Top 13 métodos tradicionales de evaluación del desempeño

Este artículo arroja luz sobre los trece métodos tradicionales de evaluación del desempeño. Algunos de los métodos tradicionales son: 1. Informe confidencial 2. Método de ensayo de forma libre 3. Método de clasificación recta 4. Método de clasificación alterna 5. Método de comparación pareada 6. Método de distribución forzada 7. Método de distribución de elección forzada 8. Método de escala de calificación gráfica 9 Lista de verificación y Lista de verificación ponderada y otros.

1. Informe confidencial:

Se utiliza principalmente en la organización del gobierno. Es un informe detallado preparado por el jefe inmediato del empleado al final de cada año. Este informe destaca las fortalezas y debilidades del subordinado. En este informe se registra la impresión del subordinado en la mente de los superiores. No ofrece ningún comentario al empleado.

La evaluación no está muy segura de por qué sus calificaciones se han deteriorado a pesar de sus mejores esfuerzos, por qué otros tienen una calificación alta en comparación con él, cómo rectificar sus errores, si los hay. Los criterios de evaluación no se dan a conocer. El análisis realizado por un superior puede ser subjetivo. De acuerdo con los cambios en las normas legales, ahora los puntos negativos de un informe confidencial se revelan a la evaluación.

A continuación se muestra una muestra de informe confidencial:

2. Método de ensayo de forma libre:

En este método, se pide al evaluador que exprese los puntos fuertes y débiles del comportamiento del empleado. Esta técnica se usa normalmente con una combinación de la escala de calificación gráfica porque el evaluador puede presentar la escala de manera detallada al justificar una explicación de su calificación.

Al preparar el ensayo, el evaluador considera los siguientes puntos:

a) Conocimiento laboral y potencial del empleado.

b) Comprensión del empleado de los programas, políticas, objetivos, etc. de la compañía.

c) Las relaciones del empleado con compañeros de trabajo y superiores.

d) La capacidad general de planificación, organización y control del empleado.

e) Las actitudes y percepciones del empleado, en general.

La evaluación de ensayos es una técnica no cuantitativa. Este método es ventajoso en al menos un sentido, es decir, el ensayo proporciona una gran cantidad de información sobre el empleado y también revela más sobre el evaluador.

Todavía este método tiene algunas lagunas:

a) Es altamente subjetivo y el supervisor puede escribir un informe parcial. Los aduladores serán evaluados más favorablemente que otros empleados.

b) Algunos evaluadores pueden ser pobres en la redacción de ensayos. Otros pueden ser superficiales en su explicación y usar un lenguaje florido que puede no reflejar el rendimiento real

c) Es un proceso que consume tiempo, ya que uno requiere tiempo para preparar un ensayo.

d) La información deseada puede no estar disponible de forma sistemática cuando se requiere para la compilación

e) Algunos evaluadores pueden omitir los puntos a resaltar en el ensayo.

3. Método de clasificación recta:

Es la evaluación de desempeño más antigua y simple por la cual el evaluador considera al hombre y su desempeño como una entidad. No se intenta fraccionar la tasa o su rendimiento; el "hombre completo" se compara con el "hombre completo" que es la clasificación de un hombre en un grupo de trabajo contra el de otro. La posición relativa de cada hombre se evalúa en términos de su desempeño laboral en comparación con la de otro miembro de un grupo competitivo al colocarlo como el número uno o dos o en el grupo total.

Este es el método más simple para separar lo más eficiente de lo menos eficiente; y relativamente fácil de desarrollar y usar. La principal limitación de este método es que en la práctica es muy difícil comparar a un solo individuo con seres humanos que tienen diferentes rasgos de comportamiento.

Este método solo informa sobre los aspectos positivos del comportamiento de un individuo, pero sobre la parte peor. Es difícil evaluar cuando uno tiene que evaluar a un grupo grande. El sistema de clasificación no elimina los juicios rápidos, ni nos proporciona un procedimiento sistemático para determinar los rangos relativos de los subordinados. Para remediar este defecto, se ha desarrollado la técnica de comparación pareada.

