Cultura organizacional: significado, estructura y otros detalles

Cultura organizacional: significado, estructura y otros detalles!

¿Que es cultura?

Básicamente, la cultura organizacional es la personalidad de la organización. La cultura se compone de los supuestos, valores, normas y signos tangibles (artefactos) de los miembros de la organización y sus comportamientos.

La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios y la gestión organizacional que describe la psicología, actitudes, experiencias, creencias y valores (valores personales y culturales) de una organización. Se ha definido como "la colección específica de valores y normas que comparten las personas y los grupos de una organización y que controlan la forma en que interactúan entre sí y con las partes interesadas fuera de la organización".

Esta definición continúa explicando los valores organizacionales también conocidos como “creencias e ideas sobre qué tipos de objetivos deben perseguir los miembros de una organización e ideas sobre los tipos apropiados o estándares de comportamiento que los miembros de la organización deben usar para alcanzar estos objetivos. A partir de los valores organizativos, desarrolle normas organizativas, pautas o expectativas que prescriban los tipos de comportamiento apropiados de los empleados en situaciones particulares y controlen el comportamiento de los miembros de la organización entre ellos ”.

Edgar Schein, uno de los teóricos más destacados de la cultura organizacional, dio la siguiente definición muy general:

La cultura de un grupo ahora se puede definir como: Un patrón de suposiciones básicas compartidas que el grupo aprendió mientras resolvía sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para considerarlo válido y, por lo tanto, para ser enseñado a nuevos los miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas.

En otras palabras, a medida que los grupos evolucionan con el tiempo, enfrentan dos desafíos básicos: la integración de los individuos en un todo efectivo y la adaptación efectiva al entorno externo para poder sobrevivir. A medida que los grupos encuentran soluciones a estos problemas a lo largo del tiempo, se involucran en un tipo de aprendizaje colectivo que crea el conjunto de suposiciones y creencias compartidas que llamamos "cultura".

Gareth Morgan describe la cultura como "un fenómeno de vida activa a través del cual las personas crean y recrean los mundos en los que viven".

Para Morgan, las tres preguntas básicas para los analistas culturales son:

1. ¿Cuáles son los marcos de referencia compartidos que hacen posible la organización?

2. ¿De dónde vienen?

3. ¿Cómo se crean, se comunican y se mantienen?

Los elementos de la cultura organizacional pueden incluir:

1. Valores declarados y no declarados.

2. Expectativas abiertas e implícitas para el comportamiento de los miembros.

3. Costumbres y rituales.

4. Historias y mitos sobre la historia del grupo.

5. Charla de compras: lenguaje típico usado en y sobre el grupo.

6. Clima: los sentimientos evocados por la forma en que los miembros interactúan entre sí, con personas ajenas y con su entorno, incluido el espacio físico que ocupan.

7. Metáforas y símbolos: pueden estar inconscientes, pero pueden encontrarse incorporados en otros elementos culturales.

Morgan propone cuatro fortalezas esenciales del enfoque de la cultura organizacional:

1. Enfoca la atención en el lado humano de la vida organizativa, y encuentra importancia y aprendizaje incluso en sus aspectos más mundanos (por ejemplo, la configuración en una sala de reuniones vacía).

2. Deja en claro la importancia de crear sistemas apropiados de significado compartido para ayudar a las personas a trabajar juntas hacia los resultados deseados.

3. Se requiere que los miembros, especialmente los líderes, reconozcan el impacto de su comportamiento en la cultura de la organización. Morgan propone que las personas se pregunten: "¿Qué impacto estoy teniendo en la construcción social de la realidad en mi organización?" "¿Qué puedo hacer para tener un impacto diferente y más positivo?"

4. Fomenta la opinión de que la relación percibida entre una organización y su entorno también se ve afectada por los supuestos básicos de la organización.

Morgan dice:

Elegimos y operamos en dominios ambientales de acuerdo con cómo construimos las concepciones de quiénes somos y qué intentamos hacer. ... Y actuamos en relación con esos dominios a través de las definiciones que les imponemos. . . . Las creencias e ideas que tienen las organizaciones sobre quiénes son, qué intentan hacer y cómo es su entorno tienen una tendencia mucho mayor a darse cuenta de lo que generalmente se cree.

Según Edgar Schein, el análisis cultural es especialmente valioso para tratar aspectos de organizaciones que parecen irracionales, frustrantes e intratables. Él escribe: "Lo esencial para los líderes es que si no se hacen conscientes de las culturas en las que están incrustados, esas culturas los manejarán". Es significativo que Schein use el plural de "culturas". Usando conceptos de sistemas abiertos Sabemos que los miembros de una cultura grupal también pueden pertenecer a subculturas dentro de una organización.

