Informe de proyecto sobre gestión por objetivos (MBO)
Informe de proyecto sobre gestión por objetivos (MBO). Este informe le ayudará a obtener información sobre: - 1. Introducción a la gestión por objetivos (MBO) 2. Características de MBO 3. Elementos 4. Objetivos 5. Proceso 6. Enfoques 7. Méritos 8. Limitaciones 9. Directrices.
Contenido:
- Informe de proyecto sobre la Introducción a la Gestión por Objetivos (MBO)
- Informe del proyecto sobre las características de la gestión por objetivos (MBO)
- Informe de proyecto sobre los elementos de gestión por objetivos (MBO)
- Informe de proyecto sobre los objetivos de gestión por objetivos (MBO)
- Informe de proyecto sobre el proceso de gestión por objetivos (MBO)
- Informe de proyecto sobre los enfoques de gestión por objetivos (MBO)
- Informe del proyecto sobre los méritos de la gestión por objetivos (MBO)
- Informe del proyecto sobre las limitaciones de la gestión por objetivos (MBO)
- Informe del proyecto sobre las pautas para hacer de MBO un programa efectivo
Informe del proyecto n.º 1. Introducción a la gestión por objetivos (MBO):
La gestión está orientada a objetivos. Las metas proveen dirección a las actividades gerenciales. Los gerentes que confunden las actividades rutinarias con sus logros, pierden el rastro del camino correcto. El objetivo debe estar bien definido. De acuerdo con Terry y Franklin, "Un objetivo administrativo es el objetivo previsto que prescribe un alcance definido y sugiere una dirección al esfuerzo de planificación de un administrador".
El término 'objetivo' enfatiza en cuatro aspectos:
1. Objetivo:
El éxito de la organización depende de sus objetivos. El objetivo da dirección a la planificación, organización y otras actividades de gestión. Es el objetivo que los directivos pretenden alcanzar.
2. Definitividad:
El objetivo debe ser definido, es decir, claro y preciso. No debe ser interpretado de manera diferente por diferentes personas. Si todas las actividades de la organización avanzan hacia el mismo objetivo, se puede mejorar la eficiencia de la gestión.
3. Alcance:
Define el área de operaciones; Los límites dentro de los cuales se realizan las actividades de la organización.
4. Dirección:
Todas las actividades de la organización están dirigidas hacia los objetivos establecidos. Por lo tanto, es esencial que los objetivos se enmarcen racionalmente dentro de las limitaciones de los recursos de la organización. Hay una jerarquía de objetivos donde la organización establece sus objetivos con el objetivo amplio de las responsabilidades sociales hacia la sociedad y finalmente establece objetivos para cada individuo en la organización.
La jerarquía de objetivos tiene el siguiente patrón:
Los objetivos sociales pueden proporcionar oportunidades de empleo a la sociedad; seguido por la misión de la organización de producir bienes y servicios de calidad a bajo costo; los objetivos generales de la organización son los objetivos a largo plazo, utilizar la mejor tecnología y adoptar estrategias de mercadeo para vender productos al precio correcto; los objetivos organizacionales específicos son objetivos para las áreas clave o específicas de la operación, por ejemplo, el objetivo de mejorar la fortaleza competitiva de la empresa y aumentar su participación en el mercado; Los objetivos divisionales y departamentales se establecen para cada división como producción, marketing, etc .; seguido de objetivos para cada unidad de departamento e individuos que realicen las actividades.
Esta jerarquía de objetivos involucra a los gerentes en todos los niveles. Los objetivos sociales, propósitos, objetivos generales y objetivos organizacionales específicos están enmarcados por los gerentes de alto nivel; los gerentes de nivel medio se ocupan de los objetivos departamentales y los objetivos de las personas se enmarcan en el nivel inferior.
El establecimiento de metas u objetivos llegó a ser tan importante en el mundo de los negocios que el concepto de Gestión por Objetivos (MBO) propuesto por Peter F. Drucker llegó a la luz pública en el año 1954. También se conoce como 'Gestión de resultados; Gestión de objetivos; Gestión por resultados o gestión por misión. El principio básico que subyace a la teoría de MBO es el estilo participativo de la administración. Su objetivo es establecer metas a través de la participación de superiores y subordinados.
Integra objetivos organizacionales con actividades empresariales. Comienza con el establecimiento de objetivos y termina con la evaluación del desempeño. Si los objetivos no están claros, “el logro puede no alcanzar la marca prevista”, ya que el alcance y la dirección hacia los cuales se dirigirán las actividades se definirán de manera limitada.
