9 factores principales que dan forma a la función de servicio al cliente

Algunos de los factores que conforman la función de servicio al cliente son los siguientes:

1. Presencia o ausencia de intermediarios:

Algunas tareas de contacto con el cliente a menudo son realizadas de manera más eficiente por los intermediarios. Por lo general, estos se relacionan con los contactos iniciales de los clientes antes de la entrega del servicio principal. Los ejemplos incluyen agencias de viajes y agencias de venta de boletos que brindan información y consejos, hacen reservaciones y cobran pagos.

Algunas cadenas hoteleras más pequeñas contratan su servicio de reservas telefónicas gratuitas a una empresa especializada. Aunque esta estrategia debilita el control de la empresa sobre el desempeño de las tareas clave de contacto con el cliente, puede resultar en un mejor servicio a un menor costo.

2. Contacto alto versus contacto bajo:

Cuanto más involucrado esté el cliente con una empresa de servicios, mayor será el número de puntos de contacto con el cliente ("momentos de la verdad") y será más probable que estos se realicen en lugares muy alejados de la oficina central. Esta situación plantea un mayor riesgo de errores o mal servicio y, por lo tanto, es más complejo de manejar.

Por el contrario, los servicios de bajo contacto conllevan pocas interacciones con los clientes, y los contactos generalmente se limitan al contacto por correo o telecomunicaciones con el personal de una oficina central, donde los controles de administración pueden ser mucho más estrictos.

3. Compras institucionales versus compras individuales:

Se puede introducir una mayor variabilidad en las actividades de servicio al cliente dirigidas al público en general (que a menudo son usuarios infrecuentes de un servicio en particular) que cuando se trabaja con clientes institucionales. Estos últimos tienden a comprar en mayor volumen y con mayor frecuencia. Sin embargo, dado que puede haber varias personas de contacto dentro de la organización cliente, alguna forma de sistema de administración de cuentas centralizada mejorará la coordinación.

4. Duración del proceso de prestación del servicio:

Cuanto más tiempo se tarda en completar la entrega del servicio, más probable es que los clientes requieran información sobre el trabajo en curso, como las fechas estimadas de finalización, los costos proyectados, etc. Se requieren buenos sistemas de monitoreo interno para generar y comunicar la información necesaria.

5. Servicios de capacidad restringida:

En la mayoría de los casos, este grupo de servicios deberá ofrecer un sistema de reserva o un mecanismo de control de colas. El primero requiere acceso en línea a una base de datos de reservas, y generalmente se maneja mediante telecomunicaciones; este último requiere interacciones amistosas pero firmes con los clientes en línea y proyecciones realistas de la espera estimada para el servicio.

6. Frecuencia de uso y recompra:

Cuando la mayor parte del consumo se explica por el uso repetido, es importante separar las ventas proactivas (lo cual es costoso y requiere más capacitación) de la simple toma de pedidos. En muchas compañías progresivas, una base de datos computarizada permite el acceso inmediato a los registros del cliente por parte de cualquier miembro del personal autorizado.

Para estimular la recompra, algunas empresas de servicios alientan a su personal de contacto con el cliente a recordar a los clientes habituales y ofrecerles un reconocimiento y favores especiales. Se puede emplear un buen sistema de información, que identifica a los usuarios recurrentes, para informar a los miembros del personal que, de otro modo, no sabrían que un cliente específico merece un tratamiento especial.

7. Nivel de complejidad:

Algunos servicios son simples para los clientes y fáciles de entregar para el departamento de operaciones. Otros servicios son más complejos, con el resultado de que los usuarios inexpertos requieren asistencia. Un problema relacionado con los servicios complejos es que hay más cosas que pueden salir mal. Por lo tanto, estos servicios requieren personal de contacto con el cliente que puede proporcionar información y ayuda para educar al cliente.

También requieren planes de contingencia para la resolución de problemas, lo que requiere una capacitación cuidadosa del personal sobre qué acciones tomar cuando surge un problema en particular. El rendimiento superior del personal de servicio en la recuperación del servicio (que puede incluir proporcionar una alternativa aceptable) puede crear una impresión muy favorable en la mente de los clientes, distinguiendo una organización excelente de competidores mediocres.

8. Grado de riesgo:

Los gerentes de servicio deben entender las consecuencias de la falla del servicio para sus clientes. La reglamentación del gobierno a menudo exige la planificación de contingencias cuando la seguridad personal es un factor. Otras consecuencias para los clientes pueden ir desde inconvenientes personales hasta pérdidas monetarias.

Cuanto mayor es la probabilidad de que se produzca una falla en el servicio y cuanto más graves sean las consecuencias, más importante es emplear personal de contacto maduro y bien entrenado que no solo se comporte con calma y tacto cuando se enfrenta a clientes molestos, sino que también puede trabajar para resolver el problema. lo más rápido posible.

9. Asignación de tareas al servicio al cliente:

El conjunto de tareas que se encuentran bajo el paraguas del servicio al cliente es bastante amplio. Una pregunta importante para cualquier organización es: ¿Qué tareas específicas deben asignarse a la función formal de servicio al cliente? Las tareas potenciales se pueden dividir en actividades relacionadas con la venta y asesoramiento, y también en interacciones iniciadas por el cliente e iniciadas por la empresa (Figura 19.2). Si bien el personal de servicio al cliente puede involucrarse en actividades relacionadas con la venta, esto normalmente se debe ver como un complemento de su trabajo, no su enfoque principal.