4 Componentes de una Organización para la Reingeniería de Procesos de Negocio.
Reingeniería de procesos de negocios: los componentes de una organización para la reingeniería de procesos de negocios son los siguientes: 1. Líder del equipo BPRE 2. Propietarios de procesos 3. Equipos de reingeniería 4. ¡No miembros (otros empleados) involucrados en el proceso de reingeniería!
La reingeniería de procesos requiere una estructura organizativa con capas organizativas reducidas (un cambio de una estructura vertical a una estructura horizontal), realinear las funciones / grupos de trabajo en torno a los procesos de negocios o clientes, y descentralizar la toma de decisiones mediante el empoderamiento de los empleados.
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Los diversos componentes de una organización para la reingeniería de procesos de negocios se analizan en la siguiente sección:
1. Líder del equipo BPRE:
El líder del equipo debe ser un ejecutivo de alto nivel directivo porque el resultado del esfuerzo de reingeniería de procesos depende en gran medida de la calidad del liderazgo. Idealmente, el director ejecutivo (CEO) sería la persona más adecuada para dirigir el equipo BPRE. Pero puede que no sea posible que el CEO dirija el equipo BPRE debido a su incapacidad para dedicar gran parte de su tiempo al esfuerzo de reingeniería del proceso. El líder del equipo BPRE puede ser designado como director de operaciones (COO). Él / ella puede estar a cargo de las actividades internas generales de la empresa y, por lo tanto, tiene el poder y la autoridad para garantizar que los departamentos interesados cumplan estrictamente con sus instrucciones para llevar a cabo las actividades necesarias para un proceso de reingeniería.
En organizaciones grandes que constan de varias divisiones involucradas en diferentes tipos de negocios, el jefe de una unidad de negocios estratégica (SBU) puede encabezar el equipo BPRE, pero él o ella solo pueden rediseñar los procesos que se limitan a su SBU.
Además de ocupar un puesto de alto nivel directivo, el líder del equipo BPRE debe poseer algunos atributos personales como convicción, compromiso, persuasión, severidad y optimismo. La experiencia y el sentimiento intestinal pueden jugar un papel vital en la toma de decisiones para llevar a cabo el ejercicio de reingeniería.
Básicamente, el líder del equipo debe estar convencido de que las viejas formas de hacer las cosas ya no son sostenibles en el mundo de los negocios modernos y que algunos procesos comerciales clave necesitan mejoras drásticas. Es posible que estos procesos deban modificarse parcial o totalmente; algunas tareas deben modificarse o reemplazarse por otras radicalmente mejoradas.
Además de la convicción, el líder debe poder demostrar su compromiso con BPRE y convencer a los empleados sobre la necesidad de rediseñar el proceso de negocios. El líder debe identificar a los propietarios de los procesos para que los procesos sean rediseñados y debe ser accesible para ellos.
Él o ella debe mostrar interés personal en monitorear las actividades de los propietarios del proceso reuniéndose con ellos de vez en cuando. Además, el líder debe proporcionar los recursos necesarios a los miembros del equipo para la implementación exitosa de un proceso rediseñado. El líder debe identificar y recoger personal de alto rendimiento de diferentes departamentos para formar el equipo BPRE. El líder debe tener la visión de prever la necesidad de un cambio en los procesos de negocios y debe ser capaz de persuadir a la alta gerencia para que tome los pasos proactivos necesarios incluso si algunos gerentes de alto nivel pueden oponerse a tales movimientos.
El líder debe tener sentimientos instintivos para iniciar cambios para mejoras dramáticas y tiene la ardua tarea de convencer a la gerencia superior sobre la necesidad de cambios drásticos que aparentemente no parecen ser necesarios y que el status quo es lo suficientemente bueno para continuar.
Además, es poco probable que BPRE tenga éxito en un clima organizativo caracterizado por escepticismo, dudas y frustración entre la mayoría de los empleados. El líder debe ser altamente optimista y debe poder realizar esfuerzos incansables para convencer a los empleados de que las viejas formas de hacer las cosas ya no son válidas ni productivas en el mundo de los negocios que cambia rápidamente. El líder debe ser capaz de lograr cambios en la cultura organizacional que respalden los esfuerzos de reingeniería que el equipo realizará. El líder debe tener una determinación muy fuerte para tener éxito en su esfuerzo.
El líder debe estar constantemente al tanto de las iniciativas tomadas por los competidores para lograr mejoras importantes en algunas de sus áreas clave de los procesos de negocios. Los líderes deben ser capaces de evaluar los procesos de negocios que son los mejores en su clase y rediseñar el proceso de su empresa para que estén a la par con los de las mejores empresas de su clase.
El líder debe estar firmemente decidido a tener éxito, aunque puede enfrentar muchos desafíos y problemas durante la implementación del proceso de reingeniería. Él / ella debe tener la perseverancia para llevarlo a cabo y lograr mejoras radicales en los procesos de negocios.
2. Propietarios del proceso:
Debido a que el líder del equipo BPRE tiene muchas otras responsabilidades aparte de la reingeniería de procesos, él o ella debe designar "propietarios de procesos" que sean responsables de la reingeniería de procesos individuales en el proyecto de reingeniería.