Quienes encuadran los objetivos y quienes trabajan para lograrlos deben formular conjuntamente objetivos que sean específicos, comprensibles, mensurables, concisos, realistas, flexibles y aceptables para todos. Establecer metas colectivamente por gerentes y subordinados es la esencia de MBO.
Drucker creía que las organizaciones deberían proporcionar un alcance para asumir responsabilidades, establecer el trabajo en equipo y armonizar los objetivos individuales con los objetivos de la organización. Los objetivos son necesarios en todas las áreas donde el desempeño y los resultados afectan la supervivencia de la empresa. Esto requiere gestión por objetivos. MBO es un sistema que integra la necesidad de la empresa para lograr sus objetivos de supervivencia y crecimiento con la necesidad de los subordinados de desarrollarse como individuos responsables.
Los objetivos en cada nivel deben contribuir a los objetivos de niveles más altos y, finalmente, a los objetivos de la organización en su conjunto. (Los gerentes de todos los niveles participan en el proceso de establecimiento de metas para los niveles más altos). La integración de los objetivos en cada nivel aumenta la eficiencia de la organización ya que los gerentes entienden los objetivos más amplios y cómo sus objetivos específicos contribuyen a los objetivos generales de la organización. El concepto de MBO no impone objetivos predeterminados a los gerentes en niveles más bajos.
Dale Mc Conkey usa el término 'gestión por resultados' y lo define como un enfoque en el que los objetivos se establecen durante un período específico de tiempo, generalmente cada año, y los resultados se comparan con estos objetivos al final del período.
Los gerentes y subordinados se reúnen después de un período de tiempo específico (normalmente anualmente), revisan los logros hacia las metas establecidas en el ciclo de MBO, discuten los problemas que enfrentan en sus logros y encuentran soluciones a esos problemas. Esta evaluación de desempeño sirve como base para establecer objetivos para el próximo ciclo de MBO.
MBO es "un sistema de gestión integral que integra muchas actividades de gestión clave de una manera sistemática y que se dirige conscientemente hacia el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales". - Koontz y Weihrich
“Es un sistema en el que cada empleado participa en la determinación de objetivos personales, así como los medios por los cuales espera lograr estos objetivos”. - Terry
Es “un proceso a través del cual se establecen objetivos específicos en colaboración para la organización en su conjunto y cada unidad e individuo dentro de ella; Los objetivos se utilizan como base para planificar, gestionar las actividades de la organización y evaluar y recompensar las contribuciones ”. - Bartol y Martin
Por lo tanto, si los objetivos siempre se establecen en niveles más altos, para ser aceptados por niveles más bajos, los gerentes pueden resistirse en el nivel de implementación y no contribuir plenamente a su logro. Sin embargo, si los gerentes de nivel inferior participan en el proceso de establecimiento de objetivos y establecen sus propios objetivos, o los gerentes de cada nivel participan en el establecimiento de objetivos en el nivel más alto, comprenderán mejor los objetivos de la organización, tratarán de relacionar sus objetivos con los objetivos de la organización. Objetivos generales y participar activamente en el logro de estos objetivos.
Esto también toca el aspecto conductual de la organización, ya que la participación de los trabajadores en el proceso de establecimiento de metas promueve su sentido de responsabilidad y conduce a una mayor contribución a las metas generales. Esto se aplica a los gerentes en todos los niveles en todas las áreas funcionales; Producción, comercialización, personal etc.
El concepto de MBO, por lo tanto, hace hincapié en el establecimiento de objetivos a través de la participación conjunta de gerentes y subordinados; definiendo claramente los objetivos que cada individuo debe esforzarse por alcanzar para que el desempeño de la organización y el desempeño individual puedan compararse con estos objetivos y se pueda hacer posible el control.
Por lo tanto, se describe correctamente como un enfoque de 'objetivos y controles', ya que integra la planificación y el control. También resulta en un enfoque completo en los objetivos establecidos. Los objetivos reales son los mismos que los objetivos establecidos; la dirección hacia las metas es clara y las metas están claramente definidas en términos de los resultados esperados.
Informe del proyecto # 2. Características de MBO:
Las características de MBO son las siguientes:
(i) Filosofía de Gestión:
El MBO no es una técnica de gestión que se aplique en áreas selectivas de rendimiento. Es una filosofía de gestión que afecta el pensamiento de gestión. Es la forma en que una organización trabaja en todas las divisiones y niveles. Así, atraviesa todos los límites; Vertical y Horizontal.
