6 tipos principales de proyectos basados ​​en la necesidad

Este artículo arroja luz sobre los seis tipos principales de proyectos basados ​​en la necesidad. Los tipos son: 1. Proyectos de Equilibrio 2. Proyecto de Modernización 3. Proyecto de Reemplazo 4. Proyecto de Expansión 5. Proyecto de Diversificación 6. Proyecto de Rehabilitación / Reconstrucción.

Tipo # 1. Proyectos de Equilibrio:

Hay situaciones en las que el proceso de producción en una planta pasa por diferentes etapas y / o por diferentes maquinarias. La producción máxima en una etapa particular (o por una máquina en particular) es la producción óptima última de la planta en su conjunto. Esta etapa en particular puede denominarse 'Factor clave' con respecto al volumen de producción.

También se puede observar que la instalación de capacidad adicional y / o maquinarias adicionales en esa etapa particular, dentro de toda la cadena de proceso de producción, aumentaría el volumen total de producción de la planta.

En realidad, las capacidades de las diferentes etapas en los centros de producción no están armonizadas y la menor producción de algunos componentes en alguna etapa está limitando el volumen de producción del producto final final.

En esta situación, cuando a la organización le gusta optimizar su negocio al aumentar el volumen de producción de dichos productos terminados, la organización necesita aumentar la capacidad de producción de la etapa / maquinarias en particular, que fue el "factor clave" para la limitación de la volumen de producción. Se dibuja un proyecto para la instalación de capacidad adicional en el área de factor clave.

Un proyecto de este tipo para aumentar / fortalecer la capacidad de un área o áreas en particular dentro de la cadena de toda la planta de producción, de manera que la capacidad de producción de todos los centros de producción dentro de la planta se armonice, se denomina "Proyecto de balanceo".

Estos proyectos se llevan a cabo para eliminar la subutilización de la capacidad de ciertos centros de producción, ya que el volumen de "aportes" a dicho centro no está al nivel de su capacidad.

En consecuencia, el proyecto, como tal, optimiza la producción, reduciendo la ineficiencia en la planta de producción y, por lo tanto, aumenta la rentabilidad.

Una extensión del Proyecto de Equilibrio es la "Integración" de la producción; dicha integración puede ser tanto "hacia atrás" como "hacia adelante", como se ilustra a continuación.

Proyecto de Equilibrio con Integración hacia Atrás:

Una organización adquiere materiales y componentes para ser consumidos en el proceso de fabricación de un producto terminado.

La organización encuentra que:

yo. El suministro de algunos componentes es de naturaleza irregular y no al nivel (en volumen) de la capacidad de su planta. Al mismo tiempo, es antieconómico aumentar el volumen de adquisiciones de diferentes fuentes. Esta situación está obstaculizando la fabricación regular del producto final final en su planta y / o

ii. El largo plazo para el suministro de ciertos componentes básicos costosos requiere algunos componentes en la tienda a un nivel de inventario muy alto. Lo que significa un gran costo de llevar el inventario, y / o

iii. El proveedor de dichos componentes obtiene un beneficio excesivo y erosiona la rentabilidad de la organización.

En esta situación, la organización busca la instalación de capacidad en su propia planta para la producción de dichos componentes principalmente para su propio consumo cautivo y, por lo tanto, aporta una armonía en la utilización de la capacidad de la planta. Sin duda, esto aumenta la eficiencia en la producción y la rentabilidad de la organización.

Un proyecto para la instalación de capacidad para fabricar componentes, etc., como se mencionó anteriormente, para su propio consumo cautivo se llama Equilibrio de proyecto con integración hacia atrás.

El proyecto muestra las inversiones necesarias para la instalación de la capacidad dentro de su cadena de producción, para producir dichos componentes, incluidas las maquinarias requeridas, el costo del espacio, etc., en comparación con los beneficios monetarios derivados de la fabricación de los componentes en su propia planta en lugar de compras. De proveedores externos.

Un proyecto de esta categoría está en proceso de implementación por una empresa que está importando "Tubos sin costura", también llamados "Tubos verdes". Estas tuberías pasan a través de un procesamiento especial en la planta de la empresa. Los productos terminados, después del procesamiento, son vendidos por la compañía como "tubos de revestimiento", logrando un volumen de ventas de Rs. 90 millones de rupias en 1995.

