaces de expandirse aún más, ni verticalmente (debido a la prohibición de la corporación de los rascacielos) ni horizontalmente (debido a la falta de tierra vacía).

2. Intimidación:

En este caso, una empresa hace movimientos ofensivos para asustar a los seguidores. Estos movimientos pueden tomar varias formas. Cuando aumenta la capacidad de la planta antes de los aumentos reales en la demanda, una empresa a menudo trata de "engañar" a los rivales para que no agreguen capacidad adicional. Las otras empresas notarán el nivel expandido de capacidad de la industria y concluirán con razón que el mercado actual no puede respaldar dicha capacidad. Por consiguiente, no aumentarán su propia nueva capacidad y, si el mercado se expande, el intimidador estará en posición de ganar cuota de mercado.

Reliance Fresh optó por esta estrategia al aventurarse en una incursión minorista al contratar a agentes de bienes raíces en todo el país para que reserven edificios para el espacio de venta minorista de casi 2 lakh pies cuadrados en un edificio o en una sola ubicación. También contrató a intermediarios para la agricultura por contrato y un contrato anual para el suministro de frutas frescas, verduras y otros alimentos y artículos comestibles. Reliance quería reservar 50 camiones de té por mes en su depósito central.

En última instancia, este movimiento creó pánico en las mentes de los comerciantes comunes y fue despedido por la empresa. Se cree que la única razón de la protesta pública frente a los establecimientos de Reliance Fresh en UR, MR, Rajasthan, Kerala y West Bengal fueron sus intimidaciones. controlando la cadena de suministro de frutas y verduras de este a sur y de norte a oeste de la India, lo que en última instancia costó a la compañía la suma de Rs8, 000 millones de rupias en 2007.

Además, si se produce una confrontación y visiblemente "vigilando el terreno" abriendo nuevas oficinas de ventas. Una empresa también puede enviar señales claras de que pretende sobrevivir a una inminente crisis del mercado al continuar invirtiendo en un negocio, incluso cuando su mercado subyacente se está reduciendo. El ejemplo típico aquí es el lanzamiento de Reliance India Mobile (RIM).

¡La compañía ofreció la tarifa de tiempo aire de Rs0.40 por minuto en cualquier lugar de la India cuando la tarifa de tiempo de uso era de Rsl2 por minuto y había una tarifa incluso para recibir llamadas entrantes! El líder del mercado, Airtel, se unió a otros jugadores como BPL Mobile, Hutch, etc., para diseñar una estrategia de contraataque pero en vano.

Finalmente, bajaron su tarifa a Rs4 por minuto, luego a Rs2.40 por minuto y, finalmente, más allá de la tasa actual a Rs.1 por minuto, coinciden con la feroz competencia. Finalmente, India se convirtió en la primera en el mundo en reducir las tarifas y proporciona conectividad en un territorio tan enorme a la tarifa más barata del mundo.

3. Captura:

En este contexto, la captura implica moverse de forma ofensiva para asegurar activos, derechos o recursos de tal manera que los rivales se encuentren en desventaja. Un ejemplo típico es que Jet Airways toma el control de Sahara Airlines en 2007. Cuando el líder del mercado consideró que el espacio de lanzamiento en el aeropuerto y el control sobre las instalaciones en tierra son cruciales para servir a los clientes y conservar su liderazgo, el objetivo de Jet Airways era una empresa con pérdidas como Sahara. Que tenía abundante derecho sobre las instalaciones del aeropuerto.

A través de este movimiento, el líder del mercado pudo capturar el 65% del espacio total en el aeropuerto nacional en los niveles de lanzamiento y asistencia en tierra y desafiar con éxito la amenaza planteada por Kingfisher Airlines. Además, Jet Airways abrió mostradores de facturación exclusivos para pasajeros ¡Dales una identidad real y separada entre los viajeros, especialmente durante la hora punta (a menudo llena el aeropuerto con pasajeros de bajo costo)! La entrada de Tata Tea en el mercado del Reino Unido se realiza principalmente mediante la adquisición de la marca Tetley y los recursos de la empresa. La empresa china Lenovo entró en el mercado de las PC al comprar todas las divisiones de PC de IBM.

