4 métodos utilizados para aumentar la moral industrial

La medición de la moral industrial sirve de barómetro a la gestión. Si los hallazgos indican una baja moral, esto debe considerarse un desafío y luego se deben tomar medidas para mejorarlo.

Se han utilizado cuatro métodos en diversos momentos para aumentar la moral industrial:

1. Enfoque experto

2. espía industrial

3. Consejero industrial.

4. Enfoque del problema del empleado.

Estos cuatro métodos difieren, por supuesto, en términos del grado en que han sido utilizados por la industria. Por ejemplo, el método de espionaje industrial ahora es principalmente de interés histórico, mientras que el enfoque del problema de los empleados continúa ganando popularidad. Desafortunadamente, es necesario hacer una advertencia acerca de los cuatro métodos antes de examinarlos en detalle.

¡Ninguno de ellos ha sido demostrado como una herramienta realmente efectiva para aumentar la moral de los empleados! Hay casi una falta completa de datos objetivos con respecto a su valor respectivo para este propósito. Aún así, continúan siendo empleados asumiendo que cumplen con el propósito previsto. Quizás, eventualmente, la evidencia de apoyo empírica necesaria se proporcione para demostrar que su uso está realmente justificado. Hasta que eso ocurra, deben verse y usarse con considerable precaución.

1. Enfoque experto:

El enfoque experto, la técnica más utilizada, ha resultado en un éxito y un fracaso mixtos. La característica básica de este enfoque es el uso de un "experto" para realizar una encuesta puntual. Recorre la planta, habla con personas clave y escribe un informe en el que da consejos. A veces sugiere alguno o todos los siguientes elementos: carteles, lemas, discursos, fiestas, asociaciones de bienestar. Es probable que estos le den un ligero arrebato a la moral por un período corto. Cuando las cosas vuelven a la normalidad, la compañía llama a otro "experto".

Como ahora es algo más crítico, le muestra el informe anterior e insinúa que las cosas no fueron como se predijeron. Por supuesto, el segundo experto lo sabe, de lo contrario, ¿por qué habría sido llamado? Siendo este el caso, tiene que producir algunos dispositivos nuevos para elevar la moral '. Sugiere concursos de bolos o mejores comidas de cafetería, un órgano eficaz de la casa o un sistema de sugerencias. Una vez más, hay un ligero levantamiento en la moral por un corto tiempo y luego las cosas empeoran.

El punto es que cualquiera o todas las cinco sugerencias del primer experto podrían funcionar bajo ciertas condiciones, pero las condiciones nunca se sugieren ni se cumplen. Esto es cierto también de las cuatro sugerencias del segundo experto. Estas nueve sugerencias de ninguna manera agotan la lista; Hay muchos, muchos más. Algunas compañías y sus ejecutivos parecen prosperar en ellas.

Cuando cualquiera de las sugerencias promueve la cooperación grupal, establece metas, permite un progreso observable hacia las metas y brinda una oportunidad para que los empleados participen de manera significativa y activa en su logro, pueden aumentar la moral. Al revisar la lista de sugerencias anterior, queda claro que pocos en sí mismos alientan la cooperación o cumplen con los requisitos de los otros determinantes de la moral.

Nos recuerdan un baile que se dio a los empleados de una gran compañía que supuestamente fue promovida por su "asociación benevolente". Fue un asunto de gala y el presidente de la compañía estuvo presente para demostrar que él era solo uno de los muchachos. para otorgar premios. Temprano en la noche, dos de los empleados pusieron una exhibición de baile no programada.

De manera desinhibida, se retorcieron, se giraron y se retorcieron, para deleite del enorme círculo que se formaba a su alrededor. La reacción del presidente a lo que él consideraba una actuación impactante y repugnante fue ordenar que se detuviera de inmediato y advertir a la pareja sobre la conducta de damas y caballeros impropios de la Compañía X.

No hace falta decir que efectivamente humedeció los espíritus de todos y, sin saberlo, se hizo muy impopular. La mayoría de los empleados sintieron que si él "no podía soportarlo" debería haberse quedado en casa; además, él no era su jefe el sábado por la noche. La moral se redujo de forma desproporcionada al ligero aumento que tal partido podría haber creado.

