Pasos involucrados en el procedimiento de quejas de los empleados
Pasos involucrados en el procedimiento de quejas de los empleados
Las quejas son mas naturales en las organizaciones. Sin embargo, como los problemas disciplinarios, las quejas tampoco benefician a nadie. Por lo tanto, existe la necesidad de manejar o corregir reclamos. Para esto, la mayoría de las organizaciones grandes en la India, por lo tanto, han desarrollado un procedimiento formal de quejas que permite a una organización manejar las quejas de manera satisfactoria. De hecho, hay varias razones de fondo para tener un procedimiento formal de quejas en una organización.
Los más importantes se enumeran a continuación:
(i) Proporciona un método establecido y conocido para procesar quejas y lo mantiene abierto.
(ii) Trae una queja al conocimiento de la gerencia para que pueda conocerla y comprenderla para tomar las medidas necesarias para su solución.
(iii) Le da al empleado la garantía de que hay un mecanismo disponible para considerar su reclamo de manera desapasionada y desapegada.
(iv) Desahogar su queja y ser escuchado le da al empleado la sensación de ser atendido. Esto no solo lo saca de su pecho ”, sino que también lo ayuda a mejorar su moral y productividad.
(v) La participación de varios niveles de organización en el procedimiento de reclamos proporciona ayuda en dos dimensiones. En primer lugar, el supervisor, que es el primer nivel en el proceso de quejas, no puede ser pasado por alto por el trabajador. En segundo lugar, la participación de varios niveles jerárquicos en la maquinaria de reclamos libera la confianza exclusiva en el supervisor que no puede poner en peligro el interés del empleado. El supervisor sabe que el suyo es un papel apaciguador.
(vi) La participación en varios niveles les permite conocer los tipos de problemas que afectan a los trabajadores y gerentes.
(vii) Por último, evita que los gerentes tomen acciones arbitrarias y sesgadas contra los trabajadores, ya que saben que sus acciones están sujetas a impugnación.
Según Michael Armstrong ', un procedimiento formal de quejas brinda los siguientes beneficios:
(i) Un canal para que un empleado agraviado exprese y presente su queja.
(ii) Una garantía de manejo desapasionado de la propia queja.
(iii) Una garantía sobre la disponibilidad de alguna maquinaria para el manejo rápido de la queja.
(iv) Un medio por el cual un empleado agraviado puede liberar sus sentimientos de descontento o insatisfacción con su trabajo.
Las quejas que indican descontento e insatisfacción entre los empleados afectan negativamente su productividad. En otras palabras, al no iniciar acciones oportunas para lidiar con el reclamo, la organización tiende a perder los esfuerzos productivos del empleado descontento. De hecho, no es realista suponer que un empleado agraviado o insatisfecho pondrá sus mejores esfuerzos en el trabajo. La reparación de las quejas de los empleados, por lo tanto, asume importancia.
El procedimiento que aplica la administración para tratar las quejas de los empleados se puede establecer de la siguiente manera:
1. Acción oportuna:
El primer y más importante requisito en el manejo de reclamos es resolverlos de inmediato cuando se presenten. O digamos, las quejas deben ser cortadas de raíz. Cuanto antes se resuelva el reclamo, menor será su efecto en el desempeño de los empleados. Esto requiere que los supervisores de primera línea estén capacitados para reconocer y manejar una queja de manera adecuada y rápida.
2. Aceptando el agravio:
El supervisor debe tratar de reconocer y aceptar la queja del empleado cuando se expresa. Se debe tener en cuenta que la aceptación no significa necesariamente estar de acuerdo con el reclamo, simplemente muestra la disposición del supervisor para analizar la queja de manera objetiva y desapasionada para tratar el reclamo. Las evidencias sugieren que cuanto más el supervisor muestra su preocupación por los empleados, menor es el número de quejas presentadas por los empleados.
3. Identificando el problema:
La queja expresada por el empleado puede ser a veces simplemente emocional, demasiado tonificada, imaginaria o vaga. El supervisor, por lo tanto, necesita identificar o diagnosticar el problema planteado por el empleado.
4. Recopilación de los hechos:
Una vez que el problema se identifica como un problema real, el supervisor debe, luego, recopilar todos los hechos y pruebas relevantes relacionados con la queja. Los hechos así recopilados deben separarse de las opiniones y sentimientos para evitar distorsiones de los hechos. Es útil mantener los datos para usos futuros a medida que se requieran.