(ii) Participación:
MBO involucra a los gerentes en todos los niveles (superiores y subordinados) para establecer los objetivos generales. Las metas en cada nivel se establecen con la participación de los gerentes en los niveles inferiores. Esto asegura un mayor compromiso con los objetivos y su logro óptimo. Cada gerente establece sus objetivos y evalúa su desempeño.
Esto aclara su relación con los superiores, compañeros y subordinados y todo el proceso de gestión gira en torno al establecimiento de objetivos participativos.
(iii) Integración:
Cuando los objetivos se enmarcan con la participación de superiores y subordinados, se garantiza la integración de los objetivos en los niveles organizativos y las áreas funcionales. Esto proporciona un enfoque para las actividades de gestión en una dirección unificada y conduce a la consecución efectiva de los objetivos.
MBO integra objetivos en varios niveles (corporativo, departamental e individual). Integra los objetivos organizacionales con los recursos, subsistemas y el entorno externo.
(iv) Enlaces Objetivos a Desempeño:
Los objetivos establecen estándares de desempeño contra los cuales se mide el desempeño real. La discrepancia se elimina mediante técnicas de control. La planificación y el control son, por lo tanto, el corazón de MBO. También ayuda en la introducción del sistema de recompensas y penalizaciones, ya que todo está vinculado al rendimiento.
(v) Continuidad:
MBO es un proceso continuo de evaluación periódica del desempeño de los empleados. Implica la mejora en su desempeño y la modificación de los objetivos (si es necesario). El rendimiento suele ser revisado anualmente. Por lo tanto, proporciona una base para la acción correctiva y la planificación futura.
Informe del proyecto # 3. Elementos de MBO:
MBO tiene los siguientes elementos:
(i) Compromiso:
MBO es un medio para lograr los objetivos de la organización con eficacia. Debe quedar claro el propósito para el cual se implementa. El desarrollo de la gestión, la mejora de la productividad y la planificación a largo plazo es el objetivo de MBO. La MBO efectiva requiere el compromiso de los gerentes con los objetivos organizacionales e individuales. Se realiza una revisión periódica de los objetivos para que se puedan realizar cambios y los gerentes se comprometan con estos objetivos.
(ii) Apoyo de la alta dirección:
El sistema MBO generalmente comienza con objetivos enmarcados por los gerentes superiores en consulta con los subordinados. Esto inspira compromiso en toda la jerarquía organizacional. Los objetivos establecidos por los altos directivos son la base para establecer objetivos en los niveles medio y bajo. Los objetivos establecidos en los diferentes niveles son compatibles entre sí y contribuyen a los objetivos generales de la organización.
(iii) Objetivos individuales:
Se establecen metas para los individuos con su consulta para hacerles saber su contribución a las metas generales. Esto se hace teniendo en cuenta sus capacidades y capacidades para lograr los objetivos.
(iv) Participación:
La OBM involucra la participación de los subordinados en el proceso de establecimiento de metas iniciado por los gerentes en el nivel superior. Más la participación, más es la eficiencia en el logro de los objetivos.
(v) Autonomía:
Luego de enmarcar los objetivos, los gerentes y subordinados trabajan para lograrlos. Si los subordinados tienen la libertad de realizar procedimientos y programas dentro de las políticas de la organización para lograr los objetivos, su participación en el proceso de establecimiento de objetivos será más efectiva.
(vi) Revisión:
Los gerentes y subordinados revisan periódicamente su desempeño, discuten los problemas para lograr los objetivos y encuentran maneras de resolverlos.
Informe de proyecto # 4. Objetivos de MBO:
MBO tiene como objetivo los siguientes objetivos:
1. Promueve la participación en el proceso de establecimiento de metas.
2. Facilita la toma de decisiones rápida y efectiva.
3. Coordina objetivos individuales con objetivos organizacionales.
4. Mejora la comunicación entre directivos y subordinados.
5. Sirve como base para el control al establecer estándares objetivos de desempeño.
6. Aumenta la eficiencia organizacional al especificar prioridades y resultados en cada nivel.
7. Define las responsabilidades individuales especificando claramente las expectativas de todos aquellos que están involucrados en el proceso de MBO.