2. Técnica de espionaje industrial:

Aunque peligrosa, esta técnica en realidad se ha utilizado como un medio para aumentar la moral. Un experto cuya verdadera identidad es desconocida para los empleados, y generalmente para muchos de los ejecutivos, recibe un trabajo en una planta bajo la apariencia de un trabajador común. Es su tarea ganar la aceptación como compañero de trabajo y, por lo tanto, adquirir un conocimiento íntimo del grupo y sus quejas. Él pone esta información en un informe. A veces, dichos informes no se refieren a empleados específicos, sino que tratan principalmente de descubrir condiciones ambientales y dificultades técnicas que, en su opinión, tienen una moral más baja.

La ética involucrada en este tipo de informe no es tan desagradable como en el caso de informes que aprovechan las confidencias obtenidas por el "espía" para localizar a las personas que, según la definición de la gerencia, son "agitadores" o "alborotadores". A veces los organizadores sindicales y los miembros se ponen en esta categoría Finalmente, el "espía" desaparece, y los trabajadores se preguntan qué pasó con ese "buen tipo". Sus recomendaciones se aplican a través de despidos por "causa justa".

Es posible que algunos lectores se sorprendan con tales tácticas, pero para aquellos que creen que todo es justo en el amor y en la guerra, esta técnica es muy atractiva. Se debe enfatizar que no todos los "espías" industriales son cobardes. Algunos hacen un trabajo muy ético y sus informes muestran que están realmente preocupados por el bienestar de los empleados y el aumento de la moral. Algunos incluso van tan lejos como para echarle la culpa a una gestión ineficaz cuando descubren que ahí es donde radica el problema.

3. Método del consejero industrial:

El asesor industrial no tiene ninguna de las connotaciones desagradables que se adjuntan al espía industrial. Como vimos anteriormente, Hawthorne Studies culminó con la sugerencia de que el asesor industrial es útil para aumentar la moral al mejorar las relaciones y actuar como un canal de comunicación entre el empleado y el empleador.

Se les dice a los empleados que el asesor industrial es un representante del departamento de personal, y se les paga su salario promedio durante el tiempo que pasan hablando con él. Las experiencias en Western Electric indican que los empleados están dispuestos a llevar sus problemas y hablar libremente con un consejero. Además de ser útil para ayudar a las relaciones supervisor-empleado y empleado-gerencia, el programa de asesoramiento industrial también ha sido valioso para mejorar la adaptación personal de los empleados individuales.

Un caso citado en Fatigue of Worker es una buena ilustración de este punto:

Un día, un asistente de capataz llamó la atención de los consejeros sobre un problema que le había preocupado durante algún tiempo. El problema era un hombre de cuarenta y ocho años que había tenido unos veinte años de servicio en la empresa. Su historia fue la siguiente. En sus primeros años de servicio, aparentemente era un trabajador eficiente.

Fue nombrado jefe de grupo en 1923 y permaneció en esa posición hasta 1931. Pero en ese momento se lo consideraba uno de los supervisores menos eficientes del grupo, y posteriormente su caída fue gradual pero constante. Fue degradado de un trabajo a otro, y en cada trabajo sucesivo no logró cumplir con los estándares adecuados de trabajo. Cuando el capataz consultó a los consejeros, este empleado estaba trabajando en un trabajo del grado más bajo, se le pagaba considerablemente más de lo que justificaba este grado y no ganaba su dinero.

Estos fueron los elementos esenciales del problema, ya que se presentaron a los jefes del departamento cuando el capataz llamó a la organización de asesoramiento. Sentían que le habían dado al empleado todas las oportunidades posibles para hacer el bien y que él había fracasado. También les molestaron porque parecía estar bebiendo mucho y, más recientemente, porque no era nada cooperativo.