Las patentes son otro ejemplo típico de captura. Cuando una empresa tiene un producto o proceso patentado, los rivales tendrán que inventar su camino en torno a las patentes o pagar una tarifa de licencia a los titulares de patentes. Esto es cierto con empresas farmacéuticas y de software como Ranbaxy y Microsoft Corporations.

Otros ejemplos de captura son la compra de bienes raíces clave para asegurar ubicaciones superiores (para la venta minorista por parte de Reliance), o de otra manera asegurar el acceso a materias primas clave (Tata Steel en Jamshedpur) o asegurar el acceso exclusivo o dominante a los principales canales de distribución (Nimbus para partidos de cricket ).

B. Ataque:

Si bien es un comportamiento ofensivo, la prevención consiste en maniobras que no llegan a confrontar directamente con la posición establecida de un rival. Pasemos ahora a considerar tales ataques y las diversas formas que pueden tomar.

1. Asalto frontal:

La forma más flagrante de comportamiento ofensivo, involucra ataques directos a los rivales en una competencia cara a cara. El ataque puede ser sobre cualquier aspecto estratégicamente importante de la posición competitiva del rival: precio, imagen, canales de distribución, cuota de mercado, clientes clave, etc.

Tales asaltos son una forma muy costosa de rivalidad y pueden desencadenar guerras que hacen que la industria sea menos atractiva para todas las empresas. Tales guerras no terminan fácilmente, por ejemplo, cuando Pepsi atacó la posición dominante de Coke con el desafío Pepsi; desencadenó una guerra de precios que redujo a la mitad los márgenes de ganancias internas de ambos rivales durante dos décadas de lucha.

Cuando Hutch cuestionó el dominio de Airtel en zonas como Karnataka, la compañía optó por atacar de frente estableciendo centros de servicio al cliente y bajando el precio para sus principales clientes de forma selectiva y lanzó casi 150 planes. En Kerala, Hutch optó por la adquisición de BPL Mobile y su mayor grupo de clientes para ganar fuerza. Hay que ver cómo el gigante mundial de las telecomunicaciones, Vodafone, lleva adelante el esfuerzo anterior para abordar el dominio de Airtel.

2. Maniobras de flanqueo:

En lugar de asaltos frontales, muchos gerentes buscan evitar un ataque directo utilizando maniobras de flanqueo. Por ejemplo, cuando Reliance se aventuró en una incursión en el comercio minorista, el líder del mercado Dairy Farm International (Food-world) y RPG (Spencer's) decidió fortalecer su eficiencia gerencial en el suministro de productos, a fin de reducir el costo. También se concentraron en SCM y tecnología. Nunca contrarrestaron la afirmación de Reliance Fresh en cuanto a precio y calidad, pero en la práctica, entregaron productos de mejor calidad a sus clientes al precio más barato.

3. Guerra de asedio:

Esta táctica, a veces conocida como cerco, implica atacar simultáneamente en múltiples frentes. Las empresas atacantes intentan dominar totalmente a sus rivales al llegar a un mayor número de clientes vendiendo más productos, a través de más canales, y en una gama más amplia de precios, Big Bazaar es el mejor ejemplo. La empresa ha logrado capturar a los miembros de la familia en Bangalore y ha registrado casi 10 lakh por día en sus puntos de venta en Koramangala (corazón de Bangalore) y Banashankari (suburbio de Bangalore) y paralizando el negocio de cientos de tiendas.

Big Bazaar ofrece una gama de productos que simplemente superan los esfuerzos de los minoristas de mercadería masiva en una oferta similar. Además, las cadenas nacionales disfrutan de un nivel de volumen que les brinda mejores márgenes de lo que pueden disfrutar los minoristas locales especializados. Al atacar con éxito a sus rivales en todos los frentes concebibles, estas potencias minoristas se han convertido en jugadores dominantes en su campo.

En la industria periodística, Hindustan Times atacó el Times of India bajando los precios, agregando más páginas, presentando noticias vernáculas y ediciones especiales y cuestionando el predominio en todos los frentes: circulación, lectores, aranceles publicitarios, alcance del grupo objetivo, varios colores y características únicas. Configuración de página y diseño y la última tecnología de impresión.