Los miembros de la organización interpretan el comportamiento y el lenguaje de los demás a través de sus propios sesgos culturales. El conjunto de creencias, valores y suposiciones de cada miembro (o subsistema) se convierte en su “realidad” incuestionable; luego perciben un comportamiento inconsistente con sus propios sesgos como irracional, o incluso malévolo.

El modelo de cultura organizacional sugiere reinterpretar tal conflicto como un producto de diferentes conjuntos de experiencias. En lugar de ver el conflicto como "correcto" frente a "incorrecto", este enfoque sugiere que los subsistemas examinan las "suposiciones subyacentes a su comportamiento, honran las experiencias y el aprendizaje que llevaron a esas suposiciones, y luego investigan si esas suposiciones aún funcionan bien en el presente .

Grupos y organización:

Hay muchos tipos de agregaciones de personas, que varían en sus características e importancia como determinantes del comportamiento. Algunos pueden tener muy poca influencia sobre el comportamiento. Por lo tanto, un individuo puede pertenecer a la clase de personas denominadas empleados.

Trabajará cooperativamente con sus compañeros, a veces discutirá con ellos, se dedicará a actividades recreativas con ellos; Sus hábitos de almuerzo serán influenciados por los suyos, etc. Su superior le dará órdenes y él puede dar órdenes a los demás.

Un grupo social difiere de una simple agregación de individuos, ya que los miembros de un grupo social están en interacción dinámica entre sí, se perciben a sí mismos como miembros de un grupo particular y son percibidos y reaccionados de manera similar por otros.

Los miembros de un grupo social tienen necesidades y objetivos comunes. Tipos de presiones de trabajo y experiencias similares los unen y los diferencian de otros grupos. Una organización es un grupo social en el que los miembros se diferencian con respecto a sus funciones en relación con la tarea de lograr un objetivo común. El logro de su objetivo puede ser su responsabilidad mutua, pero diferentes miembros contribuyen a lograr el objetivo de diferentes maneras.

Un grupo puede o no tener líderes, pero si lo hace, es una organización ya que algunos de sus miembros desempeñan roles diferentes. En una organización altamente estructurada, como una empresa o industria, las funciones de los distintos miembros pueden estar claramente delineadas.

Pero en las organizaciones informales, como una camarilla entre los trabajadores, la diferenciación de roles podría no estar claramente definida. Es difícil establecer el punto exacto en el que un grupo se convierte en una organización. La distinción radica en las diferencias en los roles desempeñados por los trabajadores.

Estructura organizativa:

Casi todas las organizaciones operativas, ya sean gubernamentales o privadas, comerciales o industriales, necesitan tener una estructura formal. El propósito de tal estructuración es prescribir responsabilidades y deberes para que las funciones de la organización puedan cumplirse de manera ordenada. Esta estructura formal se presenta en forma de un organigrama que muestra las interrelaciones entre los diversos trabajos que conforman la organización.

En dichos cuadros, el jefe de la organización, que representa el nivel más general de administración, se ubica en la parte superior, y las personas de menor responsabilidad y que tienen funciones más específicas se ubican a continuación, todos los individuos están conectados adecuadamente por líneas para mostrar el flujo de autoridad.

Una organización se ha definido como un grupo en el que los miembros se diferencian en términos de sus funciones en relación con el logro de un objetivo común. Un tipo de diferenciación de función es horizontal, en el que diferentes individuos realizan diferentes funciones pero en el mismo nivel; Es decir, las funciones están coordinadas en la naturaleza. Así, en una planta procesadora de fruta, algunos trabajadores clasifican la fruta mientras que otros la empacan.

Otra diferenciación de funciones es vertical, en la cual algunos individuos guían o dirigen las actividades de otros; es decir, las funciones involucran una relación superior-subordinada. Un capataz en la planta de procesamiento de frutas da órdenes tanto a los clasificadores como a los empacadores, regulando sus actividades. Es a partir del tipo de diferenciación vertical que surge el concepto de liderazgo.

Una de las tareas más desafiantes de una empresa puede ser organizar a las personas que realizan su trabajo. Un negocio puede comenzar con una persona haciendo todas las tareas necesarias. Sin embargo, a medida que el negocio se vuelve exitoso y crece, generalmente hay más trabajo y se necesitan más personas para realizar diversas tareas.