El departamento propuso cambiar al empleado a un trabajo de grado 1 (grado más bajo) en otra organización y reducir su tarifa por hora al mínimo de la calificación. Propusieron explicarle que esta sería su última oportunidad y que si fallaba, sería despedido. Mientras tanto, un consejero había estado en el trabajo. Había tenido una entrevista preliminar con el empleado que indicaba que el fracaso del empleado era el resultado de un desajuste personal. Pidió que la transferencia se demorara unos meses o hasta que se pudiera hacer un estudio detallado del caso.

El estudio consistió en entrevistas con el empleado, un examen físico completo, varias pruebas de inteligencia y vocacionales, y una investigación cuidadosa de los supervisores del empleado, sus asociados en el trabajo y la mecánica de todos los trabajos en los que había fracasado. Aquí se puede volver a citar el informe: “La entrevista mostró a un empleado que fue criado en uno de los distritos de tugurios del lado oeste.

La familia estaba formada por dos hermanas mayores, un hermano mayor, el empleado y un hermano menor. La madre murió cuando el empleado era muy joven, y él no la recuerda. La hermana mayor manejó la casa. El padre era un estricto disciplinario. Los niños eran castigados frecuentemente y no se les permitía libertades ordinarias. Esto fue tan pronunciado que el hermano mayor se fue de casa tan pronto como terminó la escuela.

El padre fue empleado como obrero hasta su muerte, que fue poco después de que el empleado se graduó de la escuela primaria. El empleado trabajó durante las vacaciones mientras estaba en séptimo y octavo grado, y encontró un trabajo estable inmediatamente después de salir de la escuela. Trabajó para varias preocupaciones hasta que se alistó en el ejército durante la Guerra Mundial, y cuando regresó a la edad de veintinueve años fue empleado en Hawthorne.

Durante este tiempo formó una relación cercana con su hermana mayor que nunca se casó. Ella mantuvo la casa para él hasta hace unos años, cuando se mudó a un hotel frente a la Planta. Este movimiento se realizó durante el período en el que tenía dificultades en el trabajo, pero él siguió contribuyendo a su apoyo y todavía tiene una actitud muy leal hacia ella. Tal fue la historia pasada del empleado, como se reveló en sus entrevistas con el consejero de personal.

Sus actitudes en la situación inmediata se describen en el informe de la siguiente manera:

"1. Miedo a los supervisores (especialmente a los capataces). Creer que lo tenían para él. Sintiendo que lo estaban vigilando todo el tiempo. Podía sentir los ojos del capataz sobre él cuando el capataz estaba en el otro extremo de la habitación.

"2. Creencia de que su nerviosismo fue una "resaca por el impacto" de la guerra, a pesar del hecho de que estaba bien de salud durante años después de la guerra y no estaba nervioso hasta hace poco.

"3. El miedo a la enfermedad. Había estado bajo el cuidado de varios médicos que intentaron convencerlo de que estaba bien. Tomaba 'medicina para los nervios' regularmente cuatro veces al día. Su estante del armario estaba lleno de cajas de pastillas y curas frías. Llevaba una chaqueta los días en que hacía tanto calor que su camisa estaba mojada de sudor. Él habló de su salud, la salud de su hermana, amigos de la infancia que tenían enfermedades terribles. Se metió en una rabieta si la habitación del hotel estaba fría o si el departamento tenía corrientes.

“4. Su único asociado fuera de la Planta era un veterano de guerra tuberculoso con un carácter sombrío, y no lo veía a menudo. La mayor parte de su tiempo lo pasaba en su habitación con una revista barata. Tampoco habló con nadie en el departamento a menos que le hicieran una pregunta ".

El método utilizado para tratar con el empleado era típico de la asesoría del personal. Fue entrevistado diariamente hasta que expresó gran parte de la perturbación emocional en su pensamiento y, al expresarlo, se liberó de él. A partir de entonces, las entrevistas se limitaron a dos por semana y el consejero se concentró en ayudarlo a pensar con sensatez sobre su trabajo, su supervisor y sus asociados fuera de la planta.

Tan pronto como se reconoció una mejora, el consejero acudió al grupo apropiado y a los jefes de sección y les pidió que hablaran sobre el empleado. Se les pidió que expresaran sus críticas con el mayor detalle posible. El consejero no difería con ninguna de las opiniones expresadas, excepto para hacer el comentario general de que creía que la actitud del empleado había mejorado.

