Teoría de Maslow de la motivación humana hacia Job

Una forma de definir la motivación es hablar en términos de un estado particular del individuo, un estado de desequilibrio o desequilibrio, como una persona motivada. La persona está motivada para corregir cualquier desequilibrio, ya que busca alguna forma de obtener alivio. Por lo tanto, se podría hablar de un ciclo motivacional como un proceso que tiene tres partes distintas.

1. Necesidad o motivo: un estado de desequilibrio fisiológico o psicológico.

2. Respuesta de comportamiento motivado: una acción dirigida a paliar el desequilibrio.

3. Objetivo: aquello que se debe obtener para reducir el desequilibrio: el objeto del comportamiento motivado.

Los psicólogos interesados ​​en la motivación han pasado un tiempo considerable discutiendo diferentes tipos de necesidades. Maslow (1943) ha propuesto una interesante teoría sobre las necesidades humanas y su efecto sobre el comportamiento humano.

Sugiere que las necesidades humanas pueden clasificarse en cinco grupos o clases diferentes:

1. Necesidades fisiológicas:

Estas son las necesidades básicas del organismo, como los alimentos, el agua, el oxígeno y el sueño. También incluyen las necesidades algo menos básicas, como el sexo o la actividad.

2. Necesidades de seguridad:

Aquí, Maslow está hablando de la necesidad de una persona para una existencia generalmente ordenada en un entorno estable que está relativamente libre de amenazas a la seguridad de la existencia de la persona.

3. El amor necesita:

Estas son la necesidad de relaciones afectivas con otros individuos y la necesidad de que uno tenga un lugar reconocido como miembro del grupo, la necesidad de ser aceptado por sus compañeros.

4. La estima necesita:

La necesidad de una autoevaluación estable, basada firmemente. La necesidad de autoestima, autoestima y la estima de los demás.

5. Necesidades de autorrealización:

La necesidad de la realización personal. La necesidad de lograr la plena capacidad de hacer. Lo importante de la teoría de Maslow, sin embargo, no es tanto su sistema de clasificación como el hecho de que considera que estas cinco clases de necesidades forman una estructura de "jerarquía de necesidades". Es decir, procede de necesidades muy básicas (grupos 1 y 2) a un grupo de necesidades sociales superiores (grupos 3, 4 y 5).

El concepto de jerarquía es crítico para Maslow, ya que sus premisas básicas son que:

1. El comportamiento de cualquier persona está dominado y determinado por los grupos más básicos de necesidades que no se satisfacen.

2. El individuo satisfará sistemáticamente sus necesidades, comenzando con lo más básico y ascendiendo en jerarquía.

3. Se dice que los grupos de necesidades más básicas son pre-potentes en el sentido de que tendrán prioridad sobre todos aquellos de mayor jerarquía.

Investigación sobre el modelo de Maslow:

Aunque Maslow propuso su jerarquía por primera vez en 1943, solo en los últimos años los psicólogos industriales intentaron determinar si era apropiado como modelo para estudiar la motivación en la empresa de negocios. La principal contribución a la investigación sobre el modelo de Maslow en un entorno industrial ha sido realizada por Porter en la Universidad de California. Él y sus compañeros de trabajo han publicado varios estudios de investigación que son de suficiente importancia como para presentar un breve resumen de cada uno.

Estudio 1:

En su primer estudio, Porter (1961) realizó una encuesta a 64 gerentes de nivel inferior (capataces) y 75 gerentes de nivel medio de tres compañías diferentes. El cuestionario contenía 15 elementos diseñados para proporcionar información sobre cinco clases diferentes de necesidades motivacionales que se derivaron de Maslow.