Del mismo modo, un diario vernáculo Mathrubhumi cuestionó el predominio de Malayala Manorama (Grupo MRF) con la veracidad de sus noticias, el ajuste fácil de las páginas y la simplicidad del mensaje. Otro ejemplo es de Tamil; Dinakaran superó a Dinathanthy en todas las áreas para convertirse en el líder diario de la región.

4. Guerra de guerrillas:

En muchos sentidos, esta táctica ofensiva es lo opuesto a la guerra de asedio. En lugar de intentar superar a los rivales en enfrentamientos sin cuartel, las tácticas de guerrilla requieren maniobras rápidas de golpear y correr. Por ejemplo, cuando Reliance Fresh entró en el mercado, la cadena de descuentos Subhiksha olía peligro.

Estaban en un dilema sobre cómo vender sus productos a un precio más bajo que el de Reliance. Decidieron concentrarse en su fuerza, es decir, en frutas y verduras (F&V), enfocándolos en grupos seleccionados, en menor cantidad y mejor calidad, y defendieron con éxito el ataque de Reliance en Bangalore y Chennai.

Spice Telecom también utilizó la misma técnica para captar el mercado estudiantil con su recarga de Rs.10 y Rs20 y SMS gratis (500) con recarga y por lo tanto asumió el dominio de Vodafone.

A veces, el líder del mercado tiene que lanzar la guerra de guerrillas para abordar el problema de los productos espurios (a veces con la misma marca). Cuando el autor realizó un estudio para ITC e-Choupal, encontró 80 variedades de jabón de tocador Lux en una zona rural de la India y ni una sola pieza fue fabricada por HUL.

Por supuesto, la captura en el mercado rural es el precio y la marca; HUL decidió atacar las falsificaciones lanzando con precio con la introducción del paquete Rs.5 en las categorías de jabón, detergente, talco en polvo y aceite para el cabello.

C. Disuasión:

Las tácticas de disuasión tienen la intención de influir en los cálculos de un rival sobre lo que se puede ganar al atacar tu posición. El objetivo de estas tácticas es convencer al retador de que el ataque no sería una opción inteligente, o redirigir el ataque de una manera que sea menos amenazadora para el defensor. En otras palabras, estas tácticas implican esfuerzos para lograr una competencia evitada.

La mayoría de los esfuerzos de disuasión involucran una o más de las siguientes tácticas:

1. Levantar barreras estructurales.

Las empresas pueden levantar barreras de entrada, lo que dificulta que los rivales ingresen al mercado y aumenten la competencia. Tales tácticas podrían incluir presionar al gobierno para que obstaculice las barreras comerciales que limitan la competencia extranjera (como en el comercio minorista y los medios de comunicación), tipear los canales de distribución (como los productos de banca y seguros de SBI, HDFC e ICICI), elevar los costos de cambio de los compradores para evitar que deserten. '(como en los sectores de la aviación y las telecomunicaciones), y tapando los huecos en las líneas de productos establecidas para que sea más difícil para un retador encontrar un poder (como en las Inversiones de la Institución Extranjera en acciones indias, fondos mutuos e IED). Todos estos están destinados a defender un mercado existente al desalentar a los nuevos participantes.

2. Incremento de las represalias previstas a los ataques.

Los defensores pueden tomar represalias contra movimientos agresivos hechos por rivales de varias maneras. Aquí estamos hablando de aumentar las expectativas de respuesta de los retadores, desalentando así el ataque en primer lugar. Un medio para influir en las expectativas de los retadores es la señalización del mercado: acciones de conversación que indican sus intenciones futuras de una manera que sea altamente visible para el resto de su mercado, como una referencia pública continua a su voluntad de actuar agresivamente contra cualquier nuevo participante.

Una señal de mercado muy común es el lema publicitario "No seremos subvalorados", lo que indica una clara voluntad de participar en la reducción de los precios en represalia. Finalmente, una respuesta muy agresiva a un competidor puede indicar a otros posibles retadores de la represalia que pueden esperar si atacan.

