Gestión de conflictos: características, tipos, etapas, causas y otros detalles
Lea este artículo para obtener información sobre la gestión de conflictos: sus características, concepto, tipos, etapas, causas, estilos, factores relacionados con la gestión de conflictos.
Los conflictos son naturales en todos los aspectos de la vida diaria, tanto en el lugar de trabajo como en el hogar. Así, el conflicto está siempre presente y es encantador y enloquecedor. Pero el conflicto es un tema complejo y grande. Hay muchas fuentes de conflicto. El conflicto se produce cuando los individuos o grupos no obtienen lo que necesitan o desean y buscan su propio interés.
A veces, el individuo no es consciente de la necesidad y, de manera inconsciente, comienza a actuar. Otras veces, el individuo es muy consciente de lo que quiere y trabaja activamente para lograr el objetivo. Sería mejor identificar el conflicto en una etapa temprana y llegar a un acuerdo.
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El concepto de conflicto es polémico. Psicólogos y sociólogos han dado diferentes significados. Se está definiendo como un proceso por pocos, un comportamiento obstructivo y la incompatibilidad de los objetivos por parte de otros. El conflicto se puede expresar como:
El conflicto es un proceso en el que la percepción (real o no) conduce a la interrupción del estado deseable de armonía y estabilidad en un mundo interdependiente.
Características del conflicto :
1. El conflicto es un proceso:
El conflicto se produce en 'capas'. La primera capa es siempre un malentendido. Las otras capas son diferencias de valores, diferencias de punto de vista, diferencias de interés y diferencias interpersonales. También se denomina proceso porque comienza cuando una parte percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus intereses y termina compitiendo, colaborando, comprometiendo o evitando.
2. El conflicto es inevitable:
El conflicto existe en todas partes. No hay dos personas iguales. Por lo tanto, pueden tener diferencias individuales. Y las diferencias pueden deberse a valores o de lo contrario, llevar al conflicto. Aunque es inevitable, el conflicto puede minimizarse, desviarse y / o resolverse. El conflicto se desarrolla porque estamos tratando con la vida de las personas, los trabajos, los niños, el orgullo, el autoconcepto, el ego y el sentido de misión. El conflicto es inevitable ya menudo bueno, por ejemplo, los buenos equipos siempre pasan por un período de "forma, tormenta, norma y rendimiento".
3. El conflicto es una parte normal de la vida:
Los individuos, los grupos y las organizaciones tienen necesidades ilimitadas y valores diferentes pero recursos limitados. Por lo tanto, esta incompatibilidad está destinada a llevar a conflictos. El conflicto no es un problema, pero si está mal administrado, se convierte en un problema.
4. Percepción:
Debe ser percibido por las partes, de lo contrario no existe. En la interacción interpersonal, la percepción es más importante que la realidad. Lo que percibimos y pensamos afecta nuestro comportamiento, actitudes y comunicación.
5. Oposición:
Una parte en el conflicto debe estar percibiendo o haciendo algo que la otra parte no le gusta o quiere.
6. Interdependencia e interacción:
Debe haber algún tipo de interdependencia real o percibida. Sin interdependencia no puede haber interacción. El conflicto ocurre solo cuando tiene lugar algún tipo de interacción.
7. Todo el mundo es infligido con el conflicto:
El conflicto puede ocurrir dentro de un individuo, entre dos o más individuos, grupos o entre organizaciones.
8. El conflicto no es unidimensional:
Entra en diferentes formas de acuerdo con el grado de seriedad y capacidad. A veces, puede mejorar incluso una situación difícil.
Concepto de gestión de conflictos:
'La gestión de conflictos es el principio de que no todos los conflictos pueden resolverse necesariamente, pero aprender a manejarlos puede disminuir las probabilidades de una escalada no productiva. La gestión de conflictos implica adquirir habilidades relacionadas con la resolución de conflictos, la autoconciencia sobre los modos de conflicto, las habilidades de comunicación de conflictos y el establecimiento de una estructura para la gestión de conflictos en su entorno ". Todos los miembros de cada organización deben tener formas de mantener el conflicto al mínimo y de resolver los problemas causados por el conflicto, antes de que el conflicto se convierta en un obstáculo importante para su trabajo.
