Reingeniería de procesos de negocio: plan de 6 pasos para la reingeniería de procesos de negocio

La ingeniería de procesos es un proceso innovador para el cual es esencial un enfoque disciplinado del esfuerzo. Se trata de un plan de seis pasos.

Estos pasos son:

Paso 1:

Indique un caso de acción.

Paso 2:

Identificar el proceso de reingeniería.

Paso 3:

Evaluar habilitadores para la reingeniería.

Etapa 4:

Comprender el proceso actual.

Paso 5:

Crear un nuevo proceso de diseño y

Paso 6:

Implementar el proceso rediseñado.

Estos pasos se explican a continuación:

(i) Indique un caso de acción:

La necesidad de cambio debe comunicarse eficazmente a los empleados de la organización a través de campañas educativas y de comunicación.

Dos mensajes clave a articular son:

(i) Una necesidad de acción y

(ii) Una declaración de visión.

Los objetivos de la reingeniería deben ser en forma de una declaración de visión cualitativa y cuantitativa. Estos objetivos incluyen objetivos de reducción de costos, tiempo de comercialización, niveles de calidad y satisfacción del cliente e indicadores financieros. Por ejemplo, la declaración de la visión de Federal Express (una empresa de mensajería de EE. UU.) En su infancia fue "entregaremos el paquete antes de las 10.30 a. M. De la mañana siguiente".

Pasos que toman los fabricantes al reorganizar:

El CEO de la compañía es responsable de comunicar la declaración de la visión primero a la alta gerencia y luego al resto de la firma. Un comité directivo de la alta gerencia que incluye al CEO generalmente aboga por el proceso de cambio, establece metas, asigna recursos y acelera el progreso.

(ii) Identifique el proceso:

Todos los procesos principales en la empresa deben identificarse inicialmente y algunos procesos deben seleccionarse para la reingeniería.

Las siguientes preguntas definen los criterios para seleccionar procesos para la reingeniería:

yo. ¿Qué procesos son actualmente más problemáticos?

ii ¿Qué procesos son críticos para lograr la estrategia de la empresa y tienen el mayor impacto en el cliente de la empresa?

iii. ¿Qué procesos tienen más probabilidades de ser rediseñados con éxito?

iv ¿Cuál es el alcance del proyecto de reingeniería y cuáles son los costos involucrados?

v. ¿Cuál es la fuerza del equipo de reingeniería y el compromiso de los propietarios y patrocinadores del proceso?

vi. ¿La mejora continua puede proporcionar las mejoras requeridas?

vii ¿El proceso es anticuado o la tecnología utilizada es obsoleta?

La respuesta a estas preguntas puede ponderarse de acuerdo con la necesidad de mejora de la empresa. El proceso seleccionado debe tener un alcance de proyecto de reingeniería manejable con límites de proceso bien definidos.

(iii) Evaluar a los habilitadores:

La tecnología de la información y los problemas humanos / organizativos actúan como facilitadores del proceso de reingeniería. La evaluación de la tecnología ahora se ha convertido en una competencia central requerida por todas las empresas. Las empresas deben desarrollar la capacidad de evaluar la tecnología de la información actual y emergente e identificar la aplicación creativa para rediseñar sus procesos existentes.

La cultura organizacional actual también debe evaluarse a la luz del cambio inminente que se producirá mediante la reingeniería. Las culturas participativas y orientadas al cliente que han evolucionado a partir de la revolución de la calidad proporcionan un entorno adecuado para un cambio adicional. Pero la magnitud del cambio creado por el rediseño del proceso hace que la gestión del cambio sea una necesidad. Se deben abordar los problemas de medición y compensación, las trayectorias profesionales, el enriquecimiento del trabajo y la capacitación de nuevas habilidades.

(iv) Entendiendo el proceso actual:

El proceso actual debe entenderse haciendo uso de técnicas de evaluación de procesos tales como diagramas de flujo, diagramas de espina de pescado y despliegue de funciones de calidad. El propósito es crear un nuevo proceso radicalmente mejor. El proceso actual debe ser estudiado para comprender las actividades que son esenciales para completar.

Todas las actividades se pueden clasificar en tres tipos:

(a) Trabajo de valor agregado: trabajo por el cual el cliente está dispuesto a pagar.

(b) Trabajo que no agrega valor: trabajo que no crea ningún valor para el cliente pero que se requiere para poder realizar el trabajo de valor agregado.

(do) Desperdicio - trabajo que ni agrega ni habilita valor.

El trabajo de valor agregado consiste en todas las actividades que crean los bienes y servicios que los clientes desean. Por ejemplo, si se debe ejecutar la orden de un cliente, las actividades de valor agregado incluyen la asignación de inventario, el picking, el empaque, la planificación de rutas y el envío. El desperdicio es un trabajo cuya ausencia no sería notada por el cliente. El trabajo de desecho debe ser eliminado.

El trabajo que no agrega valor es el pegamento que une el trabajo que agrega valor en los procesos convencionales. Se trata principalmente de los gastos generales administrativos: la información, la verificación, la supervisión, el control, la revisión y la coordinación. Michael Hammer sostiene que es necesario diseñar un trabajo que no agregue valor reorganizando las tareas de valor agregado en un proceso nuevo y más eficiente.

(v) Crear un nuevo diseño de proceso:

El rediseño del proceso requiere comenzar con una pizarra limpia. Los ingenieros de ingeniería deben suspender las reglas, procedimientos y valores actuales para crear un nuevo diseño de proceso. También necesitan utilizar los principios de la reingeniería. El primer énfasis en la reingeniería de un proceso es eliminar todo el trabajo inútil. A continuación, el enfoque está en la eliminación del trabajo que no agrega valor. Hammer ha descubierto que menos del 10 por ciento de las actividades en un proceso son actividades que agregan valor.

(vi) Implementar el proceso rediseñado:

El liderazgo es fundamental para el proceso de implementación, así como para todo el esfuerzo de reingeniería. Los equipos de ingeniería de procesos suelen ser responsables de implementar los nuevos diseños. Sin embargo, el apoyo y la aceptación de los gerentes de línea son cruciales para el éxito. También es esencial capacitar a los empleados en las habilidades adicionales necesarias para desempeñarse en el nuevo entorno.