Informe del proyecto # 5. Proceso de MBO:
La siguiente secuencia de pasos se sigue en el proceso de MBO:
(i) Desarrollar metas generales:
Los objetivos generales de la organización se relacionan con la misión / propósito de la organización. Ganar un retorno del 15% sobre el capital, por ejemplo, es el objetivo de la organización. Estos objetivos se establecen a la luz de las fortalezas y debilidades de la empresa (entorno interno) y las oportunidades y amenazas externas (entorno externo). Son los objetivos estratégicos y definen el propósito de la existencia organizacional.
Se basan en decisiones importantes sobre la percepción de la gerencia del crecimiento organizacional; Ya sea expansión o diversificación, integración vertical o integración horizontal, crecimiento en manufactura, comercio o servicios, etc.
(ii) Establecer metas específicas:
Se establecen objetivos específicos para los departamentos, subunidades e individuos en la jerarquía organizacional. Las metas están enmarcadas por los gerentes de sus respectivos departamentos (producción, mercadeo, etc.), teniendo en cuenta las metas generales, en consulta con los gerentes de niveles inferiores que establecen metas para sus unidades en participación con sus gerentes de nivel inferior.
Esto se hace para que las personas conozcan los límites y las limitaciones dentro de las cuales tienen que trabajar. En este proceso, ofrecen sugerencias constructivas a los superiores para enmarcar los objetivos generales. Por lo tanto, hay una serie de relaciones superior-subordinadas donde los objetivos finales para los subordinados se enmarcan en negociaciones entre el superior y los subordinados.
El objetivo estratégico de obtener un rendimiento de aproximadamente el 15% se puede lograr si el gerente del departamento de ventas aumenta las ventas en 50, 000 unidades por año. El gerente de ventas consulta a los gerentes de ventas regionales y planea aumentar las ventas en 25, 000 unidades en las regiones norte y sur, respectivamente, quienes planean las ventas en consulta con los gerentes de ventas del distrito.
Este proceso de establecer objetivos en cada nivel siguiente (inferior) es el segundo paso en el proceso de MBO, donde el proceso de establecimiento de objetivos comienza con la administración superior en consulta con los gerentes y empleados de nivel inferior. Así, los creadores de planes y quienes implementan los planes, en conjunto enmarcan los objetivos que se pueden alcanzar.
(iii) Diseñar Planes de Acción:
“El plan de acción es una descripción de lo que se debe hacer, cuándo, dónde y por quién, para lograr una meta”. Estos planes están diseñados para alcanzar las metas. Se determinan áreas clave específicas (áreas de importancia crítica ya que el desempeño en estas áreas afecta el crecimiento y el desarrollo de la empresa) que requieren atención en términos de asignación de recursos.
Estas áreas reflejan las expectativas de las partes interesadas y, por lo tanto, establecen prioridades para el desempeño de la organización.
Estas áreas son:
(i) Rentabilidad,
(ii) posición en el mercado,
(iii) la innovación,
(iv) Productividad,
(v) el desempeño del trabajador,
(vi) recursos financieros y físicos,
(vii) desempeño del gerente, y
(viii) Responsabilidad pública.
Estos planes generalmente se formulan en niveles más bajos en consulta con los superiores. Determinan los problemas para alcanzar los objetivos, las formas de superarlos y asignan recursos en áreas (objetivos) que pueden lograrse de la manera más factible. Aunque estas áreas clave reflejan mejor el desempeño organizacional, pueden cambiar sujetas a cambios ambientales.
(iv) Autocontrol:
MBO ayuda a mantener el autocontrol. Como las personas tienen autonomía para planificar sus metas, se aseguran de que el desempeño esté en conformidad con las metas.
(v) Evaluación del desempeño:
El éxito de los planes se asegura a través de la revisión periódica del desempeño donde se identifican los problemas y se resuelven las soluciones; y si surge la necesidad, los objetivos se modifican para el próximo ciclo de MBO. Después de definir e iniciar los objetivos organizacionales e individuales, los gerentes evalúan periódicamente el desempeño de los subordinados para garantizar que los desempeños reales y planificados estén en conformidad entre sí.
El enfoque de MBO fomenta la autoevaluación, donde los subordinados revisan su desempeño bajo la guía experta de los superiores. Esto fomenta el compromiso y trabajan duro hacia los objetivos de la organización. La evaluación también incluye elogios y reconocimiento por el desempeño positivo y la identificación de áreas donde los empleados necesitan desarrollar sus habilidades y conocimientos.