La importación de tubos sin costura que requieren un mayor tiempo de entrega y, con el debilitamiento de la rupia frente a las divisas, se estaba volviendo más costosa. Teniendo en cuenta el alto costo del inventario y el aumento gradual en el costo del material, la compañía finalizó un proyecto de balanceo con integración hacia atrás para la instalación de la fabricación interna de tuberías.

La compañía también fabricaba estas tuberías en su propia planta, pero con un volumen bajo y la "planta de procesamiento" de la compañía tenía una mayor capacidad y, por lo tanto, tales importaciones eran necesarias.

Proyecto de balanceo con integración hacia adelante:

Puede haber una situación en la que una empresa desee instalar capacidad adicional para el procesamiento posterior de sus productos terminados producidos actualmente. La nueva capacidad de instalación debe estar en equilibrio con el volumen de los productos terminados como salida de la planta actual.

En tal caso, la empresa con el objetivo de nuevas adiciones de valor y crecimiento (en el volumen de ventas), así como en la rentabilidad, es preparar un proyecto de balanceo con integración hacia adelante. Por supuesto, el proyecto se puede implementar con una investigación de mercado exhaustiva, que satisfaga la posibilidad de vender el producto final propuesto.

Una empresa que produce fibra acrílica comenzó a enfrentar problemas con la liberalización de las importaciones por parte del Gobierno de la India, al incorporar cada vez más fibras acrílicas con menos derechos de importación. La rentabilidad de la compañía fue presionada aún más, ya que el precio internacional del nitrito acrílico, la materia prima requerida para la producción de fibra acrílica, aumentó de $ 700 a $ 1, 500 por tonelada.

Para combatir la situación, la compañía identificó un proyecto para producir "hilados" a partir de su producto terminado actual de fibra acrílica y, además, procesar el hilado en la producción de mantas.

El informe sobre el estudio de mercado reveló que, mediante un procesamiento adicional de la fibra acrílica de la planta actual, la empresa no tendrá ningún problema en vender el volumen de 'hilo' producido como tal, parte del cual también será consumido por la empresa en Fabricación de mantas.

La empresa realizó un proyecto de balanceo con integración hacia adelante. El análisis del proyecto mostró la viabilidad financiera de la inversión para dicha instalación de producción adicional.

A pesar de que la instalación de las instalaciones de producción para 'hilado' y 'manta' son proyectos nuevos, todavía lo llamamos balanceo, porque las nuevas instalaciones proyectadas deben equilibrarse con el volumen de la producción de la planta existente.

Los proyectos descritos anteriormente a menudo se denominan 'Proyectos de integración' en lugar de Proyectos de equilibrio.

Tipo # 2. Proyecto de modernización:

Encontramos una situación en la que una organización está llevando a cabo sus actividades con la configuración de su planta hace mucho tiempo. Como resultado, mientras la empresa funcionaba de manera eficiente y rentable en el pasado, comenzó a enfrentar problemas en su planta, lo que llevó a una erosión de su rentabilidad.

Esto se debe principalmente a que:

yo. La antigüedad de la planta causa un costo de mantenimiento muy alto y aumenta la avería;

ii. La modernización en otras partes de las plantas para la misma industria (y la obsolescencia de su propia planta) está creando dificultades en la competencia.

Este escenario se enfrentó en la industria de fabricación de acero en los EE. UU. Cuando se hizo referencia a la industria del acero como "industria en extinción". En los últimos años, las unidades de fabricación de acero nuevas y rentables en los Estados Unidos han vuelto a ser competitivas a nivel mundial. Esta situación fue detectada años atrás por Tata Iron and Steel Company en India (TISCO) y la compañía emprendió un proyecto de modernización masiva dividido en 4 fases.

Las fases I, II y III ya se han completado y la empresa emprendió el programa de modernización de la fase IV en 1996, que debería duplicar la capacidad de las bobinas laminadas en caliente y triplicar la producción de barras y barras, lo que eleva la capacidad general de la planta a 3, 2 millones. Toneladas anuales de acero vendible.

Sin duda, con los costos de mineral más bajos y las minas cautivas propias, junto con la modernización, la producción de la empresa debe ser extremadamente competitiva.

Los proyectos de modernización están orientados a la mejora de las plantas y procesos (mediante nuevas maquinarias, nuevas técnicas y procesos) y no están destinados a cambios en la línea de actividades / productos.

La Corporación Nacional de Textiles (NTC, por sus siglas en inglés) ha sufrido pérdidas debido a varias razones, incluida la obsolescencia de las maquinarias. El gobierno aprobó, en julio de 1996, un proyecto de modernización de Rs. 2.006 millones de rupias para modernizar 79 molinos y reestructuración de 36 unidades inviables.