Este proceso se llevó a cabo hasta el momento en que la organización de asesoramiento no objetó cuando el jefe de la división llamó con la información de que la tarifa por hora del empleado tendría que reducirse. Este evento ocurrió seis meses después de la apertura del caso. La organización solo solicitó que se le diera la explicación al empleado en términos que le dieran convicción. Más tarde, la organización intentó ayudar al jefe de la sección a preparar una declaración para el empleado, y en esta conversación el jefe de la sección encontró que su caso era muy débil y decidió no hacer nada.

El informe continúa de la siguiente manera:

Este enfoque del problema ha dado como resultado los siguientes cambios en la situación:

"1. Los supervisores están tomando un interés genuino en el empleado y lo están ayudando con estímulo en lugar de crítica. Tanto el grupo como los jefes de sección ahora están tomando crédito personal por la mejora y afirman haber hecho arreglos para asignarle un trabajo de mayor calificación en un futuro próximo.

"2. El empleado ha aumentado su eficiencia de entre el 60% y el 70% a aproximadamente el 100%. Parece que hay poco movimiento perdido en sus actividades en el trabajo, y parece que se está sintiendo realmente satisfecho al hacer su trabajo mejor que el resto.

“También es muy amigable con todos los empleados, tanto hombres como mujeres, que trabajan cerca de él, y pasa sus períodos de descanso hablando con un grupo de empleados que trabajan en el otro extremo de la sala.

“Ha desarrollado varios amigos íntimos en el hotel y ocasionalmente se une a un grupo que juega a Pinochle. Se ha mantenido en compañía constante con una chica con quien espera casarse. Planean mudarse a un departamento amueblado. Debido a su influencia, pasa varias noches a la semana en el cine y en los bailes, o con sus amigos.

“Hace aproximadamente un mes dejó de gastar su dinero en médicos. No toma medicamentos y dice que se siente mejor que nunca. Ha descartado la chaqueta que llevaba continuamente y observa que ya no está preocupado por los resfriados. Esto es interesante porque dijo que siempre tuvo un resfriado en esta época del año. El único remanente de la vieja actitud hacia la enfermedad es su excusa para casarse. Dice que un hombre de su edad necesita que alguien cuide de él.

“Desde un punto de vista social, este empleado ahora está trabajando en equilibrio con su entorno. Su atención está en el trabajo. Los supervisores aprecian sus esfuerzos; los nuevos empleados respetan su conocimiento del trabajo, y los empleados mayores son amigos en lugar de simpatizantes. La concentración de nuestros esfuerzos en un ajuste personal sin tener en cuenta las otras áreas (supervisor, asociados y el trabajo en sí) probablemente habría resultado en un fracaso. El ajuste total dependía del trabajo con la actitud del empleado, la actitud del supervisor, la actitud de sus asociados y la asistencia para estudiar el trabajo y desarrollar una apreciación de la coordinación de las actividades ".

El asesor industrial puede ser útil para aumentar la moral porque está en posición de promover la cooperación grupal y ayudar a la persona a ver la meta, su avance hacia ella y el significado de su trabajo en relación con su logro. El único problema con este método es que no llega lo suficientemente lejos; puede ser simplemente un sustituto de la autoexpresión del empleado en lugar de la expresión en sí misma.

4. Enfoque del problema del empleado:

El cuarto y más prometedor enfoque para aumentar la moral es el enfoque del problema de los empleados. Se ha utilizado más ampliamente que los otros tres y tiene muchas ventajas sobre ellos. Sin embargo, requiere un manejo hábil y por esa razón muchas personas no pueden usarlo. Ya que intenta poner a la democracia a trabajar, este método merece una seria consideración.

En el enfoque del problema, que es básicamente una forma de juego de roles, el capataz, el jefe o, lo mejor de todo, un psicólogo capacitado (que no desempeña el papel de experto) presenta un problema actualmente apremiante a los empleados. Luego, con un mínimo de interferencia pero con cierta orientación, él les permite resolverlo por sí mismos.