La respuesta de Vodafone a la campaña de Airtel fue "nunca reducimos la tasa, pero tenemos más planes y usted tiene mejores opciones". Así que no tengas miedo de la cacofonía '. Vijay Mallya cuestionó la toma de control de Sah Airways por parte de Jet Airways como el comienzo de una era de cartel en la aviación india y el monopolio en el mundo globalizado '. Posteriormente, el símbolo de Kingfisher apareció en la cola de Air Deccan. Y finalmente, el Capitán Gopinath ve en todas partes al rey de los buenos tiempos y ahora grita por el juego sucio del Dr. Mallya.

3. Bajando los incentivos para atacar:

Esta tercera táctica difiere en la disposición del defensor a aceptar menores ganancias para disminuir el interés en sus mercados. Las ganancias obtienen un defensor que indica visiblemente el atractivo de su posición, y las ganancias altas atraen mucho interés de los posibles retadores.

Sin embargo, reducir los márgenes de ganancia al bajar los precios o aumentar los servicios puede hacer que un retador vea el mercado como menos rentable y menos digno de ser atacado. Si los retadores parecen ser demasiado optimistas en sus evaluaciones de mercado, los defensores pueden discutir públicamente las condiciones del mercado en términos más realistas y pesimistas.

Por lo tanto, los retadores pueden cuestionar sus suposiciones y desanimarse. El ataque de Reliance Infocomm fue defendido por primera vez por los jugadores existentes solo reduciendo su tarifa de tiempo de uso y reduciendo su margen para reducir la intensidad de la próxima ronda de ataque de la empresa más grande del sector privado en la India (¡con un superávit de casi Rs25 lakh crores!) Airways hizo lo mismo al reducir el interés de las aerolíneas globales de bajo costo en el espacio de la aviación de la India.

4. Mantenimiento de la paz diplomático:

Estas tácticas operan detrás de escena y fuera de la lucha diaria de la competencia en el mercado. Por ejemplo, los competidores en algunos mercados restringen la rivalidad demasiado dura a través de un entendimiento de que perseguirán la competencia sobre una base más civil.

Estas formas de colusión táctica equivalen a acuerdos no escritos sobre las acciones que los competidores tomarán o no tomarán para limitar la competencia directa. Un ejemplo sería un precedente establecido históricamente para dividir un mercado más grande en regiones o segmentos que los rivales tienen cuidado de no atacar por temor a iniciar una guerra total.

Las empresas locales que compiten entre sí en la misma área metropolitana, como hospitales y servicios de remolque, a menudo tienen "un entendimiento" que divide sus mercados en territorios para este propósito.

Otro ejemplo de la India es el modelo de negocio del Hospital Apollo. ¡Tienen un sistema para contratar las camas de los hospitales locales y hacer que sus expertos estén disponibles para el tratamiento de los pacientes bajo la bandera del hospital administrado por Apollo! La farmacia Apollo con más de 20 docenas de puntos de venta en una ciudad trabajará en 24 × 7 para el público en general sin competir directamente con los hospitales y químicos locales.

Además, su sitio web www Dot appololife Dot com aclarará si la prescripción de un médico es correcta o no una vez que el usuario esté al tanto de sus síntomas clínicos. La Asociación Médica de la India ha cuestionado esta práctica, por lo que el sitio web de la vida de Apolo agregó un aviso, consulte con un profesional médico calificado o un especialista antes de administrar el curso de medicina prescrito para sofocar cualquier otra protesta.

D. Respuesta:

Kmart era el minorista más grande de los Estados Unidos antes del ataque implacable de Wal-Mart. Después de un período de seis años, Kmart vio caer su posición de mercado del número uno a un tercero lejano, con una participación de mercado de solo el 30% del tamaño de Wal-Mart.

Los estudios de mercado revelaron que la mitad de los clientes de Wal-Mart pasaron por delante de un Kmart en su camino para comprar, y que la típica tienda de Wal-Mart produjo el doble de los ingresos de una tienda de Kmart típica, aunque eran de un tamaño similar. Claramente, para sobrevivir, Kmart tuvo que dar una respuesta significativa al ataque de Wal-Mart. Las empresas que responden a un ataque tienen varias opciones: contraataque, seguidor rápido, reducción de personal y retiro.