4. Método de clasificación de alternancia:

La clasificación de los empleados de mejor a peor en un rasgo o rasgos es otro método para evaluar a los empleados. Como generalmente es más fácil distinguir entre los peores y los mejores empleados que clasificarlos, el método de clasificación de alternancia es el más popular. Primero, haga una lista de todos los subordinados para calificar y luego tache los nombres de los que no se conocen lo suficientemente bien como para clasificarlos.

Luego, en un formulario como el que se muestra en el Anexo 2.2, indique el empleado que es el más alto en la característica que se mide y también el que es el más bajo. Luego elija el siguiente más alto y el siguiente más bajo, alternando entre el más alto y el más bajo hasta que todos los empleados calificados hayan sido clasificados.

5. Método de comparación pareada:

Por esta técnica, cada empleado se compara cada rasgo con todas las otras personas en pares uno a la vez. Con esta técnica, el juicio es más fácil y más simple que con el método ordinario de clasificación. El no. Las veces que una persona es comparada con otra se cuenta en un papel. Estos no. s dan el rango no de cada grupo.

Para ilustrar el método, digamos que tenemos cinco empleados: la Sra. Arti, la Sra. Maria, la Sra. Rita, el Sr. Ram y el Sr. Kumar. Enumeramos sus nombres en el lado izquierdo de la hoja. Comparamos a Arti con María según el criterio que hayamos elegido, por ejemplo, la calidad del trabajo. Si creemos que Arti es más valiosa que María, colocamos un recuento (en la muestra dada, el recuento se muestra con '+' y '-signos) junto al nombre de Arti. Luego comparamos a Arti con Rita, con Ram y con Kumar. El proceso se repite para cada individuo.

Los resultados se tabulan y los rangos se asignan a cada individuo. El hombre con más puntos es la persona más valiosa, al menos a los ojos del evaluador; El hombre sin cuentas es considerado como la persona menos valiosa. Este método no es adecuado para grandes organizaciones.

Ambas técnicas de clasificación, especialmente cuando se combinan con clasificaciones múltiples (es decir, cuando se solicita a dos o más personas que realicen clasificaciones independientes del mismo grupo de trabajo y se promedien sus listas), se encuentran entre las mejores disponibles para generar clasificaciones válidas de orden de mérito Para fines de administración de salarios.

6. Método de distribución forzada:

Este método fue desarrollado por Joseph Tiffin. Este sistema se usa para eliminar o minimizar el sesgo del evaluador, de modo que todo el personal no pueda tener extremos extremos. Normalmente, los dos criterios utilizados aquí para la calificación son el desempeño laboral y la capacidad de promoción. Además, se utiliza una escala de rendimiento de cinco puntos sin ninguna mención de declaraciones descriptivas. Los trabajadores se colocan entre los dos extremos de rendimiento "bueno" y "malo".

Por ejemplo, los trabajadores de mérito sobresaliente pueden ubicarse en el 10% superior de la escala. El resto se puede ubicar en 20%, bueno, 40% excepcional, 20% justo y 10% pobre. Para ser específico, el método de distribución forzada asume que todos los trabajadores de grado superior deben ir al grado más alto del 10%; Los empleados del 2.0% deben ir al siguiente grado más alto y así sucesivamente.

Otro factor importante en este método es la posibilidad de promoción. Los empleados pueden ser clasificados de acuerdo a sus méritos promocionales. La escala para este propósito puede consistir en tres puntos, a saber, (material promocional bastante probable, y puede / no ser material promocional y material promocional poco probable).

Un punto positivo importante a favor del método de distribución forzada es que al forzar la distribución de acuerdo con porcentajes predeterminados; Se evita el problema de hacer uso de diferentes calificadores con diferentes escalas. Además, este método se aprecia debido a que tiende a eliminar el sesgo del evaluador.

