Relación postventa entre proveedor y clientes en marketing comercial.
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Los vendedores y compradores deben depender unos de otros de muchas maneras y deben monitorear constantemente la salud de su relación.
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La relación entre un vendedor y un cliente después de que se haya realizado una venta, determina la elección del cliente cuando el cliente tiene que comprar la próxima vez. Esto es especialmente cierto con los productos y servicios que se compran repetidamente como en el caso de los servicios financieros, consultoría y equipos de capital.
En tales casos, el activo más preciado de una empresa es su relación con sus clientes. Los compradores de equipos de capital, por ejemplo, esperan servicios de instalación, ayudas de aplicación, reparación y mantenimiento para mantener el equipo en funcionamiento.
Los productos se están volviendo cada vez más complicados, y el vendedor puede tardar años en entregar el producto. Repetir las negociaciones es demasiado complicado y demasiado costoso. En estas condiciones, una decisión de compra no es una decisión de comprar un producto, sino una decisión de establecer una relación estrecha con el vendedor.
El cliente necesita una garantía desde el principio de que las dos partes pueden trabajar bien juntas, durante el largo período en que se entregará el producto y el período durante el cual el producto será funcional. Las promesas y el comportamiento del vendedor antes de que se realice la venta, determinan las expectativas del cliente.
La mayoría de las veces, las personas que hacen las promesas no son responsables de cumplirlas. Alguien tiene que asumir la responsabilidad de todo el proceso cuando los planes de marketing, el personal de ventas hace tratos con los clientes, la fabricación lo cumple y el departamento de servicio lo atiende.
El problema se agrava por el hecho de que la venta, la comercialización, la fabricación y el servicio tienen diversos incentivos y opiniones del cliente. Los departamentos trabajan para maximizar sus propios intereses que pueden no estar en los mejores intereses del cliente.
La tendencia natural de las relaciones es hacia el declive de la sensibilidad y la atención. Una relación sana requiere una lucha consciente y constante para contener las fuerzas de la erosión. El vendedor debe considerar de manera regular y seria si la relación está mejorando o deteriorándose, si las promesas se están cumpliendo completamente, si está descuidando algo que es importante para el cliente y cómo se compara con los competidores.
El signo más convincente de una relación deteriorada es la ausencia de quejas de los clientes. Ningún cliente está satisfecho, al menos durante un período prolongado de tiempo. El cliente no es sincero o no está siendo contactado. El vendedor debe intervenir para detener la podredumbre si no ha tenido noticias de un cliente durante mucho tiempo.
En una relación fuerte, los socios dependen en gran medida unos de otros. El vendedor debe crear esta dependencia ofreciéndose voluntariamente para hacer más cosas para el cliente. Una empresa coloca terminales de computadora en las oficinas de sus clientes para permitirles hacer pedidos directamente.
Crea un nuevo enlace que vincula al cliente con el proveedor. En una sólida relación vendedor-comprador, ambas partes comparten información relevante y están conscientes de los planes y expectativas de cada una. Dado que los gastos del comprador no terminan con los costos de adquisición, el vendedor debe convencer al comprador de su rentabilidad a largo plazo si compró el producto del vendedor en lugar de luchar por obtener los precios más bajos.
A menos que los costos de los servicios posteriores a la compra esperados se reflejen en el precio, el cliente terminará pagando dinero extra por productos mediocres y demoras. La salud financiera del vendedor debe ser importante para el comprador si tiene que seguir recibiendo buenos servicios después de que se haya realizado la venta.
Una empresa debe exigir que su personal de ingeniería y fabricación pase tiempo con los clientes, no solo para obtener ideas de productos o de diseño, sino también para conocer y responder a los clientes de manera profunda y permanente a fin de establecer relaciones duraderas. Los empleados de la organización del vendedor tienen que escuchar y comunicarse con los clientes de manera continua y vigorosa.
La confianza entre dos socios es la confianza de que una parte no explotará las vulnerabilidades de la otra. Crear confianza vale la pena por los mayores riesgos y la pérdida de flexibilidad que conlleva.
Las relaciones con niveles más altos de confianza tienen costos sustancialmente más bajos porque los socios pasan menos tiempo de su tiempo de comunicación cara a cara en la negociación de precios o contratos o en la asignación de culpa por los problemas y tienen departamentos de compra más pequeños.
Las compañías que tienen un bajo nivel de confianza pasan casi la mitad de su tiempo cara a cara con los proveedores en asuntos improductivos orientados a las transacciones, mientras que el fabricante con la calificación más alta de confianza utiliza solo una cuarta parte de este tiempo en dichos asuntos.
Los compradores en las compañías más confiables no verifican los materiales de los proveedores y manejan más bienes por persona, que las compañías que no confían en sus proveedores. Las compañías que adoptan una postura agresiva, es decir, aquellas que no generan confianza con los proveedores pueden tener un costo de componentes más bajo que sus contrapartes menos agresivas porque enfrentan a los proveedores entre sí.
Pero los compradores agresivos salen perdiendo a largo plazo porque perderán información potencialmente valiosa de los proveedores. Los proveedores y compradores que confían entre sí están dispuestos a compartir información confidencial.
Es más probable que los proveedores que confían en sus clientes ofrezcan ideas sobre el diseño y la fabricación de componentes que aquellos que tienen poca confianza. A su vez, los fabricantes están más dispuestos a compartir ideas sobre cómo los proveedores podrían mejorar sus propios procesos de fabricación y distribución.
La confianza, al evitar que un lado se aproveche del otro, es más que una alternativa a los contratos y otros mecanismos de gobierno rígidos. En realidad, agrega valor a la relación porque fomenta el intercambio de recursos. En industrias con entornos inciertos, hacer un esfuerzo para tratar a los proveedores o clientes como socios puede aportar una ventaja competitiva sustancial.