5. Analizando la causa de la Queja:
Una vez recopilados todos los hechos y las cifras relacionadas con el reclamo, el siguiente paso involucrado en el procedimiento de reclamo es establecer y analizar la causa que llevó al reclamo. El análisis de la causa incluirá el estudio de diversos aspectos de la queja, como el historial de los empleados, la frecuencia de ocurrencia, las prácticas de gestión, las prácticas sindicales, etc. La identificación de la causa de la queja ayuda a la administración a tomar medidas correctivas para resolver Quejas y también para evitar su recurrencia.
6. Tomando Decisión:
Con el fin de tomar la mejor decisión para manejar la queja, se elaboran cursos de acción alternativos. Estos son, entonces, evaluados en vista de sus consecuencias sobre el empleado agravado, el sindicato y la gerencia. Finalmente, se toma una decisión que se adapta mejor a la situación dada en la organización. Dicha decisión debe servir como un precedente tanto dentro del departamento como de la organización.
7. Implementando la Decisión:
La decisión, cualquiera que sea la que se tome, debe comunicarse de inmediato al empleado y también debe ser implementada por la autoridad competente. La "regla de cocinas calientes" de McGregor debe seguirse estrictamente al implementar la decisión. Por lo tanto, la decisión implementada también debe revisarse para saber si la queja se resolvió satisfactoriamente o no.
En caso de que no se resuelva, el supervisor una vez más necesita volver al procedimiento completo paso a paso para encontrar una decisión o solución adecuada para resolver el reclamo.
Sin embargo, si la queja no se resuelve a nivel interno, la queja se refiere, entonces, a un árbitro que es aceptable para el empleado y para la gerencia. El árbitro sigue un proceso cuasijudicial en el que ambas partes presentan evidencia.
Sobre la base de las evidencias así producidas, la materia se examina de forma cruzada en hilos desnudos. El árbitro entonces piensa, aplica su mente y llega a una decisión. La decisión tomada por el árbitro es definitiva y vinculante para ambas partes.
El Instituto Indio de Gestión de Personal, Calcuta ha enumerado los siguientes cinco pasos contenidos en un procedimiento de reclamo:
1. El empleado debe presentar su queja al supervisor inmediato.
2. Si la decisión tomada por el supervisor no es aceptable para el empleado agravado, él o ella debe darse a conocer a quién en el escalón de la gerencia, debe remitir la queja.
3. La queja debe ser manejada de manera rápida y desapasionada.
4. Solo la queja presentada por el empleado que haya entendido las instrucciones que se le enviaron a él o su empleador registrará la protesta y pondrá en marcha el procedimiento de manejo de la queja.
5. Si el empleado agraviado sigue insatisfecho, ninguna de las partes tomará medidas directas que puedan perjudicar el caso o plantear dudas mientras se investiga la queja.
Consideremos un procedimiento de quejas de trabajo a nivel de unidad según lo seguido en Tata Iron and Steel Company (TISCO).
El procedimiento consta de las siguientes etapas:
Nivel 1:
El trabajador completa un formulario de reclamo y lo envía al cargo a cambio de turno para información y consideración.
Etapa 2:
En caso de que no esté satisfecho con la decisión, acude al jefe del departamento para la resolución de su reclamo.
Etapa 3:
Si el empleado agraviado aún no está satisfecho, lo envía al presidente correspondiente del comité de obras zonal (ZWC). Cada comité zonal de obras está compuesto por cinco directivos y cinco representantes sindicales. Su decisión es definitiva y vinculante para ambas partes. Las quejas individuales consideradas por el comité zonal se refieren a la promoción, suspensión, descarga y despido.
Etapa 4:
Si el comité zonal no llega a una decisión unánime o la decisión no es aceptada por el empleado, la queja se envía al comité central de obras. Este comité está formado por representantes de la alta dirección y de los funcionarios sindicales. Aquí también, la unanimidad de los operadores principales y la decisión tomada por el comité son vinculantes para ambas partes.
Etapa 5:
Si este comité tampoco llega a una decisión unánime, el asunto se remite al Presidente de la compañía. Su decisión es definitiva y es vinculante para ambas partes.
La etapa en la que se resuelve la queja indica el clima o el espíritu que prevalece en la organización. Obviamente, cuanto más bajo sea el nivel de liquidación, más rápido será el resarcimiento de una queja. El oficial en cuestión, ya sea el supervisor o el gerente, permanece en posición de "dar y recibir" en las etapas iniciales inferiores, como la etapa 1. Poco a poco, él o ella queda bajo el resplandor de la publicidad; su posición se vuelve más dura en las etapas subsiguientes.
Visto desde el punto de vista de un empleado agraviado, la demora en la resolución de la queja intensificaría su ansiedad e insatisfacción. Lo cual, a su vez, afectaría su moral y productividad. Los colegas también se verían afectados. Para la organización, el retraso en la liquidación es una pérdida de buena voluntad y camaradería que podría haberse acumulado durante el período.