Sin embargo, la evaluación no se hace para castigar a los no ejecutantes y recompensar a aquellos que se desempeñan bien. Asegura que todo va según los planes y no hay desviaciones en el rendimiento. La valoración se utiliza para reciclar el proceso de MBO. Si los objetivos se logran con éxito, forman la base para el próximo ciclo de MBO. Este ciclo representa el establecimiento de objetivos de planificación de acciones -> rendimiento. Se revisa el desempeño que proporciona la base para el establecimiento de objetivos y la planificación de la acción.
Informe de proyecto # 6. Enfoques a MBO:
Hay dos enfoques para MBO:
I. Enfoque de arriba hacia abajo y
II. Enfoque de abajo hacia arriba.
I. Enfoque de arriba hacia abajo:
Los objetivos están enmarcados por los altos ejecutivos y se comunican a niveles más bajos para sus sugerencias. Los superiores y los subordinados juntos revisan las sugerencias y llegan a metas mutuamente aceptadas. Así, cada superior enmarca los objetivos invitando a sugerencias de los subordinados, los evalúa y enmarca los objetivos para cada nivel de la jerarquía organizacional. Los objetivos son, por lo tanto, establecidos por la alta dirección, aunque los subordinados participan activamente en el proceso de establecimiento de metas.
Por ejemplo, los gerentes del departamento de marketing pretenden aumentar la venta, por ejemplo, 80, 000 unidades. Este objetivo será establecido por el gerente de marketing en consulta con los gerentes de ventas regionales. Cada uno de los cuatro gerentes regionales acuerda promover las ventas en sus regiones (norte, este, sur y oeste) en 20, 000 unidades cada uno, en consulta con los gerentes de ventas del distrito. Este proceso continúa hasta que se establecen metas para cada unidad en diferentes niveles de organización (en este caso, a nivel funcional, regional y distrital).
II. Enfoque de abajo hacia arriba:
Los individuos enmarcan los objetivos, los envían a los superiores para su aprobación, modificación y aceptación. Después de hacer los cambios necesarios, los superiores los envían a sus superiores para su aprobación. El proceso continúa hasta que la alta dirección aprueba estos objetivos. Estos se comunican a los gerentes departamentales que establecen metas para sus respectivos departamentos.
En este enfoque, las metas se proponen en el nivel inferior (metas operativas) por los gerentes operativos / de nivel inferior. Sobre esta base, los objetivos se desarrollan a nivel táctico y luego a nivel estratégico. Si bien el proceso de establecimiento de objetivos comienza en el nivel inferior, está en sintonía con las pautas enmarcadas por los gerentes de alto nivel en el nivel estratégico.
Por lo tanto, el enfoque de arriba hacia abajo comienza con los objetivos de enmarcar en el nivel superior y su aceptación por parte de los subordinados en los niveles más bajos, y el enfoque de abajo hacia arriba comienza con los objetivos establecidos por los individuos en los niveles más bajos y su aceptación por los ejecutivos de nivel superior. Ambos enfoques son complementarios entre sí y pueden adoptarse según la naturaleza de la organización, la naturaleza de los empleados y el tamaño de la organización.
Sin embargo, MBO enfatiza que los objetivos no se establecen en los niveles superiores y se comunican a niveles inferiores, ni se establecen en el nivel inferior y se comunican a niveles superiores para su aceptación. En la práctica real, cualquiera de los dos enfoques representa una combinación de objetivos de establecimiento como un proceso conjunto a través de la interacción constante entre los superiores y los subordinados. Cada nivel afecta a los otros niveles. El resultado en cada nivel se convierte en la base para la adición / modificación en otros niveles y los objetivos finales representan el consenso de las personas en todos los niveles.
Informe del proyecto # 7. Méritos de MBO:
MBO beneficia a los individuos y la organización.
Los méritos de MBO son los siguientes:
(i) Ayuda a establecer metas realistas:
La participación de los empleados en el proceso de establecimiento de objetivos les permite conocer sus fortalezas y debilidades en relación con la organización y la medida en que pueden contribuir a los objetivos generales. Por lo tanto, solo se establecen los objetivos que se pueden alcanzar.
Dado que los gerentes de todos los niveles participan en la definición de los objetivos, los objetivos son más realistas. La gente sabe exactamente lo que tiene que hacer. Esto promueve la participación y el compromiso de trabajar. Las personas 'poseen' los objetivos y trabajan como si estuvieran trabajando por intereses personales.