Tipos de conflicto:
Los conflictos pueden ser de diferentes tipos como se describe a continuación:
Sobre la base de la participación:
Los conflictos pueden ser intrapersonales (conflictos con uno mismo), interpersonales (entre dos personas) y organizativos. El conflicto organizacional, ya sea real o percibido, es de dos tipos: intraorganizacional e interorganizacional. El conflicto interorganizacional ocurre entre dos o más organizaciones.
Diferentes negocios que compiten entre sí son un buen ejemplo de conflicto interorganizacional. El conflicto intraorganizacional es el conflicto dentro de una organización y puede examinarse según el nivel (por ejemplo, departamento, equipo de trabajo, individuo) y puede clasificarse como interpersonal, intragrupo e intergrupo.
El conflicto interpersonal, una vez más, ya sea sustantivo o afectivo, se refiere al conflicto entre dos o más personas (que no representan el grupo del que forman parte) del mismo o diferente grupo en el mismo o diferente nivel, en una organización .
El conflicto interpersonal se puede dividir en conflicto intergrupo e intergrupo. Mientras que el primero, intragrupo, se produce entre miembros de un grupo (o entre subgrupos dentro de un grupo), el intergrupo se produce entre grupos o unidades en una organización.
Sobre la base del alcance :
Los conflictos pueden ser sustantivos y afectivos. Un conflicto sustancial está asociado con el trabajo, no con los individuos, mientras que un conflicto afectivo se deriva de las emociones. Los conflictos sustantivos pueden ser sobre los hechos de una situación, el método o los medios para lograr una solución al problema, fines u objetivos y valores. Por lo tanto, incluye conflicto de tarea y conflicto de proceso en su alcance.
Los conflictos de procedimiento pueden incluir desacuerdos sobre factores tales como fechas y horarios de las reuniones, asignaciones de tareas individuales, organización de grupo y liderazgo, y métodos para resolver desacuerdos. Los conflictos de procedimiento no resueltos pueden impedir el trabajo en proyectos de colaboración. El conflicto sustantivo puede mejorar la toma de decisiones en colaboración. El conflicto sustantivo también se denomina conflicto de rendimiento, tarea, problema o activo.
Por otro lado, un conflicto afectivo (también llamado como relación u opuesto a un conflicto agradable) trata con las relaciones interpersonales o incompatibilidades y se centra en las emociones y la frustración entre las partes.
Los conflictos afectivos pueden ser muy destructivos para la organización, si no se resuelven. El conflicto de relación entra dentro del alcance de los conflictos afectivos. Un conflicto afectivo casi siempre es perjudicial para la toma de decisiones en colaboración. El conflicto hace que los miembros sean negativos, irritables, sospechosos y resentidos.
Por ejemplo, cuando los colaboradores no están de acuerdo con el reconocimiento y la solución de un problema de tarea debido a prejuicios personales (por ejemplo, prejuicios derivados de fuertes prejuicios sociales, políticos, económicos, raciales, religiosos, étnicos, filosóficos o interpersonales), rara vez pueden centrarse en ellos. la tarea.
Los dos conceptos están relacionados entre sí. Si uno pudiera hacer una distinción entre conflicto bueno y malo, lo sustantivo sería bueno y el conflicto afectivo sería malo. El conflicto sustantivo se refiere a los desacuerdos entre los miembros del grupo sobre el contenido de las tareas que se realizan o el desempeño en sí.
Sobre la base de los resultados :
El conflicto puede ser constructivo o destructivo, creativo o restrictivo, y positivo o negativo. Los conflictos destructivos también se conocen como conflictos disfuncionales, porque tales conflictos impiden que un grupo logre sus objetivos.
El conflicto es destructivo cuando quita la atención de otras actividades importantes, socava la moral o el autoconcepto, polariza a las personas y los grupos, reduce la cooperación, aumenta o agudiza la diferencia y conduce a comportamientos irresponsables y dañinos, como pelear, llamar por el nombre.
Por otro lado, los conflictos constructivos también se conocen como conflictos funcionales, ya que apoyan los objetivos del grupo y ayudan a mejorar el rendimiento. El conflicto es constructivo cuando resulta en la aclaración de problemas y problemas importantes, resultados en soluciones a los problemas, involucra a las personas en la resolución de problemas importantes para ellos, causa una comunicación auténtica, ayuda a liberar emociones, ansiedad y estrés, fomenta la cooperación entre las personas a través de aprender más sobre El uno al otro; unirse a resolver el conflicto, y ayuda a los individuos a desarrollar la comprensión y las habilidades.