A través de esta división de trabajo, los individuos pueden convertirse en especialistas en un trabajo específico. Debido a que hay varias personas, a menudo en diferentes lugares, que trabajan para lograr un objetivo común, “debe haber un plan que muestre cómo se organizará el trabajo.

El plan para la ordenación sistemática del trabajo es la estructura de la organización. La estructura de la organización se compone de funciones, relaciones, responsabilidades, autoridades y comunicaciones de individuos dentro de cada departamento ”. La representación típica de la estructura es el organigrama.

Estructuras tradicionales:

Las estructuras organizativas tradicionales se centran en las funciones, o departamentos, dentro de una organización, siguiendo de cerca los procedimientos aduaneros y burocráticos de la organización. Estas estructuras tienen líneas de autoridad claramente definidas para todos los niveles de gestión. Dos estructuras tradicionales son la línea y la línea y el personal.

Estructura de la línea:

La estructura de la línea se define por su clara cadena de mando, y la aprobación final de las decisiones que afectan a las operaciones de la empresa aún proviene de arriba hacia abajo. Debido a que la estructura de la línea se usa con mayor frecuencia en organizaciones pequeñas, como pequeñas oficinas de contabilidad y bufetes de abogados, salones de belleza y pequeñas tiendas departamentales, el presidente o CEO puede proporcionar información y dirección a los subordinados fácilmente, lo que permite que las decisiones se tomen rápidamente.

Las estructuras de línea por naturaleza son bastante informales e involucran pocos departamentos, lo que hace que las organizaciones estén altamente descentralizadas. Por lo general, los empleados tienen un nombre de pila con el presidente, que a menudo está disponible durante todo el día para responder preguntas y responder a las situaciones a medida que surgen.

Es común ver al presidente o CEO trabajando junto a los subordinados. Debido a que el presidente es a menudo responsable de usar muchos "sombreros" y de ser responsable de muchas actividades, no puede ser un experto en todas las áreas.

Línea y estructura de personal:

Si bien la estructura de línea no sería apropiada para compañías más grandes, la estructura de línea y de personal es aplicable porque ayuda a identificar un conjunto de pautas para las personas directamente involucradas en completar el trabajo de la organización. Este tipo de estructura combina el flujo de información de la estructura de línea con los departamentos de personal que los atienden, asesoran y apoyan.

Los departamentos de línea participan en la toma de decisiones relacionadas con el funcionamiento de la organización, mientras que las áreas de personal brindan apoyo especializado. La estructura organizativa de la línea y del personal “es necesaria para proporcionar asistencia funcional especializada a todos los gerentes, para garantizar controles y balances adecuados, y para mantener la responsabilidad por los resultados finales”.

Un ejemplo de un departamento de línea podría ser el departamento de producción porque es el responsable directo de producir el producto. Por otro lado, un departamento de personal tiene empleados que brindan asesoramiento y asistencia, asegurándose de que el producto se anuncie o de que la computadora de los representantes de servicio al cliente esté funcionando. Sobre la base de la organización general de la empresa, las estructuras de línea y personal generalmente tienen una cadena de mando centralizada.

Los gerentes de línea y de personal tienen autoridad directa sobre sus subordinados, pero los gerentes de personal no tienen autoridad sobre los gerentes de línea y sus subordinados. Debido a que hay más capas y, presumiblemente, más pautas a seguir en este tipo de organización, el proceso de toma de decisiones es más lento que en una organización de línea. La estructura organizativa de la línea y del personal es generalmente de naturaleza más formal y tiene muchos departamentos.

Estructura de la matriz:

Una variación de la estructura organizativa de la línea y el personal es la estructura matricial. En el lugar de trabajo de hoy, los empleados son contratados en un departamento funcional (un departamento que realiza un tipo específico de trabajo, como marketing, finanzas, contabilidad y recursos humanos) pero pueden encontrarse trabajando en proyectos administrados por miembros de otro departamento.

Las organizaciones organizadas de acuerdo con el proyecto se conocen como organizaciones matriciales. Las organizaciones matriciales combinan las relaciones de autoridad verticales (donde los empleados reportan a su gerente funcional) y las relaciones de trabajo horizontales o diagonales (donde los empleados reportan a su supervisor de proyecto por la duración del proyecto).

“Los trabajadores son responsables ante dos supervisores: un gerente funcional en el departamento donde el empleado trabaja regularmente y un gerente de proyecto especial que usa los servicios del empleado durante un período de tiempo variable”.

Dado que los empleados se reportan a dos gerentes separados, este tipo de estructura organizativa es difícil de administrar, especialmente debido a roles conflictivos y autoridad compartida. El tiempo de los empleados a menudo se divide entre departamentos y pueden frustrarse fácilmente si cada gerente requiere esfuerzos adicionales para completar proyectos en plazos similares.