Tipo # 3. Proyecto de reemplazo:

Una organización que lleva a cabo sus actividades de fabricación en su planta puede enfrentar algunos problemas con algunas máquinas instaladas en la planta. La situación se presenta debido al envejecimiento, desgaste y desgaste que llevan a la descomposición y menor rendimiento. La acumulación de tales problemas incluso conduce a una situación en la que los costos de mantenimiento se vuelven demasiado altos y poco rentables y, al mismo tiempo, una reducción en el volumen de producción.

En tal situación, la organización debe considerar reemplazar la máquina / máquinas en particular que causan dicho problema.

Por "reemplazo" en tal situación, queremos decir que los activos actualmente en uso se reemplazan por uno nuevo con casi la misma capacidad (al igual que el anterior que se está reemplazando) y no incluye una máquina nueva con una capacidad mucho mayor que, de lo contrario, sería un tipo de 'proyecto de expansión' y no un 'proyecto de reemplazo'.

La gerencia implementa el proyecto de reemplazo, como tal, con la expectativa de reducir el costo de mantenimiento de la máquina antigua, deshacerse de los obstáculos para suavizar el flujo de producción y, por lo tanto, mantener la entrega programada a los clientes.

Este tipo de proyecto generalmente se basa en los costos y no tiene el alcance suficiente para estimar los ingresos adicionales de la inversión proyectada. La evaluación del proyecto se realiza con los beneficios esperados de dicha inversión, principalmente en el área de ahorro de costos de mantenimiento y cumplimiento del objetivo de ventas mediante entregas oportunas.

La decisión gerencial de seguir adelante con el proyecto dependerá de:

yo. El costo del reemplazo; costos comparativos cuando hay opciones para seleccionar una nueva máquina;

ii. La disponibilidad de recursos para las nuevas máquinas;

iii. La magnitud del ahorro de costes de mantenimiento y las pérdidas por averías;

iv. La posibilidad de alcanzar el objetivo de ventas;

v. Instalaciones adicionales incidentales por reemplazo y

vi. El valor de desecho de la máquina antigua que se está reemplazando.

Tipo # 4. Proyecto de Expansión:

Una organización que realiza cierto volumen de actividades puede querer aumentar su volumen de actividades con los mismos productos o servicios y crecer. Cuando una organización de este tipo intenta instalar capacidades adicionales agregando, entre otras cosas, un nuevo conjunto de maquinarias, etc. para volúmenes más grandes, el proyecto para tales inversiones se llama Proyecto de Expansión.

El proyecto de expansión se lleva a cabo principalmente para el crecimiento de la organización con la confianza de que es probable que la organización mantenga su participación de mercado en el aumento estimado en el tamaño del mercado, o que la organización está impulsando un aumento en la participación de mercado.

El plan de expansión, como tal, se puede lograr mediante uno o más de los siguientes pasos:

yo. Al establecer capacidad adicional en su planta y así aumentar su volumen de producción;

ii. Por adquisición de otra organización relacionada con la misma industria y

iii. Por la modernización de su planta, que también puede incluir la instalación de capacidad dentro de la planta para aumentar el volumen de producción.

Ejemplos de tal expansión:

(a) Una industria líder en baterías con Rs. La facturación de 360 ​​millones de años está en el proceso de sus proyectos de expansión:

(i) Para baterías en el segmento de dos ruedas con un proyecto de expansión de Rs. 35 millones de años para aumentar la capacidad de 8, 00, 000 baterías al año a 20, 00, 000 a fines de 1996; y

(ii) En el segmento automotriz, con un costo de proyecto de Rs. 65 millones de rupias para ampliar la capacidad de 2, 2 millones a 3, 8 millones en 1997-98 y luego a 5 millones en 1998-99.

(b) Una empresa líder en té con un volumen de ventas de Rs. 519 millones de rupias se encuentra en proceso de inversión para sus proyectos de expansión por:

(i) Adquirir dos fincas de plantación en Assam y una en Dooars; y

(ii) Adquirir un grupo de 20 propiedades en Sri Lanka en asociación con una organización de Sri Lanka.

(c) Una gran empresa de fabricación de papel y cartón, con un volumen de ventas de Rs. 156 millones de rupias en 1995-96 se han embarcado en un importante Proyecto de expansión / modernización para duplicar su capacidad de producción de 60, 000 toneladas por año a 1, 20, 000 toneladas por año.

