5 formas en que las empresas de servicios pueden reducir la tensión interfuncional
Las cinco formas en que las empresas de servicios pueden reducir la tensión interfuncional son las siguientes: 1. Transferencias y capacitación cruzada 2. Creación de grupos de trabajo multifuncionales 3. Nuevas tareas y nuevas personas 4. Equipos de gestión de procesos 5. Institución de programas de intercambio de ganancias .
La responsabilidad de la alta dirección es desarrollar estructuras y procedimientos que aprovechen la energía de los gerentes en diferentes departamentos, en lugar de permitir que se disipe en disputas inter-funcionales o permitir que un departamento domine (y, por lo tanto, frustre) a los demás. Hay varias formas en que las empresas de servicios buscan reducir la tensión interfuncional.
1. Transferencias y entrenamiento cruzado:
Un enfoque es transferir la administración de un departamento funcional a otro para asegurar una mejor comprensión de las diferentes perspectivas. Al trabajar en otro departamento, el gerente transferido aprende el lenguaje y los conceptos de la otra función, entiende sus oportunidades y limitaciones, y reconoce cómo se establecen sus prioridades. Un enfoque relacionado es capacitar a los gerentes y empleados para realizar una variedad más amplia de tareas, en lugar de permanecer como especialistas limitados.
2. Creando fuerzas de tareas multifuncionales:
Otro enfoque es crear un grupo de trabajo para un proyecto específico, como planificar la introducción de un nuevo servicio, mejorar la calidad o aumentar la productividad. Normalmente, algunos grupos se forman de forma temporal con un plazo definido para completar una tarea específica. Idealmente, los grupos deberían estar compuestos por individuos de cada área funcional que estén bien sintonizados con los puntos de vista de los demás.
En operaciones, esto significa buscar lo que un gerente ha denominado "personal de campo": personal que es práctico y entiende cómo tratar con las personas, en lugar de estar totalmente orientado a los sistemas y la tecnología. Para los mercadólogos, la membresía del grupo de trabajo requiere una orientación hacia los sistemas operativos y lo que implica hacer que funcionen desde una perspectiva técnica y de personal; ii no requiere necesariamente una capacitación técnica detallada o una comprensión del funcionamiento interno de la tecnología.
Los participantes del grupo de trabajo deben representar un microcosmos de la organización y estar aislados de las presiones y distracciones de las actividades diarias de gestión. El entorno de equipo, debidamente planificado y gestionado, proporciona un foro para el debate y la resolución de muchos de los problemas que pueden surgir durante, digamos, el desarrollo y la comercialización de un servicio innovador.
Debe existir un mecanismo externo para resolver cualquier disputa que los miembros del grupo de trabajo no puedan resolver entre ellos. Cuando a un gerente de marketing se le asigna el rol de liderazgo, el compromiso de la alta gerencia con este individuo debe ser explícito, porque se opone a la antigüedad tradicional de las operaciones.
3. Nuevas tareas y nuevas personas:
El cambio organizacional requiere que se desarrollen nuevas relaciones, que se redefinan los empleos, se reestructuren las prioridades y que se modifiquen los patrones de pensamiento y comportamiento existentes, a menudo bruscamente. Aquí hay dos escuelas de pensamiento. Uno implica tomar a los jugadores existentes y redirigirlos. El otro llama a reemplazar a estas personas por otras nuevas.
La medida en que el reemplazo es factible depende no solo de las políticas y los procedimientos de la organización, sino también de la disponibilidad de nuevas personas adecuadas, ya sea dentro o fuera de la empresa. Las empresas más grandes obviamente tienen un grupo más grande de personas en las que pueden dibujar; tienen gerentes y especialistas en otras divisiones o regiones que no han sido 'contaminadas' por una exposición cercana a la actividad en cuestión, pero tienen suficiente conocimiento sobre la organización como para poder ser productivos rápidamente en un nuevo proyecto.
4. Equipos de gestión de procesos:
Una forma más permanente de equipo es aquella que se organiza en torno a un proceso específico. En un contexto de marketing, este enfoque puede incluir organizaciones de gestión de marca creadas para planificar y coordinar el diseño y la entrega de todos los elementos de la etapa delantera para un producto en particular.
Un ejemplo se encuentra en los equipos de gestión de marca que son responsables de planificar y administrar cada una de las diferentes clases de servicio que ofrece una aerolínea internacional. Otro ejemplo se encuentra en los comités ejecutivos de operaciones que administran unidades de hotel individuales en una cadena.
5. Instituir programas para compartir ganancias:
Estos programas les permiten a los empleados compartir ganancias mejoradas (o los ahorros de costos logrados en una organización sin fines de lucro). La forma más importante de compartir la fortuna de una empresa se obtiene a través de los programas de propiedad de acciones de los empleados (ESOP), especialmente cuando la participación tiene una base amplia y los empleados poseen una parte sustancial del capital.