Debido a que la estructura matricial a menudo se usa en organizaciones que utilizan la configuración de línea y personal, también es bastante centralizada. Sin embargo, la cadena de mando es diferente en que un empleado puede informar a uno o más gerentes, pero un gerente generalmente tiene más autoridad sobre el empleado que el otro gerente.

Dentro del proyecto o unidad de equipo, la toma de decisiones puede ocurrir más rápido que en una estructura de línea y personal, pero probablemente no tan rápido como en una estructura de línea. Normalmente, la estructura matricial es más informal que las estructuras de línea y de personal, pero no tan informal como las estructuras de línea.

Centralización:

Las organizaciones con una estructura centralizada tienen varios niveles de administración que controlan a la empresa al mantener un alto nivel de autoridad, que es el poder de tomar decisiones relacionadas con las actividades comerciales. Con una estructura centralizada, los empleados de línea y personal tienen autoridad limitada para llevar a cabo algo sin aprobación previa.

Esta estructura organizativa tiende a centrarse en la administración de arriba hacia abajo, por lo que los ejecutivos de la parte superior se comunican informando a los gerentes intermedios, quienes luego les dicen a los gerentes de primer nivel, quienes luego le dicen al personal qué hacer y cómo hacerlo. Dado que esta estructura organizativa tiende a ser bastante burocrática, los empleados tienen poca libertad.

Las organizaciones centralizadas son conocidas por una menor capacidad de control: un número limitado de empleados se reportan a un gerente, quien luego informa al siguiente nivel de gestión, y así en la escala al CEO.

Descentralización:

Debido a que la creatividad individual puede ser sofocada y los costos de administración pueden ser mayores en una organización centralizada, muchas organizaciones continúan reduciéndose a una estructura más descentralizada. La descentralización busca eliminar los niveles innecesarios de administración y colocar la autoridad en manos de los gerentes y el personal de primera línea, lo que aumenta el alcance del control, y más empleados dependen de un solo gerente. Debido a que hay más empleados que informan a un solo gerente que antes, los gerentes se ven obligados a delegar más trabajo ya responsabilizar a los empleados.

La reducción de personal también ayuda a cambiar el flujo de comunicación, de modo que la alta gerencia escuche las inquietudes y quejas del personal de una manera más directa y la administración tiene un enfoque más práctico.

El enfoque práctico implica menos burocracia, lo que significa que hay una respuesta más rápida a las situaciones que requieren atención inmediata. Esta estructura también aprovecha la comunicación ascendente, y los problemas del personal se tratan de manera oportuna.

La reestructuración generalmente se lleva a cabo en el nivel medio de gestión. Debido a que algunos gerentes intermedios han perdido sus empleos, han sido despedidos o simplemente se han aprovechado de los paquetes de retiro anticipado e indemnización por despido, sus puestos se han eliminado, lo que ha ayudado a reducir salarios innecesarios y costosos y ha aumentado el control de los empleados.

Muchos gerentes intermedios que permanecieron en sus "puestos" actuales encontraron que sus trabajos habían cambiado a ser entrenadores o líderes de equipo, que permitían a sus empleados una mayor libertad para completar sus responsabilidades laborales.

La cadena de mando es el protocolo utilizado para la comunicación dentro de las organizaciones. Proporciona una imagen clara de quién informa a quién. Se pueden tomar decisiones rápidas en organizaciones descentralizadas porque la aprobación generalmente tiene que venir solo del gerente en un nivel superior al de la persona que toma la decisión. La cadena de mando involucra a empleados de línea y personal, donde el trabajo del personal está completando el trabajo real y las funciones de línea para supervisar al personal.

Departamentalización:

Las organizaciones se pueden dividir en varios departamentos, o unidades, con; individuos que se especializan en un área determinada, como marketing, finanzas, ventas, etc. Hacer que cada unidad realice trabajos especializados se conoce como departamentalización.

La departamentalización se realiza de acuerdo a cinco categorías principales:

(1) Producto, que requiere que cada departamento sea responsable del producto que se fabrica;

(2) geográfica, que divide la organización en función de la ubicación de las tiendas y oficinas;

(3) cliente, que separa los departamentos por tipo de cliente, por ejemplo, compañías de libros de texto que atienden a escuelas primarias y colegios comunitarios;

(4) Funcional, que divide los departamentos en áreas especializadas; y

(5) Proceso, que crea departamentos responsables de varios pasos en el proceso de producción.