(ii) Hace que la planificación sea efectiva:
La planificación está orientada a la meta. Si se establecen objetivos después de considerar los factores ambientales internos y externos y las capacidades de las organizaciones y los individuos para lograrlos, la planificación estará orientada hacia los resultados. El rendimiento real se ajustará al rendimiento planificado. Facilita la evaluación de los resultados y las acciones correctivas que conducen a un mejor rendimiento.
(iii) Red de comunicación efectiva:
Cualquiera que sea el enfoque que se siga para implementar MBO, de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba, implica la interacción activa, la discusión y la participación de los superiores y subordinados, y crea un sistema de comunicación eficaz y abierto en la organización.
(iv) Participación de los empleados:
Dado que los objetivos se determinan a través de la participación, los empleados desempeñan su parte del trabajo de manera activa y voluntaria. Se promueve un mejor sentido de comprensión y participación en la organización. La gente aprecia la contribución de cada uno a los objetivos. Esto también promueve la coordinación a nivel vertical y lateral y proporciona un entorno de mejora de la calidad y uso óptimo de los recursos.
(v) Mejora las relaciones empleador-empleado:
MBO mejora la relación entre empleadores y empleados. Esto crea un ambiente saludable de cooperación, integración y coordinación, y los objetivos organizacionales se logran con entusiasmo y entusiasmo.
(vi) Promueve el Sistema de Autoevaluación:
El proceso de MBO funciona bajo el sistema de autoevaluación. A medida que los empleados establecen sus metas, se sienten comprometidos con ellos y se aseguran de que su desempeño esté en conformidad con el desempeño planificado. Les proporciona retroalimentación sobre su desempeño y contribución a los objetivos de la organización. También ayuda en el diseño de un curso de acción futuro.
(vii) Facilita el control:
El sistema de autoevaluación promueve el autocontrol de los empleados. Su sentido de compromiso con la organización ayuda a evaluar constantemente su desempeño y actúa como un dispositivo de control. Las ayudas de control también pueden ser utilizadas por los superiores, a través de la revisión constante del rendimiento, midiéndolo con el rendimiento planificado y comprobando las desviaciones para garantizar que los objetivos se alcancen de manera efectiva.
(viii) Desarrollo de la personalidad:
Cuando los superiores tienen confianza en los subordinados, promueve un sentimiento de participación, reconocimiento y compromiso entre los empleados. Su actitud conductual cambia en una dirección positiva que conduce a la satisfacción del ego y desarrolla su personalidad. Las personas se sienten importantes al enmarcar e implementar decisiones. Esto proporciona satisfacción y un sentimiento de pertenencia hacia la organización.
(ix) Bases de cambio:
Las organizaciones cambian sus operaciones con cambios en factores ambientales externos e internos. Esto es posible si los gerentes y los miembros no se resisten al cambio y lo aceptan como un medio de crecimiento organizacional. MBO estimula el cambio como las personas piensan y actúan colectivamente. Son innovadores, dinámicos y abiertos al cambio en comparación con el sistema tradicional donde los gerentes superiores introducen el cambio y otros lo implementan.
Henry L. Tosi y Stephen J. Carroll realizaron una encuesta a los gerentes y destacaron las siguientes ventajas de un programa de MBO bien organizado:
1. Permite a las personas saber lo que se espera de ellos.
2. Ayuda a la planificación al hacer que los gerentes establezcan metas y fechas objetivo.
3. Mejora la comunicación entre directivos y subordinados.
4. Hace que las personas sean más conscientes de los objetivos de la organización.
5. Hace que el proceso de evaluación sea más equitativo al centrarse en logros específicos. Permite a los subordinados saber qué tan bien están haciendo en relación con los objetivos de la organización.
Informe del proyecto # 8. Limitaciones de MBO:
Las limitaciones de MBO pueden ser:
yo. Limitaciones inherentes al enfoque y
ii. Limitaciones derivadas de la aplicación del enfoque.
yo. Limitaciones inherentes al enfoque:
1. Recursos (tiempo, dinero y esfuerzo):
No todos los superiores y subordinados tienen conocimiento sobre el concepto de MBO y, por lo tanto, tienen que adquirir la habilidad para aprender a trabajar colectivamente en el proceso de establecimiento de metas. Esto requiere tiempo, dinero y esfuerzo por parte de superiores y subordinados. Estos problemas surgen solo en las etapas iniciales de MBO. Una vez que los miembros aprenden a trabajar en participación unos con otros, estos problemas desaparecen.