Sin embargo, la limitación de usar este método en la administración de salarios es que puede resultar en baja moral, baja productividad y alto ausentismo. Los empleados que sienten que son productivos, pero se encuentran en una calificación inferior a la esperada, se sienten frustrados y exhiben, durante un período de tiempo, la renuencia a trabajar.

En general, se supone que los niveles de rendimiento de los empleados se ajustan a una curva en forma de campana. Por ejemplo, se podría asumir que existe la siguiente distribución en la figura 2.1:

a. Excelente 10%.

segundo. Buena 20%.

do. Promedio del 40%.

re. Por debajo del promedio del 20%.

mi. Insatisfactoria 10%.

7. Método de distribución por elección forzada:

Este método fue desarrollado para eliminar el sesgo y la preponderancia de altas calificaciones que pueden ocurrir en algunas organizaciones. El propósito principal de este método es corregir la tendencia del evaluador a otorgar calificaciones extremas.

Este método hace uso de varios conjuntos de frases de pares, dos de las cuales pueden ser positivas y dos negativas y se le pide al evaluador que indique cuál de las cuatro frases es la más descriptiva y la menos descriptiva de un trabajador en particular. En realidad, los elementos de la declaración se basan de tal manera que el evaluador no puede juzgar fácilmente qué declaraciones se aplican al empleado más efectivo.

Exihibit 2.4:

Artículos de elección forzada.

Las cualidades favorables ganan un crédito más y las desfavorables ganan el reverso. El trabajador obtiene una calificación general más, cuando los factores positivos anulan a los negativos o cuando se comprueba que una de las frases negativas se considera insignificante.

El método tiene ciertos inconvenientes, como al elegir una de las afirmaciones, el evaluador no puede introducir un sesgo personal o un efecto de halo.

8. Método de escala de calificación gráfica:

El término utilizado para definir el método de evaluación de desempeño más antiguo y más utilizado. Se puede usar una variedad de rasgos en estos tipos de dispositivos de calificación, el más común es la cantidad y la calidad del trabajo. Las escalas de calificación también se pueden adaptar al incluir rasgos que la compañía considera importantes para la efectividad en el trabajo.

A los evaluadores se les da una gráfica y se les pide que califiquen a los empleados en cada una de las características. El número de características puede variar de una a cien. La calificación puede ser una matriz de cuadros para que el evaluador marque o una gráfica de barras donde el evaluador marcó una ubicación relativa a la calificación de los evaluadores. Bajo este método, se utiliza un formulario impreso, como se muestra a continuación, para evaluar el desempeño de un empleado.

A partir de las escalas de calificación gráfica, se pueden obtener extractos sobre los estándares de desempeño de los empleados. Por ejemplo, si el empleado tiene brechas serias en el conocimiento técnico-profesional; Carece de los conocimientos para lograr un aumento de la productividad; es reacio a tomar decisiones por su cuenta; se niega a aceptar la responsabilidad; no planifica el futuro con eficacia; desperdicia y usa mal los recursos, etc., entonces se puede inferir con seguridad que los estándares de desempeño del empleado son desalentadores y decepcionantes.

La escala de calificación es el método más común de evaluación del desempeño de un empleado en la actualidad. Un punto positivo a favor de la escala de calificación es que es fácil de entender, fácil de usar y permite una tabulación estadística de las puntuaciones de los empleados. Cuando las calificaciones son objetivas por naturaleza, pueden ser utilizadas efectivamente como evaluadores.

Sin embargo, la escala de calificación gráfica puede sufrir una desventaja de larga data, es decir, puede ser arbitraria y la calificación puede ser subjetiva. Otro inconveniente es que cada característica es igualmente importante en la evaluación del desempeño del empleado, etc.