Obviamente, la cooperación grupal es un subproducto natural de este método, y esto en sí mismo constituye un factor importante para aumentar la moral. Al resolver el problema, los empleados establecen un objetivo: la solución. Ven el progreso que están haciendo y participan de manera activa y significativa en el esfuerzo por resolver el problema. Por lo tanto, todos los determinantes de la moral están presentes, y el aumento de la moral se logra automáticamente junto con la solución del problema específico.

Los diferentes tipos de métodos de capacitación en relaciones humanas se discutieron con bastante detalle. Casi todos estos métodos de entrenamiento, como el juego de roles, el entrenamiento de sensibilidad e incluso los juegos de administración, son formas potencialmente útiles de manejar la moral a través del enfoque del problema del empleado.

Los tipos de problemas que se pueden utilizar son casi ilimitados, siempre que se refieran al grupo específico. Las horas de trabajo, los aumentos de producción, los horarios de vacaciones y las horas extraordinarias, así como las muchas irritaciones que surgen día a día, son todas adecuadas para esta técnica.

En la técnica del problema del empleado que utiliza un enfoque de entrenamiento de sensibilidad, se llama a una reunión de grupo y el líder de la discusión, que puede ser un forastero, un empleado o el empleador, presenta brevemente el problema. Quienquiera que sea, es importante que se forme en el arte de dirigir una reunión democrática.

Debe alentar la libre discusión y debe estar en condiciones de asegurar al grupo que la administración respetará su recomendación final. En la primera reunión, el grupo generalmente se queda en silencio por un corto tiempo, pero alguien finalmente habla y luego se oye el alboroto. Dentro de unos momentos habrá gritos de orden y una persona logrará ser escuchada por encima de las demás y, por lo tanto, atraerá la atención del grupo.

Una vista se discute tras otra, y finalmente alguien sugiere que se tome una votación. Es importante que no se ejerza presión sobre el grupo para llegar a una decisión y que el líder maneje la discusión de tal manera que nadie tenga la impresión de que está dirigiendo al grupo hacia una decisión determinada. No es necesario que estas reuniones de grupo se lleven a cabo regularmente. Una o dos discusiones sobre un problema específico son generalmente suficientes. Cuando el grupo haya tomado una decisión, se apegará a ella y, lo que es más, se sentirá orgulloso de ella y de sus miembros.

Se darán tres breves ejemplos de esta técnica. Los estudiantes a menudo compran una serie de libros que dejan en la biblioteca para su uso exclusivo. Pronto, un alumno se queja de que no puede obtener su libro porque alguien lo sacó de la biblioteca. En este punto, el instructor llama esto a la atención de la clase y pregunta qué se debe hacer, si es que se hace algo. Existe el habitual silencio breve; entonces muchos estudiantes hablan a la vez y nadie puede ser escuchado.

En poco tiempo lo reconocen y se calman o le piden al instructor que actúe como presidente. Él llama a un estudiante para presentar su punto de vista. Si sus ideas son impopulares, otros hacen sugerencias. El punto interesante es que semestre tras semestre, cada grupo finalmente elabora un código de conducta.

La decisión habitual es que todos los libros permanezcan en la biblioteca, excepto los fines de semana, cuando todos, menos dos, pueden sacarse del viernes por la tarde hasta el lunes por la mañana. ¿Los estudiantes alguna vez rompen estas reglas? Por supuesto que no, hacerlo significaría romper las reglas que ellos mismos formularon y relegarse a la posición de marginados sociales. Por cierto, la biblioteca tiene sus propias reglas con respecto a las multas por libros que se quedan fuera después de la fecha de vencimiento, y los estudiantes pagan voluntariamente las multas.