Los 15 artículos y sus categorías de necesidad fueron:

I. Necesidades de seguridad:

1. El sentimiento de seguridad en mi puesto directivo.

II. Necesidades sociales:

2. La oportunidad en mi posición de gestión para ayudar a otras personas.

3. La oportunidad de desarrollar amistades cercanas en mi posición gerencial.

III. Necesidades de estima:

4. El sentimiento de autoestima que una persona tiene al estar en mi posición de gerencia

5. El prestigio de mi posición gerencial dentro de la compañía (es decir, el respeto recibido de otros en la compañía)

6. El prestigio de mi posición gerencial fuera de la empresa (es decir, el respeto recibido de otros que no están en la empresa)

IV. Necesidades de autonomía:

7. La autoridad relacionada con mi cargo directivo.

8. La oportunidad de pensamiento y acción independientes en mi posición de gestión.

9. La oportunidad en mi puesto directivo para participar en el establecimiento de objetivos.

10. La oportunidad en mi cargo directivo para participar en la determinación de métodos y procedimientos.

V. Necesidades de autorrealización:

11. La oportunidad de crecimiento y desarrollo personal en mi posición de gestión.

12. El sentimiento de autorrealización que una persona obtiene al estar en mi posición de gerencia (es decir, el sentimiento de poder usar nuestras propias capacidades únicas y realizar las potencialidades propias)

13. La sensación de logro valioso en mi posición de gestión Artículos específicos para dos o más categorías de necesidades

14. La grasa salarial mi cargo directivo

15. La sensación de estar en el saber en mi posición de gestión

Tenga en cuenta que Porter agregó una categoría adicional de necesidades de autonomía y tampoco incluyó preguntas relacionadas con las necesidades fisiológicas.

A cada encuestado se le pidió que indicara para cada ítem:

a. ¿Qué parte de la característica está ahora conectada con su posición de gestión?

segundo. ¿Qué parte de la característica cree que debería estar relacionada con su posición de gestión?

do. ¿Qué importancia tiene esta posición para ti?

Así, un artículo típico se veía así en el cuestionario.

Porter definió la necesidad de cumplimiento como la diferencia entre cuánto debería haber y cuánto está ahora conectado con la posición de gestión [parte (b) menos parte (a)]. Luego observó las puntuaciones de necesidad e importancia como se muestra en la Tabla 11.1.

Las conclusiones de Porter fueron las siguientes (1961, pp. 9-10):

1. La ubicación vertical de los puestos directivos parece ser una variable importante para determinar hasta qué punto se satisfacen las necesidades psicológicas.

2. Las mayores diferencias en la frecuencia de las deficiencias en la satisfacción de necesidades entre las posiciones de gerencia baja y media se dan en las áreas de estima, seguridad y autonomía. Estas necesidades se satisfacen significativamente más a menudo en la gestión media que en la inferior.

3. Las necesidades psicológicas de orden superior son relativamente las necesidades menos satisfechas tanto en la gerencia media como en la inferior.

4. La autorrealización y la seguridad se consideran áreas más importantes de satisfacción de las necesidades que las áreas de la sociedad, la estima y la autonomía por parte de los individuos, tanto en cargos directivos como intermedios.

5. La necesidad más importante de autoactualización es el área de necesidad más crítica de los estudiados, tanto en términos de deficiencia percibida en el cumplimiento como en importancia percibida para el individuo, tanto en la gerencia inferior como en la intermedia. Esta necesidad no se percibe como significativamente más satisfecha en el nivel de gestión media que en el nivel de gestión inferior.

Estudio 2:

El segundo estudio de la serie (Porter. 1962) fue una encuesta mucho más completa en que el cuestionario (menos los ítems 14 y 15) se distribuyó a una muestra nacional de 6000 gerentes y ejecutivos. Los retornos utilizables se obtuvieron a partir de 1916 de estos. La tabla 11.2 muestra un resumen de los hallazgos. Tenga en cuenta que todos los valores en la Tabla 11.2 son positivos.

En otras palabras, en todos los casos, los encuestados parecen sentir que debería haber más oportunidades para satisfacer estas necesidades de las que realmente existían. El nivel vertical de la posición dentro de la administración tuvo una fuerte relación con el grado de satisfacción percibida de las tres necesidades de alto orden. Además, las necesidades de autorrealización y autonomía se consideraron sistemáticamente como las necesidades menos satisfechas en todos los niveles de la administración.