2. Enfoque ilusorio:
El enfoque parece ser una ilusión, ya que el establecimiento de objetivos generales y personales presupone que si cada individuo completa su parte del trabajo, llevará al logro de los objetivos generales. Ignora el hecho de que las metas de los individuos pueden diferir entre sí y, por lo tanto, es necesario estudiar el impacto de una meta individual sobre la otra. El establecimiento de objetivos individuales también debe considerarse junto con el establecimiento de objetivos grupales.
ii. Limitaciones que surgen de la implementación del enfoque:
1. Uso inadecuado:
MBO está estableciendo metas por parte de los gerentes y subordinados conjuntamente y evaluando el desempeño de los subordinados. No hace hincapié en las formas de lograr los objetivos. El éxito no se puede lograr a menos que los procedimientos, horarios y programas se diseñen de manera que cada empleado sepa no solo qué hacer, sino también cómo hacerlo.
2. Falta de conocimiento:
Para que los MBO sean efectivos, los gerentes y empleados deben tener un conocimiento completo de la estructura, los objetivos y las políticas de la organización pero, desafortunadamente, no todos los empleados tienen este conocimiento. Si se establecen objetivos sin una comprensión racional y científica de la estructura de la organización y los objetivos estratégicos, el proceso de planificación puede fallar.
3. Ignora la perspectiva a largo plazo:
Los críticos afirman que la MBO generalmente establece objetivos a corto plazo, generalmente de un año, y, a menos que los gerentes prevean la idoneidad de estos objetivos para lograr los objetivos a largo plazo, la técnica no cumple su objetivo. Las metas deben ajustarse al entorno cambiante en el futuro porque cada vez que hay un cambio, no es fácil, de hecho, no es posible cambiar los objetivos.
4. Efecto Zeigarnik:
El psicólogo, B. Zeigarnik introdujo este efecto que se refiere a la fuerza que impulsa a una persona para lograr sus objetivos. Las personas con alto efecto Zeigarnik se sienten comprometidas con la organización y trabajan activamente hacia los objetivos de la organización para satisfacer su ego y sus necesidades psicológicas. Las personas con bajo efecto Zeigarnik, por otro lado, no se sienten comprometidas con estos objetivos. El MBO será ineficaz si la organización tiene personas con bajo efecto Zeigarnik.
5. Conflicto de opinión:
Es posible que las organizaciones no puedan coordinar los objetivos generales con los objetivos individuales si los superiores y los subordinados no aceptan mutuamente el proceso de establecimiento de objetivos.
6. Falta de apoyo de la alta dirección:
Cuando la implementación del programa MBO se deja únicamente a los gerentes de nivel inferior, sin la participación de la alta gerencia, el programa puede no implementarse de manera efectiva.
7. Flexibilidad para cambiar:
El programa de MBO puede requerir cambios en la estructura de la organización y las políticas operativas. Los gerentes pueden dudar en cambiar los objetivos a la luz de un entorno cambiante debido al cambio intenso en las premisas, políticas y prácticas de la organización. Si los administradores no modifican fácilmente su estructura y prácticas actuales, es posible que el programa MBO no tenga éxito.
8. No es una panacea:
La MBO a menudo se considera una panacea para los problemas organizativos, pero no lo es. A pesar de la estructura mejor diseñada de MBO, pueden surgir problemas entre los empleados o relaciones superiores-subordinadas (debido a estilos de liderazgo inadecuados o habilidades motivacionales). El desempeño general de la organización puede, por lo tanto, no estar de acuerdo con los estándares planificados.
Informe del proyecto # 9. Pautas para hacer de MBO un programa efectivo:
MBO es una filosofía de gestión o una forma de pensar y no una técnica para el éxito. Requiere cambio en el sistema de valores y cultura de la organización. La gente tiene que aceptarlo como una forma de pensamiento y funcionamiento organizacional y no como una mera herramienta para lograr el éxito. Es un enfoque a largo plazo que apunta a aumentar la eficiencia de la organización. Sus limitaciones derivan de la manera en que se implementa u opera este enfoque.
Las siguientes pautas pueden hacer de MBO un programa efectivo:
(i) Apoyo a la alta dirección:
Los altos directivos no solo deben enmarcar los objetivos y dejar sus logros a los gerentes operativos. Deben revisar continuamente el trabajo de los gerentes operativos, guiarlos y apoyar el programa para que continúe.