1. Contraataque:

Muchos dicen que la mejor defensa es una buena ofensiva, y una empresa atacada puede defenderse de varias formas ofensivas. Por ejemplo, puede intentar saltar la posición del atacante introduciendo una nueva generación de productos o servicios. Esto puede ser especialmente desmoralizador para un retador que acaba de invertir fuertemente para ingresar a un nuevo mercado, solo para descubrir que necesita más inversión para seguir siendo competitivo.

Un contraataque que usa tácticas de guerra de guerrillas interrumpe el mercadeo de prueba de un retador para hacerlo infructuoso o menos significativo. Otra opción es el litigio, en el cual un defensor busca una acción legal basada en infracciones de patentes, o se opone a las reclamaciones de desempeño de los productos de un retador, y así sucesivamente. Onida fue una vez el "orgullo del propietario", pero su encanto se enfrentaba a la derrota del mercado televisivo.

Se les ocurrió una contra estrategia para presentar la última tecnología de audio, video y TV a sus clientes leales, principalmente en un intento por defender el ataque de los líderes Sony, LG, Samsung y Panasonic en el mismo mercado. ¡Onida atacó a sus modelos con precios y quizás a los clientes indios les guste su demonio de nuevo!

2. seguidor rápido:

Esta respuesta defensiva actúa en el dictamen 'Si no puedes vencerlos, únete a' em '. Aquí, la intención es copiar las acciones de un retador exitoso tan pronto como sea posible. Los seguidores rápidos suelen ser muy exitosos porque evitan muchos costos de desarrollo en los que incurren los pioneros. Por ejemplo, Axis Bank copió muchas de las estrategias exitosas de HDFC Bank y SBI mientras redefinía sus perspectivas de negocios y puntos de contacto con los clientes en los cajeros automáticos y sucursales.

3. Retirada:

Esta táctica se refiere a retroceder, cediendo terreno a un atacante mientras intenta mantener la viabilidad de la empresa. Los gerentes eligen la reducción de personal cuando reconocen que la empresa no es lo suficientemente competitiva para tener éxito a través de un contraataque ni lo suficientemente ágil como para ser un seguidor rápido.

Esto suena sombrío, pero la reducción no es necesariamente el principio del fin. Muchas compañías sanas se han enfrentado a situaciones competitivas que amenazan la vida en el pasado, han resuelto sus deficiencias y se han restaurado.

Por ejemplo, Xerox pasó por un período de dos años a principios de la década de 1980 cuando los gerentes y analistas pensaron que la empresa podría enfrentar una quiebra debido a los ataques aplastantes de competidores japoneses como Canon y Sharp.

Xerox renunció a una considerable cuota de mercado bajo este asalto. Sin embargo, en la década que siguió, la empresa logró luchar para recuperar su cuota de mercado que había perdido, al centrarse en el valor del cliente y restablecer su ventaja competitiva.

Lo mismo ocurre con el orgullo de la India en el mercado global: Infosys. ¡A fines de la década de 1980, Narayana Murthy se vio obligada a declararse en bancarrota debido a que no cumplió con las obligaciones salariales de sus empleados y cumplió el compromiso contraído con sus acreedores e inversionistas! Más tarde, los mismos empleados colocaron a la compañía en el mapa mundial con su producto único Pinnacle, el software bancario más confiable del mundo.

4. Retiro:

Finalmente, los gerentes a veces enfrentan la posibilidad de que sus empresas no puedan defenderse exitosamente contra los ataques y se verán obligadas a salir del mercado. Una serie de estrategias facilitan el retiro. Aunque las complejidades de la ley de bancarrota están más allá del alcance de este libro, debe tener en cuenta los ahorros potenciales que se pueden obtener al manejar bien este proceso.

El grupo Sahara decidió abandonar el negocio de las aerolíneas con pérdidas y concentrarse más en sus proyectos de envíos, entretenimiento, bienes raíces, viviendas y municipios. La empresa con pérdidas puede ser presentada a las otras partes para una venta.


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