3 tipos importantes de empoderamiento según lo definido por Bowen y Lawler
Los tipos de empoderamiento definidos por Bowen y Lawler son los siguientes:
1) participación de la sugerencia
Representa un pequeño alejamiento del modelo de control. Se alienta a los empleados a contribuir con ideas a través de programas de sugerencias formales o círculos de calidad, pero sus actividades laborales diarias no cambian realmente.
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Además, solo tienen el poder de recomendar, la administración generalmente conserva el poder de decidir si implementar o no las ideas que generan.
La implicación de sugerencias puede producir cierto empoderamiento sin alterar el enfoque de la línea de producción básica.
2) Participación laboral
Representa una desviación significativa del modelo de control debido a su dramática apertura del contenido del trabajo. Los trabajos se rediseñan para que los empleados utilicen una variedad de habilidades.
Los empleados creen que sus tareas son importantes, tienen una libertad considerable para decidir cómo realizar el trabajo, obtienen más retroalimentación que los empleados de las organizaciones de mando y control y cada uno maneja un trabajo completo e identificado.
Sin embargo, a pesar del mayor nivel de empoderamiento que aporta, el enfoque de participación en el trabajo no cambia las decisiones estratégicas de mayor nivel en relación con la estructura organizativa, el poder y la asignación de recompensas. Estos siguen siendo responsabilidad de la alta dirección.
3) Alta implicación
Las organizaciones de alta participación les dan a sus empleados de nivel más bajo un sentido de participación no solo en la forma en que hacen su trabajo o en la eficacia con la que se desempeña su grupo, sino también en el desempeño total de la organización. Prácticamente todos los aspectos de la organización son diferentes de los orientados al control.
La información sobre todos los aspectos del rendimiento del negocio se comparte horizontalmente en toda la organización, así como hacia arriba y hacia abajo de la estructura. Los empleados desarrollan habilidades extensas en el trabajo en equipo, la resolución de problemas y las operaciones comerciales y participan en las decisiones de gestión de la unidad de trabajo. Las organizaciones de alta participación a menudo utilizan la participación en los beneficios y la propiedad de los empleados.
El propósito del empoderamiento es liberar a alguien del control riguroso mediante instrucciones y órdenes y darles la libertad de asumir la responsabilidad de sus propias ideas y acciones, para liberar recursos ocultos que de otro modo seguirían siendo inaccesibles.
El empoderamiento puede ofrecer un enfoque a las organizaciones que les permitirá tener éxito y tratarse a sí mismos, a su personal y a sus clientes. El empoderamiento ofrece una forma de tratar a las personas con respeto y honestidad, que es un signo de una sociedad civilizada. Ofrece un modus operandi para las organizaciones que desean tener éxito en el clima de cambio constante en el que estamos viviendo.
El empoderamiento no debe confundirse con la delegación. La delegación es actuada por el gerente. El empoderamiento es accionado por el subordinado. Tomemos un ejemplo muy simple. Si le das dinero a tu hijo para comprar un par de jeans que sea delegación. Si le das un subsidio de ropa que puede gastar como él elija, eso es empoderamiento.
Aunque la palabra empoderamiento en el contexto de la gestión se ha acuñado relativamente recientemente, la raíz de la teoría de la gestión se remonta a varias décadas. Los experimentos de Hawthorne, que han demostrado que la productividad mejoró cuando el personal sintió que se les estaba prestando atención, se remontan a la década de 1920.
Sin embargo, no fue hasta la década de 1960 cuando surgió la idea de una mayor participación laboral. Fue en este punto que varios expertos en administración comenzaron a cuestionar el papel de las personas en el nuevo lugar de trabajo altamente automatizado. Esto condujo al concepto de enriquecimiento laboral.
En Escandinavia, durante la década de 1970, Einar Thorsud, de pensamiento libre, alentó a las empresas a experimentar con grupos de trabajo semiautónomos. En la década de 1970, los avances técnicos en máquinas-herramienta permitieron promover conceptos como la tecnología de grupo, donde la producción se enfocaba en "celdas" donde las tareas grandes eran realizadas por operadores con múltiples habilidades.
Al mismo tiempo, un puñado de empresarios europeos radicales, como el alemán Hauni, les dio a los empleados el derecho de seleccionar sus propios gerentes y, finalmente, la propiedad de sus propias empresas.
Los círculos de calidad, importados de Japón, abrieron los ojos occidentales a la posible contribución que pueden hacer las personas a nivel de operador, y la popularidad de la Gestión de la calidad total se agregó al ímpetu.