Sobre la base de Compartir por Grupos :
Los conflictos pueden ser distributivos e integrativos. El conflicto distributivo se aborda como una distribución de una cantidad fija de resultados o recursos positivos, donde un lado terminará ganando y el otro perdiendo, incluso si ganan algunas concesiones.
Por otro lado, los grupos integradores que utilizan el modelo integrador ven el conflicto como una oportunidad para integrar las necesidades y preocupaciones de ambos grupos y lograr el mejor resultado posible. Este tipo de conflicto tiene un mayor énfasis en el compromiso que el conflicto distributivo. Se ha encontrado que el conflicto integrador produce resultados consistentemente mejores relacionados con la tarea que el conflicto distributivo.
Sobre la base de la estrategia :
Los conflictos pueden ser competitivos y cooperativos. El conflicto competitivo es acumulativo. El problema original que comenzó el conflicto se vuelve irrelevante. El problema original es más un pretexto que una causa del conflicto. El conflicto competitivo está marcado por el deseo de ganar la pelea o la discusión, incluso si ganar cuesta más y causa más dolor que no pelear en absoluto.
Los costos no importan en el conflicto competitivo, y por lo tanto, la irracionalidad sigue siendo su principal marca. El conflicto competitivo se caracteriza por el miedo, que es uno de los ingredientes importantes en un conflicto que se vuelve irracional. Si se invierte personalmente en el resultado, esto también conduce a conclusiones irracionales, especialmente si se trata de cuestiones de autoestima, ya sean personales o nacionales.
El conflicto competitivo puede comenzar por, o ser racionalizado por, conflictos de ideología o principios. Más aún, cuando el deseo de ganar supera cualquier razón específica del conflicto, se desarrolla irracionalmente.
Es importante destacar que en la historia, cuando los poderes son aproximadamente iguales, como lo fueron las alianzas de la Primera Guerra Mundial, el conflicto que se vuelve competitivo e irracional casi siempre se desarrolla. En la competencia económica los clientes son los ganadores y las empresas pueden estar en riesgo. Pero en la competición deportiva se fomenta.
En una situación de cooperación, los objetivos están tan vinculados que todos se "hunden o nadan" juntos, mientras que en la situación competitiva, si uno nada, el otro debe hundirse. Un enfoque cooperativo se alinea con el proceso de negociación basada en intereses o de integración, que lleva a las partes a buscar soluciones en las que todos ganan. Los disputados que trabajan cooperativamente para negociar una solución tienen más probabilidades de desarrollar una relación de confianza y encontrar opciones mutuamente beneficiosas para la solución.
Sobre la base de derechos e intereses :
Conflicto de derechos significa cuando a las personas se les otorgan ciertos derechos por ley o por contrato o por acuerdo previo o por práctica establecida. Si tal derecho es negado, dará lugar a conflicto. Dicho conflicto se resuelve por decisión legal o arbitraje, no por negociación.
Por otro lado, el conflicto de intereses significa que una persona o grupo exige ciertos privilegios, pero no existe una ley o derecho en existencia. Una disputa de este tipo solo puede resolverse mediante negociación o negociación colectiva.
Etapas del conflicto:
Un gerente debe conocer varias etapas de conflicto para manejarlo. La solución al conflicto se vuelve fácil antes de que se vuelva grave, si conoce el problema real detrás del conflicto y cómo se desarrolló el conflicto. Normalmente un conflicto pasa por las siguientes etapas:
a. Las personas reconocen la falta de recursos, la diversidad de la lengua o la cultura. La sensibilidad puede dar lugar a un conflicto.
segundo. Si hay diferencias serias entre dos o más de dos grupos, el conflicto latente en una situación competitiva puede convertirse en conflicto.
do. Un incidente puede desencadenar un conflicto latente en un conflicto abierto
re. Una vez que se ha resuelto un problema, el potencial de conflicto aún permanece como consecuencia. De hecho, el potencial es mayor que antes, si una parte percibe que la resolución ha resultado en una situación de ganar-perder.
¿Los conflictos son malos e indeseables?