Los subordinados tendrán un enfoque positivo hacia el MBO si los gerentes lo ven como un medio positivo para lograr el éxito. Los gerentes deben decidir personalmente los objetivos con cada subordinado, evaluar su progreso periódicamente y apoyarlos eliminando sus problemas.
(ii) Entrenamiento:
La falta de conocimiento se puede superar mediante la organización de programas de capacitación y la capacitación de gerentes y subordinados para implementar el programa de MBO de manera efectiva. Los miembros deben comprender que el MBO es un medio, no el fin. Puede producir resultados si su propósito está claramente definido y se adoptan técnicas apropiadas para lograr ese propósito.
La capacitación puede hacer que las personas entiendan el concepto y la filosofía de MBO. Aporta cambios en la actitud o el comportamiento de las personas y, a través de ellos, cambios en la estructura de la organización. El cambio en el comportamiento crea una nueva autoridad: las relaciones de responsabilidad y las personas aprenden a adaptarse entre sí en sus nuevos roles.
(iii) Propósito de la OBM:
Los objetivos se deben enmarcar después de una comprensión y un consenso exhaustivos entre los gerentes en todos los niveles, ya que los objetivos claramente definidos ayudan a establecer estándares de desempeño alcanzables.
Los estándares bien definidos ayudan en:
(i) Hacer planes a largo plazo,
(ii) Evaluación del desempeño, y
(iii) Mejora de la productividad.
Un claro propósito del hecho de que la OBM es el medio para lograr estos objetivos hace que su implementación sea efectiva.
La claridad en el propósito permite a la organización mejorar la productividad y la supervivencia en el entorno de amenaza y competencia.
(iv) Retroalimentación:
Los gerentes principales establecen los objetivos (aunque en consulta con los gerentes de nivel inferior) y revisan regularmente el desempeño (por ejemplo, trimestral) de los subordinados para asegurarse de que está en conformidad con el desempeño planificado.
La retroalimentación promueve la autodirección y el control. Proporciona una dirección para mejorar el rendimiento. Proporciona insumos importantes para la gestión estratégica, ya que ayuda a llenar los vacíos entre el estado actual y el estado deseado. Las brechas en 'dónde estamos y hacia dónde queremos ir', 'lo que somos y en lo que queremos convertirnos' se pueden llenar a través de la autoevaluación que se facilita a través de MBO. La retroalimentación proporciona un entorno de asesoramiento periódico, evaluación del rendimiento y aprendizaje sostenido.
(v) Participación:
Si bien el enfoque de la OBM para el proceso de establecimiento de objetivos implica la participación de los subordinados, el grado de participación debería aumentar y se debería alentar a los subordinados a que definan activamente y alcancen sus objetivos individuales y organizacionales.
Debe existir una comunicación bidireccional efectiva entre superiores y subordinados. La participación promueve el compromiso y la identificación de objetivos individuales con los objetivos de la organización. Conduce a niveles de rendimiento aceptables para ambos, tanto para superiores como para subordinados.
Aunque la participación es deseable, debe determinarse la medida en que los subordinados deben y están dispuestos a participar. La participación implica la rendición de cuentas y la evaluación del desempeño de los subordinados. Ya sea que tengan o no el tipo correcto de habilidades y conocimientos para que la participación sea significativa, debe asegurarse que estén preparados para la autoevaluación a través del mecanismo de retroalimentación y la aceptación de la responsabilidad por el desempeño negativo para que la MBO sea efectiva.
(vi) Coordinación interdepartamental:
MBO promueve el compromiso entre los miembros para rendir al máximo potencial. Las personas están listas para asistir a los programas de capacitación para introducir cambios de comportamiento y actitud dirigidos al crecimiento organizacional. El compromiso también se promueve a través de la identificación y participación en el sistema organizativo. A veces, el compromiso excesivo conduce a la competencia.
Las personas se enfocan en objetivos individuales o departamentales y compiten por los escasos recursos organizacionales. El éxito de la MBO requiere la cooperación interdepartamental, donde cada individuo se da cuenta de que los esfuerzos coordinados de todos los individuos y los departamentos no conducen al éxito organizacional.
Debe haber objetivos coordinados y no competidores para los departamentos respectivos. Debe haber una evaluación periódica del desempeño para garantizar que el desempeño general no esté subordinado al desempeño individual.
