Productividad de servicios de cuello blanco

Collar Blanco Productividad de Servicios!

El día de trabajo para un trabajador de cuello azul, si a menudo se prescribe hasta el más mínimo detalle (tareas por hacer y tiempo para hacerlo). Para los trabajadores de cuello blanco, lo que hacen y cuánto tiempo dedican a hacerlo, a menudo se dejan. a su propio juicio.

El trabajador de cuello azul se puede definir como una categoría en la que las tareas son en gran medida estandarizadas y repetitivas, por ejemplo, portero de ferrocarril, asistente de catering, conductor de autobús y barrendero. La categoría de cuello blanco, por otro lado, incluye una diversidad de trabajos, con diferentes conjuntos de autoridad, responsabilidad y deberes.

Hay problemas en la medición de la productividad del cuello blanco:

1. Dificultades para determinar la producción o contribución.

2. La tendencia a medir las actividades en lugar de los resultados, por ejemplo, el número de informes creados no dice nada sobre la calidad de estos informes.

3. La entrada no puede ralentizarse en la salida hasta algún tiempo después. Hay un efecto rezagado.

4. La calidad de la producción es aún más difícil de determinar que la cantidad.

5. Distinción de a menudo no hecha entre eficiencia y efectividad. El trabajador de cuello blanco puede ser eficiente en el desarrollo de informes pero ineficaz al no tener lo suficiente para hacer, asistir a reuniones improductivas o asignar trabajo fuera del área de experiencia.

6. Los trabajadores de cuello blanco no están acostumbrados a ser medidos.

Si bien existen dificultades, se debe hacer un esfuerzo para medir la productividad del cuello blanco. Las entradas pueden ser relativamente sencillas, por ejemplo, número de horas trabajadas, número de horas pagadas, recursos utilizados. Es el proceso y la salida que plantean las dificultades.

Los siguientes temas son dignos de consideración:

1. Cuán creativos son los empleados de cuello blanco en el sentido de desarrollar e implementar nuevas ideas.

2. ¿Qué tan eficiente y eficaz es la utilización de la jornada laboral? Este es un factor primordial del que depende todo lo demás.

3. ¿Qué tan satisfechos están los clientes? El cuidado debe ser ejercitado ya que no importa lo que haga el trabajador de cuello blanco, el cliente puede permanecer insatisfecho, por ejemplo, profesor, estudiante, médico y paciente.

4. Capacidad para manejar situaciones no estándar, es decir, gestión de crisis.

5. Habilidades de comunicación y éxito para mantener a las personas adecuadamente informadas.

La lista anterior no es de ninguna manera exhaustiva, sino que simplemente indica el tipo de análisis que debe realizarse.

El mayor desafío que enfrentan los gerentes, según Drucker, es aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento y los servicios. Destaca que, a pesar de su diversidad en conocimiento, habilidades, responsabilidad, estatus social y salario, los trabajadores de conocimiento y servicio son notablemente similares en términos de:

Qué funciona y qué no funciona para elevar su productividad.

Según Drucker, la primera lección que llegó como un golpe grosero es que la sustitución de la mano de obra por la tecnología no aumenta la productividad por sí sola. La clave para aumentar la productividad es trabajar de manera más inteligente en lugar de más difícil o más. Drucker cree que es necesario formular preguntas fundamentales si se debe aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento y los servicios.

Por ejemplo:

1. ¿Qué es la tarea?

2. ¿Qué estamos tratando de lograr?

3. ¿Por qué hacerlo en absoluto?

Drucker lamenta el hecho de que en muchos trabajos de servicio profesional, por ejemplo, enfermería, enseñanza, se dedica mucho esfuerzo y tiempo al papeleo ya las reuniones, muchas de las cuales aportan poco o nada valor y tienen poco o nada que ver con lo que estos profesionales Están calificados y pagados. El resultado es un empobrecimiento laboral más que un enriquecimiento y una reducción de la motivación y la moral.

Drucker reconoce que para una gran cantidad de trabajos de servicio, por ejemplo, hacer camas de hospital, manejar reclamaciones de seguros, el rendimiento se define en base a la cantidad, muy parecido a los trabajos de producción. La aplicación de técnicas de ingeniería industrial determinará el tiempo que debe tomar, por ejemplo, completar la cama de un hospital adecuadamente. Para otros trabajos de servicio, por ejemplo, basados ​​en el conocimiento, aumentar la productividad, en opinión de Drucker, es necesario preguntar: "¿Qué funciona?" más analizando el proceso paso a paso y operación por operación.

El proceso es el tema de un nuevo enfoque que podría lograr para la productividad de la oficina lo que las técnicas justo a tiempo hicieron para la práctica de fabricación. El rediseño de procesos de negocios (BPR) analiza los procedimientos y la forma en que se organizan las cosas. BPR está atrayendo el interés de grandes organizaciones de servicios que buscan nuevas formas de aumentar la productividad y reducir los costos. Al simplificar el flujo de trabajo y reducir el número de etapas involucradas en un procedimiento, BPR puede acelerar el servicio al cliente e involucrar a menos personal.

Por supuesto, la pregunta más radical de todas las discusiones sobre la productividad del cuello blanco sería: "¿Por qué no darles su opinión a los trabajadores?"

Dar a los subordinados una "voz" en la evaluación formal de sus jefes puede ser invaluable como fuente de retroalimentación para todos los involucrados.

Se puede preguntar a los empleados qué opinan sobre la eficacia de los jefes, por ejemplo:

1. Proporcionar comentarios sobre el rendimiento

2. Buscando formas de mejorar los sistemas existentes.

3. Tomar medidas ante peticiones urgentes.

4. Mantener a las personas bien informadas.

5. Manejo de un empleado disruptivo.

Se debe tener cuidado con lo que se debe evaluar y cómo hacerlo. Algunos pueden cuestionar la exactitud de las valoraciones subordinadas. Hasta cierto punto esto pierde el punto. Su verdadero valor está en ofrecer una visión del desempeño de la administración de aquellos directamente afectados por él. Ese punto de vista puede compararse con el punto de vista de la administración de sí mismo.

Un comentario final sobre la productividad de cuello blanco: no es tan fácilmente observable y medible como la productividad de cuello azul, por ejemplo, el albañil se observa y mide fácilmente: número de ladrillos colocados por hora; mientras que una enfermera que consuela a un paciente después de una operación importante puede no ser vista como una actividad productiva en la sabiduría convencional. En la actualidad, el término "indicador de rendimiento" se usa a menudo para describir medidas de productividad. Dadas las características distintivas de los servicios, la búsqueda de la medición de la productividad es un desafío.