El proyecto se divide en dos partes, una relacionada con la actividad de fabricación directa de papel y otra relacionada con la generación y distribución de vapor y energía (con hasta Rs. 40 millones de rupias para inversión) que modernizarán la planta.

En algún momento, tal modernización puede incluir un cambio en la entrada y el proceso también.

Esto se puede ver en las siguientes ilustraciones:

La empresa que actualmente opera una planta basada en "tapioca" con una capacidad de 50, 000 toneladas por año para fabricar Starch Powder, Liquid Glucose, Dextrose, etc. se embarcó en 1995 en un proyecto de expansión y modernización con el programa.

(i) Aumentar la capacidad total de 50, 000 TPA existentes a 1, 00, 000 TPA;

(ii) Modernizar la planta con la última tecnología utilizando Maíz además de Tapioca.

Esto implicó la modificación de la planta existente para utilizar el maíz como un insumo alternativo, estableciendo una capacidad adicional de 150 TM por día con un costo de proyecto de Rs. 50 millones de rupias, además del coste del know-how técnico. Teniendo en cuenta el análisis general del proyecto y la rentabilidad frente a dicha inversión, la empresa se lanzó debidamente al proyecto.

Tipo # 5. Proyecto de Diversificación:

El proyecto iniciado por una organización con la idea de llevar a cabo una nueva actividad, un nuevo negocio relacionado con nuevos productos / servicios, además de sus actividades existentes, se conoce como Proyecto de Diversificación.

Se debe garantizar que los nuevos productos / servicios sean completamente comercializables por la organización.

Dicho proyecto de diversificación se puede ilustrar con la siguiente ilustración:

Una gran empresa en el negocio de fertilizantes y productos químicos con un volumen de ventas de Rs. 850 millones de rupias en 1994-95 hicieron planes para diversificarse en proyectos del sector central de energía y acero.

La nueva actividad planificada, como tal, está tan diversificada del producto existente de la compañía que la empresa tuvo que obtener la aprobación de su accionista para cambiar la "cláusula objeto" de su Memorando de Asociación, para permitirle continuar con el negocio en el área planificada. de diversificación y, posteriormente, también contó con la aprobación de las autoridades legales pertinentes.

El proyecto de diversificación fue con un costo estimado del proyecto de Rs. 7.700 millones de rupias con la producción proyectada de 2.2. Millones de toneladas de planta de acero y una planta de energía de 1.000 MW. El estudio de factibilidad contenido en el informe del proyecto relevante ayudó a la gerencia a decidir a favor de una inversión tan grande.

Cabe señalar que el proyecto de diversificación es casi un "proyecto nuevo" de la organización, excepto que, en el caso de un proyecto de diversificación, la organización obtiene algún costo beneficio de la infraestructura ya existente de la organización que se ocupa de ciertos productos actuales.

Repetimos aquí que puede haber superposición de las actividades proyectadas, por lo que un proyecto puede ser de naturaleza compleja para incluir actividades que pertenecen a diferentes tipos de proyectos narrados anteriormente.

Nuevamente, una ilustración de un proyecto emprendido por una compañía en la industria química y álcali reveló actividades tan complejas como el proyecto que incluía:

yo. Modernización de la planta celular de mercurio existente de 200 TPD a planta celular de membrana;

ii. Instalación de dos DG Sets de 18 MW cada uno;

iii. Equilibrio de la capacidad de la planta de células de membrana de 60 TPD a 100 TPD

Tipo # 6. Proyecto de Rehabilitación / Reconstrucción :

Puede haber una situación en la que una organización grande haya incurrido en pérdidas durante algunos años y la pérdida acumulada haya excedido el Fondo de Accionistas de la empresa, lo que lleva a un activo tangible neto (NTA) negativo. La empresa, en tal caso, se declara enferma.

El escrutinio detallado de la operación de la compañía puede mostrar que la compañía tiene una planta bien equipada, un buen producto y también hay un buen mercado para dicho producto, pero la compañía está sufriendo pérdidas debido al aumento continuo de los préstamos que conduce a costos financieros anormalmente altos. En tales casos, la compañía también enfrenta una crisis financiera aguda.

En esta situación, la empresa puede encontrar un proyecto cambiando completamente la estructura financiera existente. La empresa o el propietario del proyecto dibuja un proyecto, Rehabilitación-cum-Reconstrucción, que se discute con la Junta de Reconstrucción Industrial y Financiera (BIFR).