Hay tres puntos de vista. Los tradicionalistas ven el conflicto como malo y deben ser evitados. En la mayoría de las culturas, esto es lo que se enseña: 'Si no puede hablar bien, quédese en silencio', 'no pelee con nadie', y demás.
Los seguidores de la escuela de relaciones humanas opinan que el conflicto es natural y puede ser funcional en algún momento y disfuncional en otro momento. Según ellos, el conflicto proporciona una vía para conocer opiniones y una oportunidad para la creatividad y la persuasión. Por lo tanto, requiere un enfoque abierto al conflicto.
Los integracionistas consideran que los conflictos son inevitables y, en cierta medida, los conflictos estimulantes son útiles. El conflicto se ve como una fuerza positiva, excepto cuando se diagnostica incorrectamente, se administra incorrectamente o se evita de manera inadecuada.
Somos de la opinión de que los conflictos son inevitables, no siempre son malos o iguales a la incomodidad, pero la clave para ellos es el diagnóstico adecuado y su resolución. El conflicto es a menudo necesario ya que
a. Ayuda a plantear y abordar problemas,
segundo. Energiza el trabajo para estar en los temas más apropiados,
do. Ayuda a las personas a “ser reales”, por ejemplo, las motiva a participar, y
re. Ayuda a las personas a aprender a reconocer y beneficiarse de sus diferencias.
El conflicto se convierte en un problema cuando:
a. Obstaculiza la productividad,
segundo. Baja la moral,
do. Provoca más y continuos conflictos, y
re. Causa comportamientos inapropiados.
Indicadores de conflicto :
a. Lenguaje corporal
segundo. Colegas que no se hablan o se ignoran
do. Disminuir deliberadamente o no cooperar entre sí, a la caída del equipo
re. contradictorios y mal hablados entre sí
mi. Desacuerdos, independientemente de la cuestión
F. Retener malas noticias
sol. Sorpresas
h. Fuertes declaraciones publicas
yo. Difundir los desacuerdos a través de los medios.
j. Conflictos en el sistema de valores.
k. Deseo de poder
l Creciente falta de respeto.
metro. Abierto desacuerdo
norte. Falta de sinceridad en los problemas presupuestarios u otros temas delicados
o. Falta de objetivos claros
pag. No hay discusión sobre el progreso, el fracaso en relación con las metas, el hecho de no evaluar al superintendente de manera justa, exhaustiva o en absoluto
q. Reunión de facciones para discutir temas por separado, cuando afectan a toda la organización.
r. Un grupo se queda fuera de la organización de un evento que debería incluir a todos
s. Grupos que usan eslóganes o símbolos amenazadores para mostrar que su grupo tiene razón y los otros están equivocados.
Causas / Razones / Fuentes de Conflictos:
Los conflictos pueden ser causados por una o más de las siguientes razones:
Disonancia cognitiva (reconocimiento y comprensión) (diferencia de opinión):
Es un conflicto entre la convergencia (capacidad de reducir el número de posibles soluciones a un problema mediante la aplicación de la lógica y el conocimiento) y el pensamiento divergente (pensar hacia afuera en lugar de hacia adentro).
Estado:
El estado es un estado, condición o situación. Cuando hay una necesidad de estatus y se promueve a una persona “incorrecta”.
Incongruencia
Se requiere que una parte participe en una actividad que sea incongruente con sus necesidades o intereses.
Incompatibilidad:
Una parte tiene preferencias de comportamiento como actitudes, valores, habilidades, objetivos y percepciones, cuya satisfacción es incompatible con la implementación de sus preferencias por parte de otra persona. Economía: Remuneración insuficiente para los empleados.
Estrés:
Conflictos por estrés de fuentes externas; Es decir, situaciones funcionales o disfuncionales.
Estructura organizativa deficiente o inadecuada y falta de trabajo en equipo.
Poder de búsqueda:
A menudo, un conflicto por la lucha por el poder tiene lugar cuando todos quieren ser líderes y nadie quiere ser seguidores.
Liderazgo débil:
Es probable que se produzca un conflicto si alguien de menor estatura lidera a un trabajador más calificado y experimentado.
Interpretación arbitraria y aplicación de reglas y políticas: la falta de transparencia y apertura crea insatisfacción entre las personas afectadas.
