6 etapas diferentes del proceso de planificación estratégica

Las diferentes etapas del proceso de planificación estratégica del mercadeo industrial son las siguientes: 1. Etapa 1 Definición de la misión de la organización 2. Etapa 2 Análisis estratégicos y de mercadeo 3. Etapa 3 Direcciones estratégicas y formulación de la estrategia 4. Etapa 4 Opciones estratégicas 5. Etapa 5: Estrategia Evaluación 6. Estado 6: Implementación y Control Estratégico.

El éxito duradero de las empresas se ha atribuido al hecho de que son "compañías visionarias" (es decir, ) estas organizaciones industriales establecen metas y objetivos ambiciosos.

Todo proceso de planificación estratégica debe partir de este objetivo o misión y centrarse en ello. Las etapas que siguen se ilustran en la Fig. 5.3.

1. Etapa 1 Definiendo la Misión de la Organización:

La misión de una empresa refleja el dominio empresarial o el marco dentro del cual operará la empresa. El dominio de negocios de la organización consiste en los grupos de clientes que se atenderán, los productos básicos que se ofrecerán y la tecnología involucrada. Una declaración de misión empresarial bien definida debe proporcionar una visión de lo que una organización busca lograr y los mercados y clientes que busca buscar ahora y en el futuro. Define el propósito mismo de la existencia de la organización.

Con demasiada frecuencia se cree que la misión de una empresa es obvia o "no hace falta decirlo". Sin embargo, puede ser obvio solo para la alta gerencia sin que esto impregne a la organización para generar valores y estilos compartidos de la empresa.

Una declaración de misión bien construida, que considere las múltiples dimensiones de las relaciones de una empresa con sus partes interesadas y que incluya el tiempo, el propósito y la dirección, debe ser la declaración definitiva de por qué la empresa está en el negocio, cómo pretende permanecer en el negocio y con qué aspectos. Recursos que gestionará la empresa. Una declaración de misión también debe especificar el dominio comercial (o mercado) en el que operará la organización.

El dominio empresarial se puede definir en términos de tres dimensiones:

yo. Los grupos de clientes que serán atendidos.

ii. Las necesidades del cliente que se cumplirán y

iii. La tecnología que satisfaga estas necesidades.

2. Etapa 2 Análisis Estratégico y de Marketing:

Esta etapa consta de tres pasos:

1. Auditoría de marketing y análisis FODA.

2. Análisis de la competencia y

3. Análisis del cliente.

1. Auditoría de Marketing y Análisis Swot:

La auditoría de marketing es un verdadero punto de partida para la planificación estratégica, ya que es a través de la auditoría que el estratega llega a una medida de las amenazas y oportunidades ambientales y de la capacidad de la organización.

Los tres elementos principales de una auditoría de marketing son:

(i) El análisis del entorno externo y la situación interna.

(ii) La evaluación del desempeño pasado y las actividades actuales y

(iii) La identificación de oportunidades y amenazas futuras.

El análisis FODA es una de las formas en que se puede realizar la auditoría de marketing. Aquí el gerente prepara dos listas, una lista de SW que describe la compañía y la principal fortaleza y debilidad del producto y una lista de OT que describe las principales oportunidades y amenazas.

SW describe los factores internos de la empresa; OT describe fuerzas externas a la empresa. El gerente debe comenzar con la lista de OT. ¿Cuáles son las oportunidades atractivas que enfrenta la empresa?

El objetivo aquí es determinar el potencial de mercado para productos propios en términos de necesidades que no están siendo satisfechas completamente.

Las oportunidades pueden ser de tres tipos:

yo. Aditivo

ii. Complementario y

iii. Penetración

Una oportunidad aditiva explota más plenamente los recursos empresariales existentes. No cambia el carácter del negocio. El fabricante de papel que extiende su comercialización de la impresora comercial al campo de reproducción de oficina es un ejemplo de ello. No se debe permitir que las oportunidades aditivas resten recursos a las oportunidades complementarias o innovadoras.

La oportunidad complementaria cambiará la estructura del negocio. Ofrece algo nuevo que, cuando se combina con el negocio actual, resulta en un nuevo total más grande que la suma de sus partes. La oportunidad de avance cambia las características económicas fundamentales y la capacidad de las empresas.

La historia de Xerox Corporation es una historia revolucionaria. El proceso se desarrolló para la reproducción en la oficina (es decir, la copia de fotos) y se ofreció a muchas compañías grandes y buenas, quienes lo rechazaron diciendo que era demasiado arriesgado y demasiado caro de desarrollar. La Haloid Corporation (como se llamaba a Xerox) era una organización muy pequeña que identificaba la oportunidad y el resto es historia.

