Servicio ilustrativo gama de productos

Servicio ilustrativo de la gama de productos!

Pocas organizaciones de marketing de servicios ofrecen un solo servicio. Por lo general, ofrecen una mezcla de servicios para uso o compra. La idea de la gama de productos de servicio se refiere al conjunto o combinación de todos los productos de servicio ofrecidos por una organización.

La gama particular de servicios ofrecidos se desarrollará en respuesta a necesidades internas o influencias externas. Por ejemplo, una organización de ocio con patrones de uso altamente estacionales puede decidir agregar servicios adicionales a su rango para ayudar a superar estos patrones de ventas estacionales. O la misma organización puede agregar servicios adicionales a su rango en respuesta a los deseos expresados ​​por los clientes o como reacción a las acciones de los competidores.

Una gama típica de productos de servicio tiene ancho y profundidad. El ancho se refiere al número de líneas de productos de servicio diferentes que se ofrecen, mientras que la profundidad se refiere a la variedad de artículos dentro de cada línea de productos de servicio.

Por su parte, una línea de productos de servicio es un grupo de artículos de productos de servicio que comparten características similares en términos de decir; Clientes, uso final, métodos de venta o rango de precios. La Tabla 4.5 ilustra los conceptos de gama de productos de servicio, ancho, profundidad y línea de productos de servicio utilizando categorías simples basadas en el cliente para un centro de ocio de la autoridad local.

La base del ancho de la gama de productos en la tabla podría haber sido diferente. En este caso, para fines ilustrativos, está basado en el cliente, pero existe un margen para bases de gama de productos de servicio más imaginativas que pueden vincularse con segmentos del mercado.

Las percepciones de los clientes y los usuarios de las líneas de productos a menudo pueden brindar a los especialistas en marketing de servicios información útil sobre las formas en que la combinación de productos de servicios debería ampliarse o reducirse o las líneas de productos de servicios se pueden ampliar o reducir.

Al diseñar una gama de productos de servicio, se debe prestar especial atención a:

1. ¿Cuál debería ser el rango óptimo de servicio? No hay una manera infalible de hacer esto y la mayoría de las organizaciones confían en la prueba y el error.

2. El posicionamiento de la gama de servicios prestados frente a las ofertas de los competidores.

3. La longitud y el ancho de la gama y la complementariedad de productos de servicio separados dentro de ella; y los efectos sinérgicos de los desarrollos de distribución.

4. En contextos de servicios comerciales, la rentabilidad de la gama de servicios. En la mayoría de las organizaciones se aplica el principio de Pareto, el principio 80/20. El 80% de las ganancias provienen del 20% de los clientes y así sucesivamente. Sin embargo, los comercializadores de servicios deben recordar que no hay nada inmutable sobre el principio. No es una ley natural sino una basada en evidencia empírica. Eso no necesariamente lo convierte en un principio guía para la acción.

Tomar o Comprar Decisión:

Una decisión relacionada que enfrentan las organizaciones de marketing de servicios es si invertir en capital, personas y capacitación para desarrollar productos de servicio adicionales a través de los esfuerzos y recursos propios o si comprar los recursos de otros.

Así, un restaurante podría comprar alimentos preparados o producir sus propios platos especiales; una consultoría podría capacitar a sus propios gerentes o comprar personal externo; una agencia de publicidad podría contratar personal para proporcionar servicios especializados adicionales como fotografía especializada o continuar subcontratando el trabajo a personas externas. La decisión de hacer o comprar productos de servicio, en su nivel más general, se asemeja a la decisión en relación con la elección de canal que gira en torno al tema de costo frente a control.

A mayor escala, las decisiones de toma o compra se convierten en una forma de competencia dentro del sector de servicios. Por lo tanto, los bancos han ampliado su gama de servicios en los últimos años y esto los ha puesto en competencia directa con otras organizaciones de servicios financieros.

Compiten con las compañías de seguros por algunos de sus acuerdos personales y planes de pensiones; compiten con las sociedades de construcción en el mercado de préstamos para la vivienda. Las aerolíneas poseen y operan sus propios hoteles y terminales. Tales ejemplos ilustran parte del crecimiento de diversificación que ha ocurrido en el sector de servicios.

Servicio de eliminación de productos:

Se enfatizó la relevancia de los procedimientos sistemáticos para el desarrollo de nuevos productos de servicios. También hay una justificación similar para los procedimientos sistemáticos para la eliminación de productos de servicio. La evidencia de la existencia de tales prácticas de eliminación en el sector de servicios es escasa.

Las razones de tales enfoques no sistemáticos son comprensibles:

1. Pura sentimentalidad e intereses creados;

2. La esperanza de que las cosas mejoren.

3. Falta de datos adecuados sobre los cuales basar las decisiones;

4. Las consecuencias disruptivas que pueden seguir a la eliminación;

5. Las interrelaciones que existen entre las ventas de diferentes productos de servicio.

Pero son superados por los beneficios:

1. Mejora de la rentabilidad;

2. Se puede dedicar tiempo a productos de servicio más exitosos;

3. Los productos de servicios marginales atan otros recursos como personal y presupuestos de publicidad;

4. Los productos de servicio débiles pueden demorar la búsqueda de nuevos.

La eliminación de los productos de servicio, por supuesto, no es fácil y, de hecho, las organizaciones pueden adoptar una serie de estrategias antes de hacerlo, como vender en el extranjero, optimizar la rentabilidad de la vida que sea o revitalizar la oferta de alguna manera. Pero estos movimientos en última instancia no eliminan la necesidad de procedimientos sistemáticos para ayudar en la toma de decisiones en esta área.

Como dice Stanton:

'Saber cuándo y cómo abandonar los productos con éxito puede ser tan importante como saber cuándo y cómo introducir nuevos productos. Ciertamente, la gerencia debería desarrollar un procedimiento sistemático para eliminar sus productos débiles '.