Los objetivos a ser alcanzados por los procesos rediseñados son establecidos por el líder en consulta con los propietarios del proceso. Los propietarios de los procesos están directamente involucrados en las tareas relacionadas con los procesos para ser rediseñados y, por lo tanto, están en una mejor posición para ofrecer sugerencias valiosas para mejorar los procesos, para los cuales se los designa como "propietarios de procesos". Al participar en el establecimiento de objetivos, (es decir, establecer los estándares de desempeño), los propietarios del proceso sienten la propiedad de los procesos y se comprometen con ellos. Además, los estándares de rendimiento establecidos en base a la consulta entre los propietarios del proceso y el líder de BPRE serán más realistas y alcanzables, ya que los propietarios del proceso participan en el proceso de toma de decisiones para establecer estos estándares. Esto aumentaría las posibilidades de éxito de BPRE.
Los propietarios del proceso deben haber recibido una capacitación adecuada para adquirir los conocimientos y las habilidades necesarias para la reingeniería de un proceso. Además del conocimiento y las habilidades técnicas, deben poseer ciertas características de comportamiento como liderazgo, capacidad de comunicación, trabajo en equipo, actitud positiva, menos resistencia al cambio, etc., que pueden adquirir a través de la capacitación adecuada. Además, los propietarios de los procesos deben ser altamente optimistas sobre el éxito de los proyectos BPRE. Deben trabajar como líderes de equipo en su área de operación y motivar a los miembros de sus equipos y resolver los problemas que enfrentan los miembros del equipo durante la implementación de los cambios en sus tareas.
Los propietarios del proceso deben llevar a cabo reuniones con los miembros de su equipo, organizar sesiones de lluvia de ideas para solicitar ideas creativas de los miembros del equipo y cuantificar los beneficios derivados de ellos.
3. Equipos de reingeniería:
Cada propietario del proceso tiene que trabajar con un equipo de reingeniería para implementar el proceso de reingeniería. El equipo de reingeniería es un equipo multifuncional que tiene miembros con experiencia en diferentes partes del proceso.
El objetivo del equipo es integrar las tareas o subprocesos fragmentados en un proceso completo que genere mejoras radicales.
En una empresa de fabricación, el equipo de reingeniería puede incluir un contador de costos además de ingenieros para elaborar el análisis de costo-beneficio del proceso de reingeniería. La composición del equipo puede ser muy diferente en una organización de servicios en comparación con una organización de fabricación. Los expertos de varios departamentos relacionados con el proceso a ser rediseñado se seleccionan como miembros del equipo de reingeniería.
El líder del equipo BPRE debe asegurarse de que los jefes de departamento liberen a las mejores personas de sus departamentos para trabajar como miembros del equipo de reingeniería a fin de garantizar el éxito de los proyectos de reingeniería. Estos miembros del equipo deben ser evaluados en función de su desempeño como miembros de los equipos de reingeniería y no en función de su desempeño en sus posiciones anteriores en sus departamentos principales.
Es posible que estos miembros del equipo tengan que trabajar en equipos de reingeniería por un período bastante largo (por ejemplo, varios años) e incluso si completan con éxito un proyecto BPRE, pueden ser asignados a otro proyecto BPRE para trabajar en otro equipo BPRE recién formado. Por lo tanto, tienen un cambio total en su trayectoria profesional como expertos de BPRE. Pueden experimentar una mejor calidad de vida, una mayor satisfacción laboral y un mayor nivel de motivación debido a las importantes recompensas por su constitución significativa.
Los miembros del equipo BPRE tienen que ser de alto rendimiento con orientación a procesos, perspectiva holística, creatividad, entusiasmo, gran necesidad de logros, optimismo, persistencia, tacto y habilidades de comunicación. Deben poder ver sus trabajos no de forma aislada, sino como un parte de todo el proceso, (es decir, visión holística). Deben poder pensar creativamente y generar ideas innovadoras que puedan lograr mejoras drásticas en los procesos existentes.
Los retrasos o fracasos imprevistos no son infrecuentes en los proyectos BPRE. En tales situaciones adversas, los miembros del equipo BPRE y los propietarios del proceso deben ser entusiastas y optimistas sin desesperarse o perder su iniciativa. Deben tener la convicción de que el fracaso es el trampolín hacia el éxito y, en última instancia, están obligados a tener éxito en su esfuerzo. Deben tener persistencia y tacto y también las habilidades de comunicación para convencer a otros empleados no miembros que contribuyen directamente a la mejora de los procesos.
4. No miembros (otros empleados) involucrados en el proceso de reingeniería:
Los propietarios del proceso y los miembros de su equipo cuentan con el apoyo de otros empleados que no son miembros de los equipos de reingeniería, pero pueden ayudar a los miembros o propietarios de procesos a implementar con éxito un proceso rediseñado. Estos empleados pueden tener que adquirir nuevas habilidades a través de una capacitación adecuada. Un proceso implementado con éxito requiere su cooperación y participación activa en las tareas asignadas a ellos. El propietario del proceso y los miembros de su equipo son responsables de garantizar que las tareas se lleven a cabo sin problemas y de manera eficiente por parte de los otros no miembros que participan en el proceso de reingeniería.
En algunas organizaciones, algunos gerentes de nivel medio o junior pueden jugar el 'papel de catalizadores' para iniciar los proyectos de reingeniería. Pueden ser personas de pensamiento creativo y altamente capaces que no solo están satisfechas para realizar sus tareas rutinarias y cumplir con las responsabilidades asignadas de manera rutinaria. Hacen un pensamiento "fuera de la caja" y salen con ideas innovadoras para hacer contribuciones significativas a los esfuerzos de BPRE.