Cuando el BIFR está de acuerdo con la viabilidad de dicho proyecto, solicita a la institución financiera el Banco de Reconstrucción Industrial de la India (IRBI), ahora denominado Banco de Inversión Industrial de la India (IIBI) para proporcionar el fondo necesario para la reestructuración financiera.

Normalmente, existen "concesiones especiales", en las que se reduce la responsabilidad por los intereses, se eximen los cargos penales, la responsabilidad anterior a las instituciones financieras se convierte hasta cierto punto en el patrimonio de la empresa, lo que reduce aún más la carga de intereses.

Dicha reestructuración se acuerda cuando el BIFR y también el IRBI están de acuerdo sobre las posibilidades de que la empresa se ponga en la esquina al implementar el proyecto. En tal caso, junto con la infusión de fondos por parte de IRBI, también insisten en que el propietario del proyecto aporte una mayor cantidad de fondos como préstamos o capital sin intereses.

Nos gustaría ver una ilustración de que la compañía tenía un capital social pagado de Rs. 50 millones de rupias, una pérdida acumulada de Rs. 125 millones de rupias y el volumen de ventas para el año Rs. 190 millones de rupias. Debido al alto costo de los intereses (de 18 millones de rupias) y la liquidez insuficiente (falta de capital de trabajo), la compañía no estaba en condiciones de aumentar el volumen de actividad y, por lo tanto, pagar sus deudas de Rs. 200 millones de rupias.

Teniendo en cuenta la situación, el BIFR sugirió para el Proyecto de Rehabilitación. El BIFR discutió junto con las instituciones financieras relacionadas los detalles del proyecto y la posible reactivación de la compañía.

Los aspectos más destacados del proyecto incluyen:

1i. Renuncia al interés compuesto y daños liquidados sobre intereses no pagados pagaderos a la institución financiera en cuestión (FI) por Rs. 20 millones de poros;

ii. El interés simple adeudado / acumulado será financiado por el FI y el 50% restante restante en el momento del lanzamiento de la rehabilitación se convertirá en interés contable de 'préstamo a plazo' y el saldo se convertirá en pasivo de interés cero;

iii. Las cuotas pagaderas a los IF / Bancos se amortizarán en un período de seis años a partir de la fecha de corte;

iv. El gobierno estatal relevante debe proporcionar el aplazamiento del Impuesto comercial cobrado durante 5 años a partir de la fecha de corte sin intereses, el impuesto comercial de cada año debe reembolsarse después de 5 años;

v. Los promotores están obligados a traer Rs. 14.5 millones de rupias como su contribución y dicha cantidad se convertirá en capital social a la par (es decir, Rs. 10 que se pagarán a la compañía por acciones con valor nominal de Rs. 10);

vi. La compañía debe optimizar su producción agregando equipos de balanceo y un gasto adicional de Rs. 9, 5 millones de euros en esta cuenta también serán organizados por los promotores.

Nos gustaría señalar los siguientes puntos con respecto al Proyecto de rehabilitación / reconstrucción:

(a) No es necesario que el proyecto se ocupe solo de la reestructuración financiera como se señala en cada punto del estudio de caso. También puede ser con una reestructuración tecnológica.

(b) El BIFR / IRBI, antes de acordar dicho proyecto, desea analizar los antecedentes y capacidades del promotor o de la gerencia (financiera, administrativa y técnica) y luego entregar el proyecto al promotor del proyecto oa la gerencia.

(c) Normalmente, la aprobación de dicho proyecto es seguida por una infusión de representantes de las IF y los Bancos involucrados en la administración de la compañía para garantizar que el negocio se lleve a cabo de acuerdo con los términos de dicha rehabilitación.

(d) La Corporación Nacional de Textiles (NTC, por sus siglas en inglés) ha sufrido pérdidas debido a varias razones: maquinarias obsoletas, exceso de mano de obra, alto costo de las materias primas, escasez aguda de capital de trabajo, etc. El gobierno aprobó un proyecto de Rs. 2.006 millones de rupias por modernización de 79 molinos y rehabilitación / reestructuración de 36 molinos inviables en 18 unidades viables.

Ocho de sus nueve filiales han sido remitidas a BIFR, que las ha declarado como empresas industriales enfermas. El proyecto de reestructuración se implementará una vez que BIFR apruebe el plan.

Project es una empresa única no rutinaria para actividades futuras con un objetivo de rendimiento específico.

Tiene un propietario que implementa el proyecto para satisfacer la necesidad o aprovechar las oportunidades. El proyecto tiene un comienzo y termina con la finalización del proyecto.