Estudio 3:

En el tercer estudio, Porter (1963a) examinó los mismos datos que se obtuvieron en el Estudio 2, considerando que en esta ocasión la importancia es más importante que la necesidad de cumplimiento. Encontró que los gerentes de nivel superior ponían más énfasis en las necesidades de autonomía que los gerentes de nivel inferior. No hubo diferencias significativas debido al nivel de gestión para las otras necesidades. (Ver Tabla 11.3.)

Estudio 4:

Todos los estudios anteriores examinados necesitan cumplimiento o importancia en función de la ubicación vertical de una persona en una organización. En su cuarto estudio, Porter (1963b) examinó estas dos construcciones motivacionales como una función de las diferencias horizontales entre los puestos directivos, es decir, los empleos de línea frente a los de personal. Dividió a sus gerentes en tres grupos: gerentes de línea, gerentes de línea y personal combinados y gerentes de personal.

Sus resultados mostraron lo siguiente:

1. Los gerentes de línea percibieron una mayor necesidad de satisfacción que los gerentes de personal.

2. Las mayores diferencias de satisfacción de necesidades ocurrieron en la necesidad de estima y de autoactualización.

3. Los gerentes de línea y de personal no difirieron en la importancia que asignaron a cada tipo de necesidad, excepto la necesidad de autonomía, que los gerentes de personal consideraron más importante.

4. Las diferencias debidas a la estructura organizativa horizontal son más pequeñas que las debidas a la estructura organizativa vertical.

Estudio 5:

En el siguiente estudio, Porter (1963c) examinó la necesidad de cumplimiento y la importancia según el tamaño de la organización a la que pertenecía un gerente. Aquí descubrió que en los niveles más bajos de gestión, los gerentes de las empresas más pequeñas estaban más satisfechos (tenían una mayor satisfacción de las necesidades percibidas) que los gerentes de las grandes empresas.

Sin embargo, ¡se encontró que lo contrario es cierto en niveles más altos de administración! Aquí Porter encontró que los gerentes de las grandes empresas estaban más satisfechos que los gerentes de las pequeñas empresas. Se determinó que el tamaño de la empresa no tiene relación con la importancia percibida de la necesidad.

Estos hallazgos son extremadamente interesantes e importantes. Como afirma Porter (1963c, p. 387):

Existen buenas razones para suponer que el nivel organizativo podría tener un efecto de interacción en el tamaño en relación con las actitudes laborales. Por ejemplo, un trabajador en el fondo de una organización grande tiene una superestructura mucho mayor de niveles de organización y de un gran número de personas por encima de él que un trabajador similar en una pequeña empresa. En efecto, el trabajador de la gran empresa tiene más jefes por encima de él y tiene menos influencia absoluta en su entorno de trabajo que el trabajador de la pequeña empresa.

Sin embargo, en el otro extremo de la jerarquía, la administración superior, la imagen debe invertirse. Un gerente superior en una empresa grande controla o "manda" a más personas que un gerente superior en una organización más pequeña, y por lo tanto tiene (o debería tener) una influencia más absoluta en la situación laboral.

En la medida en que este análisis de la interacción del tamaño de la organización y el nivel de posición dentro de la jerarquía organizacional sea correcto, llevaría a la siguiente hipótesis: cuanto más alto sea el nivel organizativo, más favorables serán las actitudes laborales de los individuos en Grandes organizaciones comparadas con las de individuos en pequeñas organizaciones.

Resumen de la teoría de Maslow:

El trabajo de Porter en la aplicación de la estructura de necesidades de Maslow como marco de referencia para mejorar nuestra comprensión de la administración en la industria no puede ser sobre enfatizado. Marca uno de los desarrollos más significativos en muchos años. Con suerte, Porter u otros extenderán la investigación a tipos de organizaciones distintas a las empresas comerciales. Por ejemplo, se podría suponer que los diferentes tipos de organizaciones, como las militares, educativas, religiosas, etc., pueden producir resultados muy diferentes de los que se obtuvieron con las personas de empresas de negocios.