Igualmente la organización debe detallar las amenazas que enfrenta. Una empresa que no ve ningún problema por delante se dirige a problemas reales.

Una amenaza es un desafío planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable que conduciría, en ausencia de una acción defensiva, al deterioro de las ventas o ganancias.

Por ejemplo; Para el fabricante de poliéster y fibra Indo Rama, las amenazas que podría enfrentar son:

(i) Vertimiento generalizado por fabricantes de poliéster en Corea, Taiwán e Indonesia.

(ii) Márgenes depresivos.

(iii) Altos pagos de intereses y

(iv) Altos impuestos, inhibiendo el crecimiento de la demanda.

El siguiente es el análisis ambiental interno de SW (ie). Este análisis se realiza de modo que las oportunidades que se han identificado deben evaluarse si la empresa puede utilizarlas sobre la base de S W. Todas las oportunidades identificadas no coincidirán con todas las organizaciones. Infosys identifica su fuerza como sistemas y procesos. Cualquier tarea repetitiva es deficiente y automatizada y, por lo tanto, menos riesgos o fallas y errores.

Una organización industrial también se enfrenta a la debilidad. La debilidad podría ser que los departamentos de la organización no puedan trabajar en equipo. Las debilidades no pueden ser eliminadas totalmente, pero deben ser identificadas y minimizadas.

2. Análisis de la competencia :

El entorno de mercado actual se caracteriza por:

yo. Niveles más altos y una intensidad creciente de la competencia.

ii. Las organizaciones buscan una ventaja competitiva.

iii. Ritmo de innovación acelerándose.

iv. Las alianzas estratégicas cada vez más frecuentes y

v. Las fuentes geográficas de competencia son cada vez más amplias.

El entorno del mercado industrial y cómo los diferentes factores afectan a las empresas que realizan mercadeo industrial se muestran en la Fig. 5.4 a continuación:

Las implicaciones de estos cambios son que la organización industrial debe comprender mejor quién compite con sus capacidades.

El análisis competitivo se puede definir como un conjunto de actividades que examina la posición comparativa de empresas competidoras dentro de un sector estratégico determinado.

El análisis de la competencia busca:

yo. Proporcione un entendimiento de su ventaja / desventaja competitiva en relación con la posición de su competidor.

ii. Ayuda para generar ideas sobre las estrategias de la competencia: pasadas, presentes y potenciales y

iii. Brindar una base informada para desarrollar estrategias futuras para sostener / establecer ventajas sobre los competidores de la organización.

Un caso de negligencia en el análisis de la competencia se detalla en un ejemplo.

En 1959, Xerox presentó la primera copiadora de papel normal del mundo. En 1972, Xerox era dueño del mercado mundial de copiadoras de papel normal.

En este momento Ricoh. Camion y Minolta presentaron las primeras copiadoras de papel normal más pequeñas y económicas. Xerox no había prestado atención a estos nuevos competidores y, como resultado, perdió una gran parte de su mercado.

3. Análisis del cliente:

La planificación estratégica está impulsada en última instancia por la percepción de marketing del estratega sobre cómo y por qué los clientes se comportan como lo hacen y cómo es probable que respondan a varios elementos de la mezcla de marketing. En la mayoría de los mercados, los compradores difieren enormemente en términos de su dinámica de compra.

En los mercados industriales, las diferencias se muestran en los objetivos, los criterios empleados por los involucrados en el proceso de compra, la formalidad de las políticas de compra y las restricciones que existen en la forma de las fechas de entrega y los niveles de rendimiento esperados.

En el análisis del cliente, el planificador debe examinar los siguientes detalles del cliente:

yo. Los roles de compra dentro de la unidad de decisión,

ii. Tipo de comportamiento de compra,

iii. El proceso de decisión,

iv. Tipo de compra (centralizada vs. descentralizada) y

v. Factores que influyen en el comportamiento de compra (Fig. 5.5).

3. Etapa 3 Direcciones estratégicas y formulación de la estrategia:

Esta etapa consta de tres pasos. Son;

1. Metas y objetivos.

2. Segmentación del mercado, focalización y posicionamiento y

3. La formulación de la estrategia.

1. Metas y Objetivos:

La escritura de Lewis Carroll en "Alicia en el país de las maravillas" ideó una máxima como "si no sabes a dónde vas, cualquier camino servirá".