9. Lista de verificación y lista de verificación ponderada:

El término utilizado para definir un conjunto de adjetivos o declaraciones descriptivas. Una lista de verificación representa, en su forma más simple, un conjunto de objetivos o declaraciones descriptivas sobre el empleado y su comportamiento. Si el evaluador cree firmemente que el empleado posee un camino particular en la lista, verifica el artículo; De lo contrario, deja el elemento en blanco.

Una variación más reciente del método de lista de verificación es la lista ponderada. En virtud de esto, el valor de cada pregunta puede ponderarse por igual o ciertas preguntas pueden ponderarse más que otras. Las siguientes son algunas de las preguntas de muestra en la lista de verificación.

Ejemplo 2.1 :

a. ¿Está el empleado realmente interesado en la tarea asignada? S / N

segundo. ¿Sus colegas lo respetan? S / N

do. ¿Respeta a sus superiores? S / N

re. ¿Comete errores frecuentes? S / N

El puntaje de calificación de la lista de verificación ayuda al gerente en la evaluación del desempeño del empleado. Aparte de la facilidad para operar este método tiene algunas limitaciones. El evaluador puede estar predispuesto a distinguir las preguntas positivas y negativas. Puede asignar pesos parciales a las preguntas. Otra limitación podría ser que consume mucho tiempo y es costoso. Finalmente, es difícil para el gerente reunir, analizar y sopesar una serie de afirmaciones sobre las características, contribuciones y comportamientos del empleado.

10. Método del incidente crítico:

El término utilizado para describir un método de evaluación del desempeño que tiene listas de afirmaciones de comportamiento muy eficaz y muy ineficaz para los empleados. Estos incidentes o eventos críticos representan el comportamiento sobresaliente o deficiente de los empleados en el trabajo. Las listas se han combinado en categorías, que varían con el trabajo.

Una vez que se han desarrollado las categorías y se han proporcionado declaraciones de comportamiento efectivo e ineficaz, el evaluador preparó un registro para cada empleado. Durante el período de evaluación, el evaluador registró ejemplos de comportamientos críticos en cada una de las categorías, y el registro se utiliza para evaluar al empleado al final del período de evaluación.

Kumar, quien ha sido calificado como poco confiable, no cumple con varios plazos durante el período de evaluación. Su supervisor toma nota de estos incidentes y ahora está preparado con datos fidedignos: "Kumar, lo calificé por ser confiable porque, en tres ocasiones diferentes, durante los últimos dos meses, me dijo que haría algo y no lo hizo". t hacerlo

En lugar de discutir sobre los rasgos, la discusión ahora trata sobre el comportamiento real. Posiblemente, Kumar ha malinterpretado al supervisor o tiene buenas razones para su aparente "falta de fiabilidad". Si es así, ahora tiene la oportunidad de responder. Su actuación, no su personalidad, está siendo criticada.

Él sabe específicamente cómo desempeñarse de manera diferente si desea obtener una calificación más alta la próxima vez. Por supuesto, Kumar podría sentir que el supervisor estaba usando estándares injustamente altos para evaluar su desempeño. Pero al menos él sabría exactamente cuáles son esas normas.

Hay, sin embargo, varios inconvenientes a este enfoque. Requiere que los supervisores anoten los incidentes diariamente o, como mínimo, semanalmente. Esto puede convertirse en una tarea. Además, la técnica de clasificación de incidentes críticos no necesita, pero puede causar que un supervisor retrase la retroalimentación a los empleados. Y no es deseable esperar seis meses o un año para enfrentar a un empleado con una falta o un error.

Finalmente, el supervisor establece los estándares. Si le parecen injustos a un subordinado, es posible que no esté más motivado si al menos tiene algo que decir al establecer, o al menos aceptar, las normas contra las cuales se lo juzga.

11. Método de evaluación de grupo:

En este método, un empleado es evaluado por un grupo de evaluadores. Este grupo está formado por el supervisor inmediato del empleado, otros supervisores que tienen contacto cercano con el trabajo del empleado, el gerente o el jefe del departamento y los consultores.