Diferentes puntos de vista entre colegas unos sobre otros:
En caso de acción conjunta, las dos partes pueden tener preferencias de comportamiento parcialmente exclusivas.
Acciones gerenciales:
Comunicación deficiente (los empleados no están informados de nuevas decisiones, programas, etc., no participan en la toma de decisiones, y se permiten los rumores); Recursos insuficientes (desacuerdo sobre la asignación de trabajo, estrés por la insuficiencia financiera, equipo, instalaciones y otros recursos y privilegios); ausencia de química personal entre los gerentes y los empleados (ambas partes tienen rigidez, no les gusta la ausencia de rasgos propios); falta de claridad en los roles y responsabilidades, arbitrariedad en la evaluación del desempeño de los empleados; liderazgo débil e incoherente, demasiado fuerte o poco informado (falta de franqueza, con poco seguimiento, persistencia en los problemas, gerentes de primera línea que no entienden el trabajo de sus subordinados). Todos estos factores causan insatisfacción.
Estilos de gestión de conflictos:
La gestión de conflictos debe apuntar a minimizar los conflictos afectivos en todos los niveles, alcanzar y mantener una cantidad moderada de conflictos sustantivos, y también a la situación y las preocupaciones de las dos partes en conflicto.
Se han investigado muchos estilos de comportamiento de manejo de conflictos en el siglo pasado. Mary Parker Follett los describió como dominación, compromiso e integración (implica apertura, intercambio de información, búsqueda de alternativas y examen de las diferencias para resolver el problema de una manera que sea aceptable para ambas partes).
También mencionó la evitación y la supresión como otras formas de manejar conflictos. Robert R. Blake y Jane S. Mouton presentaron cinco estilos: forzar, retirar, suavizar, comprometer y resolver problemas. Los cinco estilos en moneda en el siglo XXI, como se muestra en la Figura 20.2, son:
1. Evitar (Dejar-perder / ganar):
Es no asertivo y no cooperativo. El gerente puede pensar o pretender que no existe conflicto o simplemente ignorarlo. Esta estrategia se utiliza cuando el esfuerzo por resolver no vale la pena. Pero este enfoque a lo largo del tiempo empeora la situación.
La evitación puede tomar la forma de eludir diplomáticamente el problema o posponer la resolución en el futuro o simplemente retirarse de una situación. Una tortuga es un símbolo de evitación, ya que puede evitar todo tirando de su cabeza y sus piernas hacia la concha para que no tenga nada.
2. Acomodar (Rendimiento-perder / ganar):
La acomodación es no asertiva y cooperativa, justo lo opuesto a competir. Para resolver el conflicto, si alguien pone sus intereses en el último lugar para satisfacer las preocupaciones de otras personas al ceder, sacrificar, aceptar o ceder al punto de vista de los demás, se le llama acomodación.
Sin embargo, ser demasiado complaciente con demasiada frecuencia puede debilitar su posición hasta el punto en que su voz nunca se escucha. Habrá una alta orientación de la relación. Este estilo también se utiliza cuando el nuevo enfoque se utilizará en un futuro muy próximo. Puede resolver el conflicto para la otra parte, pero un conflicto comenzará en el administrador. Este estilo no es objetivo.
Un camaleón es un símbolo del estilo acogedor, ya que cambia su color para que coincida con el color de su entorno. Al cambiar su color para adaptarse a su entorno, el camaleón se adapta silenciosamente a su entorno.
3. Competir (Ganar / perder):
El estilo es asertivo y no cooperativo. Una persona pone sus intereses antes que los intereses de otra persona. También es conocido como estilo dominante. Uno defiende sus derechos y usa todo el poder para ganar su posición. Hay una baja orientación de la relación. Los gerentes, usando este estilo, quieren que otros sigan sus dictados o se salgan con la suya.
Este estilo solo puede usarse cuando se establece el liderazgo de uno. Habría una orientación de relación baja Orientación de relaciones baja un león puede ser un símbolo de un estilo competitivo. El rugido del león ayuda al león a satisfacer sus intereses.
4. Compromiso (Mini-ganar / mini-perder):
Es un poco asertivo y otro cooperativo. El compromiso está en el camino hacia la colaboración, en algún lugar entre la competencia y el alojamiento. El estilo significa dar y recibir mutuamente para satisfacer a ambas partes, o ambos pueden decir: "Algo es mejor que nada". Tiene la misma distancia entre competir y complacer.
