Top 5 beneficios de entrenar a un gerente

Este artículo arroja luz sobre los cinco beneficios principales de entrenar a un gerente. Los beneficios son: 1. Identificación del problema 2. Configuración de parámetros 3. Desarrollo de la estrategia 4. Mayor participación 5. Monitoreo.

Beneficio # 1. Identificación del problema:

El gerente y el gerente se sientan juntos para identificar los problemas y las áreas de mejora y establecer metas: metas a corto plazo y metas a largo plazo, con indicadores mensurables para monitorear el progreso regularmente, lo que ayuda en la revisión del desempeño.

Ventaja # 2. Configuración de parámetros:

El gerente y el gerente se sientan juntos, establecen parámetros para decidir las cosas que se aprenderán, las actividades que se realizarán, los horarios, quién tomará la iniciativa en qué áreas, etc.

Beneficio # 3. Desarrollo de la estrategia:

El gerente y el gerente se involucran conjuntamente en la resolución de problemas: ayudan al administrador a desarrollar estrategias para el cambio en el desempeño y el comportamiento en situaciones específicas. A través de la escucha activa, haciendo preguntas exploratorias, verificando las implicaciones de las ideas del administrador y compartiendo experiencias personales en situaciones similares, el gerente de coach permite al administrador descubrir el aprendizaje.

Beneficio # 4. Mayor participación:

El gerente alienta y faculta a la gerencia para que asuma riesgos de manera voluntaria y asuma nuevas responsabilidades. El gerente respeta la autonomía de la gerencia en el proceso de aprendizaje y permite el máximo espacio para que la gerencia establezca una agenda y tome la iniciativa. Sin embargo, constantemente protege contra un entusiasta o un gerente desesperado que se sumerge en experiencias propensas al fracaso.

El gerente ayuda a reforzar y aclarar el aprendizaje al pedirle a la gerencia que resuma los puntos principales aprendidos durante cada sesión de coaching y alentarlo a tomar notas sobre las acciones que debe tomar antes de la próxima sesión.

El gerente aumenta la conciencia de la gerencia sobre su potencial en el trabajo actual y las habilidades para asumir mayores responsabilidades. El administrador brinda asesoramiento cuando se le solicita específicamente, pero no alimenta con cuchara, prescribe u ofrece soluciones listas para usar.

Beneficio # 5. Monitoreo:

El gerente y el gerente monitorean el progreso de manera conjunta. Algunas personas entienden el proceso de coaching de manera muy parecida a la gestión del desempeño en sí: establecer tareas, monitorear el progreso y aprender haciendo. Sólo que, el propósito principal de este proceso es el aprendizaje.

Por razones de similitud de proceso, no es difícil combinar la capacitación y la gestión del rendimiento:

En la configuración de tareas:

(a) Tal tarea tiene un objetivo de aprendizaje.

(b) Cada tarea es consistente con la habilidad del administrador para aprender; se basa en su experiencia y responde a sus necesidades de desarrollo.

En Monitoreo de Progreso:

(a) Se llevan a cabo reuniones de Revisión periódicas o periódicas para discutir el progreso en la agenda de aprendizaje.

(b) El administrador se abstiene de proporcionar respuestas a los problemas del administrador hasta un momento en el que el administrador ha agotado todos los recursos posibles. Esta búsqueda de respuestas a problemas es un proceso de aprendizaje importante, y un buen entrenador no interfiere con este proceso.

Dado que el coaching es una actividad de apoyo, el gerente confía en que el manager le permitirá experimentar con sus propias ideas. El gerente ayuda constantemente a la gerencia en el proceso de exploración haciendo preguntas relevantes.

En aprender de hacer:

(a) Revisar la reunión al terminar las tareas.

(b) El gerente y la gerencia necesitan averiguar qué funcionó bien, qué no, ¿y por qué? Es importante conocer las causas del éxito para que éstas se usen para reforzar las competencias existentes, al igual que es importante conocer las causas de los problemas o las razones del fracaso, para que se usen para desarrollar enfoques alternativos. Ambos son igualmente parte del aprendizaje necesario para mejorar el desempeño futuro.

El propósito de cualquier entrenamiento es ayudar a la gerencia a mejorar el conocimiento del trabajo, las habilidades o las actitudes para hacer las cosas de manera diferente, correctamente y mejor, y dejar de hacer las cosas de manera incorrecta o ineficiente.

El coaching, como la resolución de problemas, es un proceso de tres etapas, que incluye:

yo. Una clara comprensión y definición del problema de rendimiento, su diagnóstico o análisis y, entre otras cosas, verificar que el coaching sea, de hecho, la estrategia adecuada para enfrentar el problema instantáneo. En esta etapa, la administradora también está habilitada para aceptar el problema y sus implicaciones para mostrar un buen desempeño y, en última instancia, para el desarrollo profesional en la organización.

ii. Discutir o trabajar con la gerencia para proporcionar requisitos en términos de cambio de conocimientos, habilidades o actitudes, lo que resulta en un plan de acción para el proceso de cambio. Durante la interacción, el gerente y el gerente comparten sus distintas perspectivas sobre el problema de desempeño e intentan una perspectiva compartida.

Luego acuerdan cuál será una solución mutuamente satisfactoria para el problema de rendimiento que la gerencia puede resolver. Esto indica que el coaching implica: aportaciones del administrador que pueden equipar a la gerencia para enfrentar mejor el problema de rendimiento. Esta interacción concluye con un plan de acción para la gerencia, que incluye un mecanismo de monitoreo para ver el progreso en el trabajo.

iii. Seguimiento del proceso de cambio y corrección cuando sea necesario.

Todo diálogo es más efectivo cuando la configuración física es propicia: las dos se enfrentan y no hay barreras físicas, como escritorios, que dividen las dos y discuten las cosas abiertamente sin dudar ni temer.

Otra necesidad de un coaching efectivo, como en todas las situaciones de ayuda diádica, es crear una relación interpersonal, mostrar interés, contacto visual frecuente y postura de alerta, observar la reacción del gerente y el lenguaje corporal para comprender lo que sucede en la mente del gerente, son otros comportamientos del gerente que ayuda. Escribir notas breves es un indicador positivo de interés por parte tanto del gerente como de la gerencia.

Algunas deficiencias de desempeño de una administrada pueden indicar claramente si la gerencia necesita desarrollo de habilidades o cambio de actitud. En otros casos, es posible que la elección no sea tan clara, por lo general, es mejor y más simple intentar desarrollar primero las habilidades. Desarrollar habilidades es mucho más fácil que cambiar actitudes. Si el desarrollo de habilidades no mejora el rendimiento, el gerente tendrá que asistir al cambio de actitud, que es mucho más lento y más difícil.

El marcado deterioro en el comportamiento o el desempeño de una gerencia generalmente competente y confiable probablemente no sea un problema relacionado con la habilidad. Puede estar pasando por una fase difícil en la familia o con colegas, sintiéndose agravado o insatisfecho con la situación organizativa.

Esta es esencialmente una situación de tutoría donde, por cualquier razón, la gerencia se siente inhibida de buscar la ayuda del gerente. Cuando el servicio de tutoría no está disponible o no es accesible, puede ser necesario que el gerente abra la puerta para el diálogo.