Siete pecados capitales de la selección ejecutiva
Tradicionalmente, las pruebas industriales se han orientado hacia los obreros, las ventas y los empleados administrativos, ya que se consideró que era allí donde se podía lograr el mayor aumento de la eficiencia. Estas personas generalmente representaban la mayor parte de la fuerza laboral empleada por una empresa, y al mejorar la calidad promedio (según lo definido por una o más dimensiones de criterio), se deberían acumular grandes beneficios para esa empresa.
En años más recientes, el énfasis se ha desplazado hacia una mayor preocupación por la selección de individuos más arriba en la jerarquía gerencial. Las empresas estadounidenses se están dando cuenta de la importancia del gerente para el sistema y se están dando cuenta de que una persona mala en una función de toma de decisiones puede costarle a la compañía mucho más, a largo plazo, que 20 a 30 personas pobres en trabajos de nivel inferior.
La selección de gestión plantea muchos problemas que no se encuentran con las situaciones de prueba y selección más tradicionales. Gellerman (1958) ha enumerado lo que considera los "siete pecados mortales" de la selección ejecutiva.
Estos son:
1. Trato descuidado de los candidatos.
2. Sobre dependencia de la opinión de los expertos.
3. Juzgar mal los requisitos del trabajo
4. Hacer citas "stop gap"
5. Candidatos potenciales para “encasillar”
6. Ignorar la personalidad de la empresa.
7. Pasando por alto la compatibilidad personal.
El principal problema para predecir el éxito ejecutivo es establecer algún criterio válido de ello. Los intentos de usar las pruebas para predecir el éxito, una vez que el éxito se ha definido arbitrariamente para fines de investigación, no han tenido éxito, en particular las pruebas de capacidad. Gaudet y Carli (1957) estimaron que siete veces más ejecutivos fracasan debido a problemas de personalidad que por falta de competencia técnica.
Como señalan Taylor y Nevis (1957), esto no es realmente demasiado sorprendente. Primero, el trabajo ejecutivo es muy complejo. Por lo tanto, aislar habilidades específicas puede no ser suficiente. Segundo, las habilidades requeridas son generalmente cognitivas más que físicas. En tercer lugar, las medidas de inteligencia probablemente no son buenos predictores porque, para empezar, el manejo requiere una persona bastante inteligente.
Un ejemplo del uso de pruebas con personal de nivel de supervisión lo proporciona Neel y Dunn (1960). Utilizaron la prueba How Supervise, la medida en escala F de la personalidad autoritaria y Wonderlic para predecir el grado de éxito que tendrían 32 supervisores en un programa de capacitación para supervisores. Los resultados se dan en la tabla 4.7.
Un ejemplo adicional de la frustración que a menudo se experimenta al intentar predecir el éxito de los ejecutivos se puede encontrar en un estudio de Wagner (1960). Intentó predecir las calificaciones del éxito en el trabajo de 150 ejecutivos utilizando un total de 31 variables diferentes. Estas variables incluían medidas tanto de inteligencia como de personalidad. La única correlación que se encontró que era lo suficientemente alta como para ser de algún valor fue la correlación entre las calificaciones y la cantidad de educación (r = 0, 39).
Sin embargo, la probabilidad de que exista esta correlación es sustancial. En la actualidad, es seguro decir que esta es el área donde las pruebas han tenido quizás su menor impacto, ya que las pruebas de personalidad y temperamento parecen ofrecer el mayor valor potencial. Incluso estos no han sido particularmente prometedores hasta la fecha. Taylor y Nevis (1957, p. 473) resumieron en su revisión de las técnicas proyectivas en la selección de la gestión: “Con demasiada frecuencia, no sabemos qué tan efectivos son los dispositivos proyectivos. Tampoco podemos decir, a menos que sobre la base de una corazonada, un prejuicio o una intención individual, cuáles son los más apropiados y cuáles no son para nada útiles. En resumen, en este momento la evaluación del personal es mucho más un arte que una ciencia ”.