Es demasiado simple pero poco útil en un sentido práctico. El estratega que dice solo que "nuestro objetivo es obtener la mayor cantidad de ganancias posible" es simplemente declarar una profecía autocumplida. Para ser útil, un objetivo debe ser tener un grado de formalidad.

Habiendo desarrollado una declaración de misión, el estratega necesita establecer objetivos corporativos, que generalmente están influenciados por varios problemas, entre ellos:

yo. La naturaleza del negocio (productos, mercados y tecnología);

ii. Factores externos (valores sociales, grupos de presión, gobierno y legislación)

iii. Cultura organizacional y

iv. Individuos y grupos dentro de la organización.

Una vez identificados los objetivos, el estratega debe asegurarse de que se cumplen los cuatro criterios más importantes, que son:

(i) Los objetivos están ordenados jerárquicamente,

(ii) los objetivos se expresan cuantitativamente,

(iii) Los objetivos son realistas y

(iv) Los objetivos tienen consistencia interna.

Una vez hecho esto, es posible comenzar el proceso de desarrollo de estrategias que se utilizarán para alcanzar los objetivos acordados.

2. Segmentación del mercado, focalización y posicionamiento:

Una estrategia bien desarrollada de segmentación de mercado, focalización y posicionamiento contribuye a una planificación de marketing efectiva. Un solo producto o enfoque de marketing no puede apelar a las necesidades y deseos de un grupo de clientes potenciales. Por lo tanto, el estratega necesita clasificar a los compradores sobre la base de variables micro y macro.

Habiendo segmentado el mercado, el estratega debería estar en posición de identificar aquellos segmentos que, desde el punto de vista de la organización, representan los objetivos más atractivos.

Al decidir dónde enfocar el esfuerzo de marketing, el estratega de marketing debe considerar tres elementos:

(i) El tamaño y potencial de crecimiento de cada segmento,

(ii) El atractivo estructural de diferentes segmentos y

(iii) Los objetivos y recursos de la organización.

Una vez que se ha tomado una decisión sobre la amplitud de la cobertura del mercado, el estratega debe considerar la mejor manera de posicionar a la organización, la gama de productos y la marca dentro de cada segmento objetivo. Una serie de directrices para el posicionamiento del objetivo.

Una estrategia de segmentación, focalización y posicionamiento bien concebida e implementada adecuadamente puede contribuir a un programa de marketing verdaderamente efectivo.

3. La formulación de la estrategia:

Aunque nos preocupa formular una estrategia de marketing, debe reconocerse que estas estrategias dependen de los planes de las unidades de negocios, que a su vez dependen de las estrategias corporativas. A nivel corporativo, las decisiones tomadas se refieren principalmente a los planes estratégicos corporativos y la mejor manera de desarrollar el perfil a largo plazo del negocio.

Esto, a su vez, implica una serie de decisiones sobre los niveles de asignación de recursos a las unidades de negocios individuales de acuerdo con las estrategias de las unidades de negocios. Finalmente, los planes de marketing deben desarrollarse a nivel de producto como se indica en la Fig. 5.6.

Ahora es evidente que las estrategias corporativas deben desarrollarse primero.

La gestión corporativa tiene cuatro grandes dimensiones de planificación:

(i) Definición de la misión empresarial;

(ii) Establecimiento de las SBU de la compañía (unidades estratégicas de negocios);

(iii) Evaluación de la cartera de negocios existente y

(iv) Identificar nuevas áreas para que la empresa ingrese.

La misión empresarial ya se aborda en la etapa del proceso de planificación estratégica. Una vez hecho esto, el estratega está en condiciones de avanzar e identificar la Unidad de Negocios Estratégicos (SBU) de la organización.

Muchas empresas grandes tienen varios negocios, los cuales pueden definirse en términos de clientes, productos, mercados y tecnología. Por ejemplo:

IBP Co.Ltd. Es la empresa petrolera más antigua del sector petrolero. IBP está armado con tres grupos de negocios: petróleo, químicos e ingeniería. De estas unidades de negocio el petróleo es la actividad principal.

ITC es una importante empresa de tabaco que tiene las siguientes unidades de negocios:

yo. Agroalimentos (aceites comestibles, marca atta…)

yo. ITC tecnología de la información

ii. ITC estilo de vida al por menor (Wills Sport)

iii. ITC Bhadrachalam (Papel y cartón) y

iv. Tarjetas de felicitación de ITC (a través de expresiones) y últimamente, ITC ha agregado otra unidad de negocios estratégica al ingresar en los mercados de caja de fósforos de Rs.800 crore.