El jefe del departamento o jefe de equipo y el jefe inmediato pueden actuar como coordinadores de las actividades del grupo. Este grupo utiliza cualquiera de las múltiples técnicas discutidas anteriormente. El supervisor inmediato ilumina a otros miembros sobre las características del trabajo, las demandas, los estándares de desempeño, etc.

Luego, el grupo evalúa el desempeño del empleado, compara el desempeño real con los estándares, descubre las desviaciones, discute las razones, sugiere formas de mejorar el desempeño, prepara un plan de acción, estudia la necesidad de un cambio en el análisis y estándares del trabajo y recomienda cambios, si es necesario.

Este método elimina el sesgo personal en gran medida cuando los evaluadores múltiples evalúan el rendimiento, pero este es un proceso que consume mucho tiempo.

12. Método de revisión de campo:

Donde se utilizan medidas de desempeño subjetivo; hay margen para que los sesgos de los evaluadores influyan en el proceso de evaluación. Para evitar esto, algunos empleados utilizan el método de revisión de campo. Aquí, un representante capacitado y capacitado del departamento de recursos humanos entra en el campo y ayuda a los supervisores de línea con sus calificaciones de sus respectivos subordinados.

El especialista en recursos humanos solicita al supervisor inmediato información específica sobre el desempeño del empleado. Sobre la base de esta información, el experto prepara un informe, que se envía al supervisor para su revisión, cambios, aprobación y discusión con el empleado que está siendo calificado. Las calificaciones se realizan en formularios estandarizados. Las calificaciones obtenidas de este método de evaluación son más confiables. Sin embargo, el uso de expertos en recursos humanos hace que este enfoque sea costoso y poco práctico para muchas organizaciones.

13. Formas narrativas:

Algunos empleadores usan formas narrativas para evaluar al personal. Por ejemplo, los formularios utilizados en el Anexo 2.8 presentan el plan de mejora del rendimiento utilizado por una empresa multinacional para evaluar el progreso y el desarrollo de sus empleados exentos.

Se le pide al supervisor que:

yo. Califique el desempeño de los empleados en términos de estándares y

ii. Presente un ejemplo crítico y un plan de mejora diseñado para ayudar al empleado a cumplir o superar estos estándares de posición.

Un resumen de la evaluación de desempeño luego se enfoca en la resolución de problemas.

Enfoque de estándares de trabajo :

En lugar de pedirles a los empleados que establezcan sus propios objetivos de desempeño, muchas organizaciones establecen estándares de trabajo diarios medidos. En resumen, la técnica de estándares de trabajo establece objetivos de trabajo y personal destinados a mejorar la productividad. Cuando se usa de manera realista, puede hacer posible una evaluación objetiva y precisa del trabajo de los empleados y supervisores.

Para ser efectivos, los estándares deben ser visibles y justos. Por lo tanto, se pasa mucho tiempo observando a los empleados en el trabajo, simplificando y mejorando el trabajo cuando sea posible, e intentando alcanzar estándares de producción realistas.

No está claro, en todos los casos, que los estándares de trabajo se hayan integrado con un programa de evaluación del desempeño de la organización. Sin embargo, dado que el programa de estándares laborales proporciona a cada empleado un conjunto más o menos completo de sus deberes laborales, parece natural que los supervisores finalmente relacionen la evaluación del desempeño y los comentarios de la entrevista con estos deberes. Espero que esto suceda cada vez más donde existen estándares de trabajo. El uso de estándares de trabajo debería hacer que las entrevistas de desempeño sean menos amenazadoras que el uso de estándares personales, más subjetivos solamente.

El inconveniente más serio parece ser el problema de la comparabilidad. Si se evalúa a las personas según diferentes estándares, ¿cómo pueden reunirse las calificaciones con fines de comparación cuando se deben tomar decisiones sobre promociones o aumentos de sueldo? Para estos fines es necesaria alguna forma de clasificación.