El director de una escuela secundaria que tomó un seminario que un escritor realizó y en el que se utilizaron los principios democráticos que rigen el comportamiento grupal estaba muy seguro de que este método no funcionaría. Después de unas seis semanas, llegó a una sesión y anunció: "Estoy cansada, pero descubrí que la democracia funciona". Instada a explicar, continuó (Blum y Selltiz, 1946, p. 426):

Acabo de dirigir una reunión de profesores democráticamente. Fue agotador para mí, pero funcionó. Usted ve, siempre hemos tenido problemas con los asesores para los clubes después de la escuela. Los maestros siempre dicen que están demasiado ocupados y se niegan a aceptar el trabajo. Este año insistieron en que había demasiados clubes y querían que yo fuera el director para decidir qué clubes debían ser eliminados. Se lo devolví a ellos y les pedí que discutieran los valores de cada club y luego decidieran cuáles deberían descontinuarse. Mientras hablaban, decidieron que cada club era importante. Votaron para mantener a todos, y cada club tiene un asesor. Aprendi algo ser democrático no es solo una buena teoría, sino que también produce resultados.

Aunque estas dos ilustraciones se han extraído de grupos con inteligencia por encima del promedio, el método funciona igualmente bien con personas de inteligencia promedio. El éxito de este método no es una función de la inteligencia del grupo. Por ejemplo, los empleados de una fábrica que fabricaba cortinas se quejaron al jefe de que la tasa establecida para un artículo en particular era demasiado baja, y amenazaron con renunciar si no se aumentaba.

En realidad, la tasa era justa y era igual a las ganancias promedio anteriores, y el jefe creía que no podía aumentarla. Usando el método del problema del empleado, reunió al grupo y presentó estos hechos. También les dijo que estaba preocupado por el problema y quería ver que funcionara de manera justa para todos. Primero vino la sugerencia de otorgar el aumento, y luego les dijo que, en su opinión, el estudio de tiempo había establecido la tasa de manera justa. Entonces un empleado sugirió que cronometren la operación.

El jefe no tenía nada que perder al hacer esto, porque la tasa se había establecido honestamente en primer lugar. Luego, el grupo dispuso que algunos empleados trabajaran en unos cuantos paquetes de cortinas y que otros empleados hicieran la sincronización. Se realizaron los cálculos simples necesarios y se presentaron los hechos al grupo.

Decidieron que a pesar de que no les gustaba el "número", harían el trabajo ya que sus ganancias no se reducirían. Los empleados se sintieron mejor porque sabían que no estaban siendo engañados, y el jefe no solo impidió la rotación de empleados y la pérdida de dinero, sino que también ganó mayor respeto. Es muy diferente del tipo de empleador autoritario, “hazlo o si no”.

Una extensión del enfoque del problema de los empleados conduce naturalmente al concepto potente y significativo de dinámicas de grupo en la industria, ya que un estudio realista de las relaciones humanas en la industria exige un estudio no solo del individuo, ya sea empleador o empleado, sino del grupo o grupos que los individuos formar.

Dicha concientización fomenta la opinión de que la solución a muchos problemas industriales que involucran a empleados, supervisores y empleadores radica en una mejor comprensión de la dinámica de grupo involucrada. En consecuencia, se avanza la hipótesis de que una solución al conflicto industrial reside en el desentrañar los dinamismos psicológicos involucrados en las interrelaciones de los individuos en el trabajo.

La organización de negocios, grandes y pequeños, exige que las personas trabajen juntas en equipos. En algunos casos, el enfoque de equipo se reconoce e incluso se etiqueta. Más a menudo, los hombres con diferentes personalidades representan diferentes aspectos del mismo negocio y se consideran unos a otros como obstáculos.

No perciben las necesidades del otro hombre a excepción de su propio marco de referencia. En consecuencia, las ventas, la ingeniería, la investigación, la contabilidad y la administración se consideran mutuamente como amenazas o interferencias, con demasiada frecuencia ni siquiera son conscientes de sus reacciones hostiles hacia los demás y rara vez piensan que su trabajo es parte de un esfuerzo de equipo.

El enfoque de dinámica de grupo intenta resolver este problema creando una atmósfera grupal y, por lo tanto, permite que los diferentes miembros comprendan mejor los problemas y las necesidades de los demás. Da lugar a cambios en el comportamiento y, cuando tiene éxito, crea el enfoque de equipo. Por el momento, no hay una mejor manera de lograrlo, y muchos enfoques diversificados encuentran un apoyo igualmente entusiasta en diversos sectores.