Cada una de estas empresas requiere su propia estrategia.

Una SBU tiene tres características:

(i) Es un negocio único o una colección de negocios relacionados que se pueden planificar por separado del resto de la compañía,

(ii) Tiene su propio conjunto de competidores y

(iii) Tiene un gerente que es responsable de la planificación estratégica y el rendimiento de las ganancias.

Por ejemplo, Rajeev Gopal es el Director Ejecutivo de la Unidad de Negocios Estratégicos de ITC y el Sr. Sanjiv Keshava es el Director Ejecutivo de la División de Negocios de Estilo de Venta al Por Menor (LRBD) de ITC.

El propósito de identificar la unidad de negocios estratégica de la compañía es desarrollar estrategias separadas y asignar el financiamiento adecuado. Cada una de estas empresas se denomina como carteras. Para analizar la posición actual y el potencial de crecimiento de estas unidades, están disponibles dos de los modelos de evaluación de cartera de negocios más conocidos. Son:

1. Modelo de Boston Consulting Group.

2. Modelo eléctrico general.

1. Matriz de participación en el crecimiento de Boston Consulting Group:

El modelo de BCG implica que las SBU se trazan en una matriz de acuerdo con la tasa de crecimiento del mercado y su participación de mercado en relación con la de los competidores más grandes. Esto se ilustra en la Fig. 5.7.

Los perros son aquellas empresas que tienen una cuota de mercado débil en un mercado de bajo crecimiento. Los signos de interrogación son negocios que operan en mercados de alto crecimiento pero con una participación de mercado relativa baja. Las estrellas son aquellos productos que se han trasladado a la posición de liderazgo en un mercado de alto crecimiento. Las vacas comerciales son aquellas estrellas cuya tasa de crecimiento del mercado comienza a caer.

En esencia, se pueden seguir cuatro estrategias dependiendo del cuadrante en el que se encuentran las unidades de negocios:

1. Construir:

Las ganancias a corto plazo se abandonan para obtener rendimientos a largo plazo con el objetivo de aumentar la participación de mercado de la SBU.

2 espera:

Se utiliza para las vacas de efectivo, con el objetivo de mantener la cuota de mercado actual.

3. Cosecha:

Aumente los flujos de efectivo a corto plazo en la medida de lo posible, incluso a expensas de las SBU en el futuro a más largo plazo. Adecuado para las vacas de efectivo débiles.

4. Desvincular:

Para deshacerse de la organización de SBUs que actúan como un drenaje de las ganancias. Utilizado para signos de interrogación y perros.

2. Modelo eléctrico general:

Este modelo se utiliza para combinar una serie de factores en un valor compuesto para determinar las fortalezas y debilidades de cada SBU y para evaluar los factores ambientales que representan riesgos y oportunidades. La matriz empresarial se divide en nueve celdas, como se muestra en la Fig. 5.8.

Cada una de estas nueve celdas representa un atractivo de mercado alto, medio y bajo y fortalezas empresariales fuertes, promedio y débiles. El atractivo de la industria se puede definir en términos de tamaño y potencial de crecimiento del mercado, estructura competitiva, rentabilidad de la industria e impacto ambiental. La fortaleza organizativa es la participación en el mercado y la tasa de crecimiento, la posición tecnológica, la imagen, la competitividad de los precios, la calidad del producto, etc.

Las ventajas de usar la matriz de pantalla GE son:

(i) Permitir que las SBU sean clasificadas y

(ii) Obligue a la gerencia a considerar una amplia gama de variables estratégicamente relevantes.

Estos dos análisis de cartera ayudan al estratega a comprender las diversas estrategias corporativas disponibles para las diferentes SBU y la asignación de recursos para cada una de las SBU. Después de la estrategia corporativa y de la unidad de negocios (o SBU), el plan de marketing (que incluye la estrategia de marketing) debe desarrollarse a nivel funcional.

4. Etapa 4 opciones estratégicas:

Esta etapa tiene cuatro pasos:

1. Producto y nuevas estrategias de producto.

2. Políticas y estrategias de precios.

3. El plan promocional y

4. El plan de distribución.

1. Producto y nuevas estrategias de producto:

Al desarrollar una estrategia de producto, se debe dar reconocimiento a los tres elementos interrelacionados del producto:

(i) Los atributos físicos del producto, incluido su rendimiento, estilo y calidad.