Se negociaría la orientación de la relación. Cuando el objetivo es seguir adelante, no detener el viaje, el gerente puede comprometerse. Una cebra puede ser un símbolo para el estilo comprometedor. El aspecto único de una cebra parece indicar que no le importaba si era un caballo negro o un caballo blanco, por lo que "dividió la diferencia" y eligió rayas blancas y negras.
5. Colaborar (ganar / ganar):
Es asertivo y cooperativo, justo lo contrario de evitar. También puede llamarse estilo integrador. Este estilo se enfoca en satisfacer las preocupaciones subyacentes de ambas partes, satisfaciendo muchas necesidades actuales trabajando juntos. A través de este estilo, los empleados desarrollan propiedad y compromiso. A veces este estilo da origen a nuevas necesidades mutuas.
¿Cómo minimizar (gestionar) los conflictos interpersonales? -La Acción Empresarial :
Ningún gerente debe evitar un conflicto, esperando que desaparezca. Sería mejor pedir a los participantes que describan las acciones específicas que desean que tome la otra parte. Sería beneficioso contar con un tercero (es decir, un superior no directo con acceso a la situación) involucrado. Finalmente, es recomendable no reunirse por separado con personas en conflicto.
Un gerente debe tomar las siguientes acciones para minimizar conflictos:
1. Revisión regular de descripciones de trabajo:
Con el ritmo del cambio, la descripción del trabajo también debe cambiar. Pero esto solo será posible cuando las descripciones de los puestos sean revisadas regularmente.
2. Establezca una buena relación y establezca una relación con todos sus subordinados:
Para ello, encuéntralos a intervalos regulares; Pregúnteles sobre sus logros, problemas y desafíos.
3. Informes periódicos:
Un gerente debe obtener un informe de progreso sobre sus subordinados con regularidad, indicando los logros, las necesidades actuales y el escenario futuro.
4. Entrenamiento:
Todos los gerentes deben recibir capacitación en comunicación interpersonal, manejo de conflictos y delegación de autoridad.
5. Desarrollo Mutuo de Procedimientos:
Para las tareas de rutina, los procedimientos deben desarrollarse teniendo en cuenta las aportaciones recibidas de los empleados. Si es posible, anímelos a escribir. Tales procedimientos escritos deben ser distribuidos a todos los involucrados. Si es necesario, los empleados interesados deben ser capacitados en esos procedimientos.
6. Celebración de reuniones regulares:
Los gerentes deben realizar reuniones de administración periódicas para informar a los subordinados sobre las nuevas iniciativas que se deben tomar y el progreso de los programas actuales.
7. Buzón de sugerencias anónimo:
Considere una caja de este tipo en la que los empleados pueden proporcionar sugerencias.
Factores que afectan los estilos de conflicto :
1. Género:
Algunos de nosotros usamos modos de conflicto asertivo debido a nuestro género y nuestro tipo particular de socialización. A algunos hombres, porque son hombres, se les enseñó a "hacer frente a alguien y, si tienes que luchar, pelear". Si uno fue socializado de esta manera, es más probable que use modos de conflicto asertivo en lugar de usar modos cooperativos.
2. Autoconcepto:
La forma en que pensamos y sentimos sobre nosotros mismos y las opiniones sobre los demás afecta la manera en que abordamos el conflicto con la otra persona.
3. Expectativas:
Si creemos que nuestro equipo o la otra persona quiere resolver el conflicto, ¿seríamos positivos para resolver el conflicto?
4. Posición / Potencia:
¿Dónde nos encontramos en relación de estado de poder con la persona con la que estamos en conflicto? Significa si el otro hombre es igual, mayor o menor que nosotros en estado.
5. Experiencia de vida:
A través del conocimiento y la experiencia, podríamos haber adquirido habilidades sobre el conflicto y la "comprensión de la gestión del conflicto". Nos permite determinar qué modo de conflicto usar con la persona en particular con la que estamos en conflicto.
6. Habilidades de comunicación:
Lo básico de la resolución de conflictos y la gestión de conflictos es cuán efectivamente nos comunicamos. Las personas que utilizan una comunicación efectiva podrán resolver conflictos con mayor facilidad y éxito.