(ii) Los beneficios o 'paquete de satisfacciones' que entrega al comprador y

(iii) Los servicios de soporte de marketing, como entrega, instalación y servicio postventa.

Una política de productos efectiva se basa en la comprensión de dos conceptos principales: el ciclo de vida del producto y el análisis de la cartera.

Al desarrollar una estrategia de producto, se debe tener en cuenta el desempeño pasado, los factores ambientales, los objetivos organizacionales, los recursos disponibles y la capacidad corporativa.

Para que una organización intente mejorar su posición en el mercado, el desarrollo de nuevos productos debe realizarse de manera continua y seria. En la mayoría de las industrias, hay dos formas en que se agregan nuevos productos.

1. Adquisición:

(a) La organización puede comprar otras firmas.

(b) Puede comprar una licencia o franquicia y

(c) Puede comprar patentes.

2. Desarrollo interno de nuevos productos.

Esto se puede hacer de dos formas:

(a) Productos desarrollados por la I + D interna.

(b) Productos desarrollados por agencias externas.

2. Políticas y estrategias de precios:

Las decisiones de precios se encuentran entre las potencialmente más difíciles que los gerentes de marketing deben tomar.

Los precios están influenciados por algunos factores significativos como:

(i) objetivos corporativos

(ii) posición competitiva

(iii) Naturaleza y estructura de la competencia.

(iv) Ciclo de vida del producto.

(v) Clientes y negociaciones.

(vi) Reglamentos gubernamentales y

(vii) Consorcios industriales.

Debido a su flexibilidad, el precio se puede utilizar de varias maneras como arma táctica, incluido el aumento de las ventas a corto plazo y la reflexión de las diferencias geográficas o de segmentación.

3. El Plan Promocional:

Las comunicaciones de marketing representan la cara más visible de la organización. La cuestión de cómo debe gestionarse el programa de comunicaciones es, por lo tanto, una parte fundamental de la tarea de marketing estratégico. Las relaciones que existen entre la mezcla de comunicaciones o promociones y los otros elementos de la mezcla de marketing se ilustran a continuación en la Fig. 5.9.

Al desarrollar el plan de comunicaciones, el planificador de marketing debe comenzar por reconocer que las diversas herramientas de comunicación, como la promoción de ventas, publicidad, relaciones públicas, etc., no se pueden ver y administrar de manera aislada.

4. El Plan de Distribución:

Una parte significativa y creciente de muchas organizaciones es el gasto en el que se incurre para mantener sus productos en movimiento a través de los canales de distribución. El plan de distribución se centra en el conjunto de decisiones relacionadas con los procesos relacionados con el flujo de suministros, intermediarios y usuarios finales. El éxito de obtener pedidos determina el volumen y, por lo tanto, influye de manera significativa en la planificación de la distribución.

Del mismo modo, el nivel de satisfacción del cliente (que se verá afectado por la eficiencia de la distribución) afectará la realización de pedidos repetidos. Las principales áreas de decisión en la gestión de canales son formular la estrategia del canal, diseñar la estructura del canal, seleccionar y motivar a los miembros del canal, coordinar la estrategia del canal con la combinación de mercadotecnia y evaluar el desempeño de los miembros del canal.

5. Etapa 5: Evaluación estratégica:

Al elegir entre cursos alternativos de acción o estrategias, es conveniente elegir el mejor; ¿Pero cómo es el mejor para ser reconocido? Lo mejor desde el punto de vista de un grupo de interés como los accionistas puede no ser el mejor desde otro punto de vista.

Especificar los criterios según los cuales se deben realizar elecciones entre las alternativas en competencia es un paso crucial para lograr un mejor desempeño de marketing.

Las selecciones de los criterios financieros y no financieros más importantes se presentan a continuación en la tabla 5.10:

Tabla 5.10: Criterios de evaluación estratégica:

Sobre la base de los criterios deseados, se evaluarán las estrategias disponibles.

6. Estado 6: Implementación y Control Estratégico:

De las dos funciones operativas, producción y comercialización, esta última es el área más difícil de planificar y controlar, ya que es la fuente de previsiones de ventas y estimaciones de ingresos que rara vez se pueden predecir con precisión.

Las presiones sobre las organizaciones de marketing son las que se muestran en la Fig. 5.11 y tienen implicaciones importantes para la planificación y el control de marketing. Los estrategas deben desarrollar la comprensión, el compromiso y la habilidad para enfrentar proactivamente nuevas situaciones.

Fig. 5.11: La influencia de factores externos